中国海洋大学考研企业战略管理
企业战略管理
第一章：战略管理过程
第一节：企业远景与使命
一、 企业的远景：
（一） 企业的远景的概念
企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
（二） 企业的远景的要素：
（1） 界定企业的当前任务
（2） 决定企业的发展方向
（3） 界定实现发展规划的具体步骤
（4） 确定衡量效益的标准
（5） 界定企业远景的特殊性
（三） 企业远景的沟通（作用）
（1） 公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来任务结构有一个清晰的认识
（2） 降低由于缺少企业远景而给公司管理决策上所带来的风险
（3） 底层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略
（4） 激励公司的员工竭尽全力为公司的远景作出自己的贡献。
二、 企业使命
（一） 概念
企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
（二） 企业使命的界定
（1） 顾客的需求
（2） 顾客群
（3） 满足顾客的需求方式
（三） 企业业务界定的范围
所不同的是，企业远景所要界定的是企业未来的业务范围，二企业使命所要界定的企业已有的业务。
（四） 企业使命的表述
1、 企业定位
2、 企业理念或企业信念
3、 公众形象
4、 利益群体
企业要满足各种需求，应做好以下工作：
1、 判定要求者
2、 了解要求的内容
3、 协调各种需求
4、 协调企业使命形成要素之间的关系
第二节 企业目标
一、 企业目标的概念
企业目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。
由四个部分组成：(1)目的，这是企业期望实现的标志（2）衡量实现目的的指标（3）企业应该实现的指标（4）企业实现指标的时间表
二、 企业目标体系
（一） 战略目标
（二） 财务目标
（三） 长期目标
（四） 年度目标
三、 目标体系的制定（标准）
（一） 适合性
（二） 可衡量性
（三） 合意性
（四） 易懂性
（五） 激励性
（六） 灵活性
第三节 企业战略
一、 企业战略的概念
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。
二、 战略与目标
1、企业战略的概念来源于企业的经营活动的实践。
2、广义的战略定义中，战略的概念包含着企业的目的。
3、狭义的战略定义认为，企业的目的的确定过程与战略制定过程虽然有联系，但它们是两个截然不同的
过程。
4、战略概念上，广义与狭义的区别主要有两点：
（1）战略概念的广度
（2）战略的构成要素
三、战略的构成要素
（一）经营范围
（二）资源配置
（三）竞争优势
（四）协同作用
战略的构成要素有两重意义：
1、 认识构成要素对企业效能和效率的影响
2、 使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次战略之中。
第四节 企业战略的层次
一、 公司战略
特点：1、从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展、整体性的、长期的战略行为。
2、 从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
3、 从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。
二、 业务战略（经营单位战略）
从战略构成要素的角度看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中最重要的组成部分。
业务战略与公司战略的区别：
1、 公司战略是有关企业全局发展的、整体的、长期的战略计划、对整个企业的长期发展长生深远的影响；而业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，智能在一定程度上影响公司战略的实现。
2、 公司的占率形成的主要参与者是企业对策高层管理者，而业务战略形成的参与者主要是具体各业务部或子公司的经理。
三、 职能战略（职能层战略）
职能战略与公司战略之间的区别
1、 期限
2、 具体性
3、 职权与参与
四、 企业战略与效能和效率的关系
公司战略和业务战略要注重的是改进效能的问题，即做正确的事情，而职能战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。
第二章 行业与竞争分析
第一节 企业宏观环境分析、
企业宏观环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。
一、 政治和法律环境
二、 经济环境
三、 科技环境
四、 社会文化环境
五、 自然环境
第二节 行业经济特性与成功关键因素
一、 行业组织
二、 行业的经济特性
对于企业所在的行业，可以定义为是由一些公司构成的一个群体
（一） 市场规模
（二） 竞争地域范围
（三） 师承增长率
（四） 行业目前在寿命周期中所处的阶段
（五） 行业内公司的数量及其相对规模
（六） 顾客
（七） 纵向整合的程度
（八） 行业进入和退出的难以程度
（九） 技术和革新的发展趋势
（十） 产品特性
（十一） 规模经济
（十二） 经验曲线效应
（十三） 荷叶的获利能力
（十四） 行业需求的稳定性
（十五） 行业曾峥的潜力
（十
六） 行业的演变
三、 行业成功关键因素分析
（一） 基本原理
成功关键因素分析就是通过识别各成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞争者之间竞争力量的强弱，企业所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略提供依据。
（二） 基本步骤
1、 识别行业或企业的成功关键因素
2、 确定成功关键因素的权数
3、 确定各成功关键因素的评价值
4、 将各关键要素的评价值与相应权数相乘并加总
第三节 经验曲线、规模经济与范围经济
一、 经验曲线
（一） 是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
（二） 基本原理（原因）
1、 劳动的效率
2、 工艺的改进
3、 产品的改善
（三） 绘制时，最困难的是收集数据
二、 规模经济
（一） 是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳动的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
（二） 经验曲线与规模经济的区别
1、 经验曲线导致成本下降的原因是在一定时间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。
2、 在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，生产产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本减少，而经验曲线导致成本下降的原因是，企业在管理上取得了明显的效果。
三、 范围经济
是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。
第四节 行业竞争力分析
在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者，替代品，购买者，供应者以及行业中现有的竞争者间的抗衡，彼此之间相互作用。
第五节 行业内部战略群体分析
行业内部战略群体分析是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系以及群体内企业间的关系，从而进一步认识行业及其竞争的状况。
一、 战略群体的概念
是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。（有图）
二、 战略全体的特性
（一） 纵向一体化程度不同
（二） 专业化程度不同
（三） 研究开发重点不同
（四） 推销的重点不同
三、 战略群体内的竞争
四、 战略群体间的竞争
五、 战略群体图的适用性
一般来说，在行业群体图上，战略全体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。两个相距最近的群体之间的竞争也较为激烈。相距较远的战略群体内的成员企业几乎没有什么竞争。
第三章 企业资源与能力分析
第一节企业的资源与价值
一、 企业的资源的概念
1、 有形资产
2、 无形资产
3、 组织能力
二
、 价值和经济的附加值
（一） 价值
公司创造的价值的数量取决于它的成本定位、以及产品和服务的差别化定位。
（二） 经济附加值
是指公司税后经营业利润减去全部资本成本后的净值。
三、 有价值的资源是竞争优势的来源（判断标准）
1、 资源的稀缺性
2、 资源的不可模仿性
四、 公司的核心能力
是由普拉哈拉得和哈默提出的
（一） 核心能力的概念
就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
（二） 核心能力的形式
一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种狠心能力
第二节 SWOT分析法
一、 基本原理
是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行同评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。
二、 分析法的应用
SWOT中最核心的部分是评价公司的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁，并做出决策，即在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。（矩阵图）
第三节 投资组合分析
一、 波士顿矩阵
（一） 基本原理
企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，该项业务能够为企业产生的现金流越大。而市场增长率越高，则表明企业获取更多市场份额的机会越大，企业获取利润的现金投入的需求也越大。
（二） 矩阵图解（略）
（三） 分析方法（略）
（四） 波士顿矩阵的贡献
1、 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金
2、 波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简明的效果。
（五） 波士顿矩阵的局限性
1、 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。
2、 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、 波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。
4、 企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。
二、 通用矩阵
（一） 分析原理
在练歌坐标轴中间增加了中间等级，增多了战略的变量。九个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，是企业可以更为有效地分配其有限资源。
（二） 矩阵图解（略）
（三） 分析方法
横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业的吸引力。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与
行业规模成正比。圈中扇形部分表示某项业务所占有的市场份额。
（四） 通用矩阵的局限性
通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。
三、 产品/市场演变矩阵（图）
（一） 基本原理
针对通用矩阵的局限性，设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价的经营状况。
（二） 圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形部分表示企业某项经营业务的市场占有率。
（三） 分析方法
纵轴表示产品/市场发展阶段
横轴表示竞争地位
四、 三种矩阵的选择（影响因素）
（一）企业如果测定其总体投资组合
则应选择波士顿矩阵
（二）企业如果需要着重分析某项或某些经营业务
则选择通用矩阵或产品/市场演变矩阵
1、 企业的类型：
小型多种经营企业一般多采用产品/市场演变矩阵，大型多种经营企业多运用GE矩阵
2、 经营业务的集中程度：
企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果企业业务集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则应该选用产品/市场演变矩阵。
最后，还有两类不适合上述三种矩阵来分析企业的总体战略。一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业，另一类是主要经营业务密切相关的主导产品系列的企业。
第四节 企业的价值链
一、 基本原理
企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。（图）
价值链将企业生产经营活动分成主体活动和支持活动两大类
（一）主体活动
1. 内部后勤
2. 制造
3. 外部后勤
4. 市场营销
5. 售后分无
（三） 支持活动
1、 采购管理
2、 技术开发
3、 人力资源管理
4、 基础结构
二、 构造价值链（略）
三、 价值链的内在联系
最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系
（一） 形成价值活动间联系的原因
1、 同一功能可以以不同的方式实现
2、 通过支持活动保证主体活动的成本或效益
3、 以不同的方式实现质量保证功能
（二） 内在联系形成竞争优势的方式
1、 最优化2、协调
四、 简直链间的联系
最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商或销售渠道价值链之间的联系。
第四章 竞争战略
第一节 一般竞争战略
一、 一般竞争战略的概念
是指无论是在什么类型的行业里，企业都可以采用的竞争性战略。
三种一般竞争战略，即成本领先战略没差别化战略和重点集中战略。（图）
第二节 动态竞争战略
一、 进攻战略
二、 防御战略
三
、 先动优势与劣势
四、 标杆学习
第三节 互联网条件下的竞争战略
一、互联网创立了新的观念
（一）打破旧的边界观念
（二）建立新的核心能力
（三）形成柔性组织结构
二、互联网改变了竞争环境
（一）互联网加剧了不同地域间的竞争
（二）互联网改变了行业的竞争力结构
（三）互联网重构了企业的价值链
三、互联网改变了管理模式
四、互联网条件下的战略选择
（一）IT系统集成供应链管理
（二）营销、沟通、服务一体化管理
第五章 不同行业的竞争战略
第一节新型行业中的竞争战略
新型行业的特点
技术与战略的不确定性
行业发展的风险性
新型行业中公司面临的关键问题和挑战
面临的关键问题
1、 如何为业务的初创和初始运作筹集资金
2、 要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势
面临的挑战
1、 企业所在的市场是新的、尚未成型。
2、 多数技术诀窍是企业在内部开发出来的，通常是专有的，受到严密的保护，以获得和保护竞争优势。
3、 集中相互之间存在竞争的技术哪一种将获胜、哪些产品属性将获得够冒着最大限度的青睐是不确定的。
4、 新型行业进入壁垒一般比较低。
5、 很多潜在的购买者期望第一代产品能够得到很快的改善，所以他们会将购买延迟到该产品与服务所涉及的技术或产品设计更为成熟的时候
6、 由于行业过新，行业生产链上的各种活动都会具有不确定性，就会直接影响到企业价值链上的其他活动。
三、 行业的战略选择（考虑因素）
促进行业结构形成
改变供应商和销售渠道
正确对待行业发展的外差因素
适应转变的流动性障碍
适当的进入时机
第二节 成熟行业中的竞争战略
正在成熟行业的特点
低速增长导致竞争加剧
注重成本和服务上的竞争
裁减过剩的生产能力
研究开发、生产、营销发生变化
行业竞争趋向国际化
企业间兼并和收购增多
行业的战略选择
（一） 缩减产品系列
（二） 加速创新
（三） 降低成本
（四） 提高现有顾客的购买量
（五） 发展国际化经营
第三节 衰退行业中的经营战略
一、 衰退行业的特点
（一）衰退原因多样化
1、技术替代
2、需求转移
3、人口因素
（二）衰退的方式和素服不确定
（三）形成新的需求结构
（四）退出障碍的影响
二、行业的战略选择
1、定位战略
2、领先战略
3、回收战略
4、放弃战略
三、衰退行业中的战略主题
（一）充分利用和挖掘正在成长的细分市场
（二）通过改善质量和革新产品形成差别化
（三）不懈地追求降低成本
第三节 分散行业中的竞争
战略（集中小型企业）
二、 行业分散的原因
（一） 进入障碍低
（二） 缺乏规模经济
（三） 产品的差别化高
（四） 讨价还价能力不足
（五） 运输成本高
（六） 市场需求多样化
（七） 行业初期阶段
（八） 产品/服务趋向国际化
行业的战略选择
（一） 连锁经营
（二） 特许经营
（三） 横向整合
（四） 重点集中在细分市场上
战略运用的难点
（一） 避免全线出击
（二） 避免随机性
（三） 避免过分集权化
（四） 避免对新产品做出过度反应
第五节 经营单位的投资战略
三、 投资战略的基本形式
投资战略是指企业或经营单位根据在自身经营组合的性质和水平，在人力、财力、物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。
企业应从其在行业中的竞争地位以及所在行业的寿命周期阶段两个因素出发，准确地选择适应自己条件的投资战略。
三、 六种投资战略供企业选择（图）
1、 增加市场份额战略
2、 增长战略
3、 盈利战略
4、 市场集中和资产减少战略
5、 转变战略
6、 财产清算和撤退战略
第六章 跨国经营战略
第一节 国家竞争优势的分析
四、 企业进入国际市场的动因
（一） 为企业的生产或者服务寻求新的顾客
（二） 充分降低成本
（三） 充分利用企业的能力和资源强势
（四） 在其他国家可以获得宝贵资源
（五） 在更广泛的市场基础上分散商业风险
二、国际竞争特有的形式性因素
（一） 国家之间的成本变动
（二） 外汇汇率的波动
（三） 东道国贸易政策
四、 国家竞争优势的分析模型
企业在国际化经营那个中所遇到的国家的竞争环境主要由四大因素构成，这些因素可以促进或阻碍一个国家建立自己的竞争优势。
（一） 要素禀赋
（二） 需求状况
（三） 相关行业和支持行业
（四） 公司的战略结构和竞争
第二节 国际市场的进入模式
市场进入模式主要回答两大问题，一是产销活动的布局问题。二是产销活动的控制问题。
根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国外市场的模式一般有：
一、 出口
（一） 企业出口的阶段性
（二） 间接出口
是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。
（三） 直接出口
是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外顾客。
二、技术授权
是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必须的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。
三、特许经营
技术授权时制造业最追求的战略，而特许
经营主要是服务业追求的战略。
四、合资经营
是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同组成的具有法人地位的企业。
五、 国外独资经营
六、 企业进入模式
（一） 管理合同
（二） 国际分包合同
（三） 工程承包合同
第三节 国际化经营的战略类型
四种类型（图）
一、 国际战略
是指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值的举措。
二、多国本土化战略
企业将在不同国家的市场上，提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。
三、全球战略
全球低成本战略
全球差别化战略
全球重点集中战略
四、 跨国战略
显著特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性。
跨国多元化经营的出现
多元化跨国公司的竞争优势
第七章 公司战略与优势
第一节公司战略的形成
一、 公司战略形成的过程
制定进入新的经营领域的步骤
提高所进入的经营领域的联合业绩
实现相关业务单元的协同作用
建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元
二、公司进行多元化的内部原因
（一）实现企业的规模经济
（二）在众多企业中形成与范围经济
超范围经济是指公司同时生产和出售多种产品的成本会低于单独生产和出售同样数量的单一产品的成本的现象。
建立进入障碍
增加对市场的控制能力
降低经营风险
保证产品和服务质量
促进企业加强内部管理
纠正企业目标差距
三、公司进行多元化的外部原因
产品需求趋向停滞
市场的集中程度
需求的不确定性
五、 公司战略的基本框架
进入新行业的战略、
相关多元化战略、
不相关多元化战略、
剥离和清算战略、
转变、战略、重组战略、
跨国多元化战略、
合作战略
前三种是进入多元化经营的三种方式：后四种是将强已经实行多元化经营的公司的地位和业绩的战略。
第二节 进入战略
企业要进入一个新的领域，首先要考虑两个问题：一个是进入哪个行业的业务经营领域；二是进入的方式
一、 内部创业
是指企业通过内部的研究开发，创造出不同于企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。
（一）内部创业战略的应用条件
（二）内部创业战略的特性
1、时间性
2、进入规模
（三）内部创业战略的成功与失败
二、合资
三、整合战略
企业整合，是指企业在同一行业生产链上不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同昂也同一阶段上一体化活动。
（一） 企业整合战略的类型
纵向整合战略
横向整合战略
同心性整合战略
多元化整合战略：一种是紧密型整合；一种是松散型整合
（二） 企业整合过
程
第三节 企业并购
一、 企业并购的含义与类型
企业并购的含义
包括企业兼并、企业收购与企业划转
（二）企业并购的意义
一方面通过并购其他企业，企业可以迅速进入另一行业，获得新的经营资源，扩大经营规模、开拓新的市场。
另一方面，被并购的企业可以用不需要的经营资源换取因的资金，并可通过把不需要的经营单位出售来调整企业的结构改善企业的经营状况，把企业的人力、物力、财力投入到更有吸引力的经营领域，使企业更好地发展。
企业并购的类型（分类）
并购的对象
并购的方式
并购的方向
并购的市场
并购的资金性质
并购的出资性质
并购的出资方式
并购的关联交易程度
并购的有偿性
并购的意愿
二、 企业的并购方式
（一） 整体并购
（二） 投资控股并购
（三） 股权有偿转让
（四） 股权无偿划转
（五） 资产置换并购
（六） 二级市场并购
三、 企业的并购方向
（一）横向并购
（二）纵向并购
（三）混合并购
四、企业并购决策的基本原则
（一）企业的发展前途
（二）进入成本的检验
（三）获利能力的评估
（四）资产评估
（五）经营风险
第四节 相关多元化经营战略
一、 相关多元化的含义
相关业务，是指各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值的竞争性联系
相关多元化经营，是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。
三、 战略匹配与竞争优势
（一） 技术匹配
（二） 运作匹配
（三） 市场匹配
（四） 管理匹配
四、 相关多元化的形式（略）
第五节 不相关多元化战略
一、 不相关多元化的条件
企业进入兼并时，可以考虑这样两种目标公司：
1、 资产被低估的公司
2、 财务困难的公司
二、不相关多元化的优势
1、经营风险可以在一系列不同行业里获得分散。
2、通过向有利润前景的行业进行投资，可以最大限度地发挥企业的财力资源。
3、可以更加稳定企业的获利能力
三、不相关多元化的劣势
1、正确评价每项业务的难度
2、企业总体绩效差
3、很难证明利润的稳定性
四、不相关多元化与股东价值
在创造股东价值方面，相关多元化是一种战略驱动方式，而不相关多元化基本是一种财务驱动方式。
第六节 合作战略与竞争优势
一、 合作战略的含义
合作战略实际上就是企业形成的战略联盟
二、合作战略的目的
1、进行技术合作或者合作开发有前途的新产品
2、提高供应链的效率
3、获得产品和市场营销方面的规模经济
4、填补它们在技术和制造技能方面的缺口
5、获得或改善市场准入
三、合作战
略的优势
企业之间建立起来的联盟关系，可以使各联盟公司能够利用它们的竞争能力共同对准它们的竞争对手，而不是彼此拼搏。
五、 合作战略的劣势
致命弱点是企业在关键技能和能力上长期地依赖别的公司，从而丧失自己的竞争优势。
第八章 战略的评价与选择
第一节 战略制定的程序和方法
一、 战略制定的程序
（一） 识别和鉴定企业现行的战略
（二） 分析企业外部环境
（三） 测定和评估企业自身素质
（四） 准备战略方案
（五） 评价和比较战略方案
（六） 确定战略方案
二、制定战略的方法
（一）自上而下的方法
（二）自下而上的方法
（三）上下结合的方法
（四）战略小组的方法
第二节 战略评价
一、 识别当前的公司战略
二、检验行业吸引力
三、检验竞争力
（一）相对市场份额
（二）成本的竞争能力
（三）质量和服务上的能力
（四）讨价还价的能力
（五）技术和革新能力
（六）经营业务与行业成功关键因素的匹配能力
（七）品牌与信誉
（八）相对于竞争对手的获利能力
四、检验战略匹配
五、检验资源匹配
（一）财务资源的匹配关系
（二）管理资源的匹配关系
六、根据历史业绩与未来业绩排序
七、确定资源配置顺序与战略方向
八、制定新的公司战略
第三节 战略选择
一、 制定战略选择的领域
（一） 社会领域
（二） 经营领域
（三） 竞争领域
二、影响战略选择的行为因素
（一）过去战略的影响
（二）企业对外界的依赖程度
（三）对待风险的态度
（四）时间因素
（五）竞争者的反应
三、战略选择矩阵（图）
四、战略聚类模型（图）
第九章 战略的事实与控制
第一节 战略制定与实施的管理
战略实施是战略制定的继续，即企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行为。
一、 战略问题的诊断（图）
通过讨论，企业可以清楚地看出两点：第一，战略实施与战略制定同样重要。
第二，如果战略实施无效，也很难潘丹企业所制定战略的质量
二、战略变化的分析
（一）原有战略
（二）常规战略变化
（三）有限战略变化
（四）彻底战略变化
（五）企业转向
第二节战略计划于实施模型
战略计划是指将企业视为一个整体，规定在3到5年期限内，所要达到的经营目标的一种长期规划。
一、 战略计划于长期计划的区别
（一） 两者对未来看法不同
（二） 两者制定过程不同
二、战略计划的目的
1、降低企业分先的保护性目的
2、提高企业成功程度的保证性目的
三、战略计划的作用
（一）战略计划是指导战略管理的重要
过程
（二）战略计划是所有管理人员的职能
四、战略计划系统的设计
（一）影响战略计划系统设计的因素
1、企业的规模
2、管理风格
3、生产过程的复杂程度
4、企业环境的复杂程度
5、企业面临问题的性质
此外，还有战略计划的目的，改变组织结构的能力，有效制定计划的信息。
（三） 战略计划的制定程序
在多种经营的大型企业里一般具有三个管理层次，即总部、事业部与职能部门
五、企业任务说明说
（一）概念：用来回答企业处在什么经营领域、企业服务的顾客是谁、企业为什么要存在等问题，以强化企业的目的感。
（二）要素：1、企业目标
2、经营理念
3、产品、市场与技术
4、自我观念
5、公众的形象
六、战略实施模型
1、指挥型
2、变革型
3、合作型
4、文化型
5、增长型
七、应变计划
企业选定了可以实施的战略以后，还应制定经营战略的应变计划。当战略依据的假设条件发生变化时，或者当战略没有能够产生出预期的结果时，企业则应该采用这一应变计划。
第三节 战略控制类型与过程
一、 控制的层次
1、 组织控制
2、 内部控制
3、 战略控制
二、战略控制的性质与原则
（一）战略控制的必要性
战略控制是指监督战略实施进程，即使纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。
（三） 战略控制的基本原则
1、 领导与战略相适应
2、 组织与战略相适应
3、 执行计划与战略相适应
4、 资源分配与战略相适应
5、 企业文化与战略相适应
6、 战略具有可行性
7、 企业要有战略控制的预警系统
8、 严格执行完整的奖惩制度
（四） 战略控制的特点
1、 考虑外部环境
2、 是总体控制
3、 依据是企业的总体目标
4、 既要保持稳定性，又要灵活性
5、 根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性。但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。
三、战略控制类型
（一） 回避控制问题
（二） 具体活动控制
（三） 成果控制
（四） 人员控制
四、 战略控制的选择因素
（一） 控制的要求
（二） 控制量
（三） 控制成本
五、 控制方式的可行性
1、 正确性
2、 精确性
3、 及时性
4、 客观性
六、 控制方式的选择（图）、
七、 战略控制过程
（一） 确定绩效标准
（二） 衡量实际效益
（三） 评价实际效益
（四）反馈与纠正措施
第十章 战略与组织结构
第一节 公司治理结构
一、 公司治理结构的概念
（一） 公司治理结构的基本定义
一般是指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成的一种组织
结构。
（二） 有关公司治理结构含义的不同理解 （具有代表性的观点有：）
1、 强调公司治理结构的相互制衡作用
2、 强调企业所有权或企业所有者在公司治理中的主导作用
3、 强调利益相关者在公司治理的权益要受保护
4、 强调市场机制在公司治理中的决定作用
二、董事会的构成与职能
董事会是资本的提供者与使用者之间的桥梁，其主要作用，就是代表股东监督公司的管理
（一） 董事会的构成
内部董事和外部独立董事
（二） 董事会的职能（略）
（三） 董事会委员会的类型（略）
第二节 组织机构与战略的关系
一、 组织结构服从企业战略
二、 企业发展阶段与结构
（一） 增大数量战略
（二） 扩大地区战略
（三） 纵向整合战略
（四） 多种经营战略
三、 战略的前导性与机构的滞后性
（一） 战略前导性
是指企业战略的变化快于组织机构的变化
（二） 机构滞后性
是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度
第三节 组织结构的设计
组织设计有两项基本要求，即分工和协调。
一般来讲，在设计组织结构时要考虑一下7个关键因素：
一、 企业战略
二、 工作专门化
是将企业的工作任务划分为若干环节的构成，就是说，要是企业每个人专门从事生产经营的一部分，而不是全部活动，从而降低活动成本。
三、 部门化
四、 命令链
时一种不间断的权力路线，从组织最高层想最低层延伸，澄清谁向谁报告工作，谁对谁负责的问题。
五、 控制幅度
六、 集权与分权
七、 正规化
第四节 组织结构的类型
一、 组织结构的构成要素
组织结构，是指组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。
（一） 分工
（二） 整合
二、 纵向分工的组织结构
（一） 高长型组织结构
（二） 扁平型组织结构
三、 横向分工的组织结构
（一） 简单直线式结构
（二） 职能结构
（三） 事业部结构
（四） 战略经营单位结构
（五） 矩阵组织结构
四、 新型的组织结构
（一） 团队结构
（二） 虚拟组织
（三） 无边界组织
五、 组织结构的基本协调机制
（一） 相互适应，自行调整
（二） 直接指挥，直接控制
（三） 工作过程标准化
（四） 工作成果标准化
（五） 技能与知识标准化
（六） 共同价值观
第十一章 战略与企业文化
第一节 企业文化的概念
一、 文化的概念
文化通常是指人民群众在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。
二、 企业文化的概念
广义企业文化的观点认为：企业是企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和。
狭义的企业文化概念只
包括企业的思想、意识、观念以及与之相适应的应为模式。
三、 研究文化的原因
1、 企业文化从宏观的角度描述了组织成员共享的价值观，思想意识等，有助于企业制定与实施战略
2、 企业文化描述了组织的现实，保证企业效率
3、 运用文化研究组织是一种依次递进的战略方法，找出组织内部正在进行的事物。
四、 企业文化的分析方法
1、 分析组织内新成员被原有全体同化的过程与内容。
2、 分析企业在历史上对重大的经营时事件的反应。
3、 分析企业组织内“文化创造者”或“推进者”的信念、价值观和行为准侧。
4、 与组织成员共同分析出现的异常现象或特征，揭示基本假设。
第二节 企业文化的构成要素
一、 共同价值观
二、 行为规范
三、 形象和形象性活动
第三节 战略与企业文化的关系
一、 企业文化是企业战略的基石
（一） 文化为战略的制定提供成功的动力
（二） 文化是战略实施的关键
（三） 文化是战略控制的“软性粘合剂”
二、 文化是维持战略优势的条件
三、 文化与战略的适应和协调
第三节 战略与文化关系的管理
一、 以企业使命为基础
二、 加强协同作用
三、 根据文化的要求进行管理
四、 重新制定战略
第四节 企业文化的再造
就是要求企业能够审时度势，根据一定的设计原理，设计出符合企业环境与经济形势的基本文化。
一、 企业文化再造的原理
二、 动因
（一） 内部动因
1、 资产重组
2、 企业改组
3、 股票上市
4、 经营理念
5、 危机事件
（二） 外部动因
1、 推出新产品
2、 市场定位战略
3、 多元化经营战略
4、 近距国际市场
三、 企业文化再造方式
1、 对原有的文化不断充实，不断完善的渐变过程
2、 革新、重建，以全新的面貌形成新的企业文化和企业理念
四、 企业文化再造程序
（一） 企业文化发展规律
（二） 企业文化再造的基本程序
1、 调查研究
2、 定格设计
3、 实践巩固
4、 完善提高