企业战略思想

1什么是企业战略专家

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。 以企业战略为研究对象，在该领域有突出成就的人士称为企业战略专家

2 战略结构概述

战略结构(Strategic Architecture)是Hamel 和Prahalad 为了制定战略而提出来的概念，他们把公司将其现有的核心竞争力转换成未来竞争优势的战略制定过程称为战略结构。设计战略结构的目的不是要在眼前的市场上实现收益或股东权益最大化，而是要通过识别和整合现有的竞争力，捕捉未来市场机会，为将来实现收益最大化做准备。战略结构是一个广泛的机会和路线计划，它描绘了公司迈向未来竞争目标的路线图，这些目标也许在未来的几年内也难以实现。战略结构不仅提出了公司未来要实现的宏伟目标，而且要提供达到这些目标的路径。

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战略结构的运用

运用战略结构制定公司战略的前提是确定公司目标。公司目标可以分为资源目标(Resource Objects)、行为目标(Action Objects)和动机目标(Intent Objects)。资源目标是公司在某种战略模式下运营的能力和资源，包括竞争力目标、能力目标和战略资产目标。竞争力是公司内可识别的各种技能和技术的集合，它反映了公司的集体学习能力。能力是有助于公司战略实现的过程、活动、任务、技术等的有机组合，是战略性的组织运作过程的集合。战略资产包括有形资产和无形资产。Collis 和Montgomery 认为公司的有形资产和无形资产均可发挥战略性的关键作用。

活动目标包括战略创新活动和经营流程。战略创新活动是指为实现战略运作而进行的引导性项目和活动，流程则是指运用公司资源为顾客创造利益的企业经营活动，是构成顾客价值链的各种活动的有序组合。为获取竞争优势，这些活动要么不同于竞争对手，要么以更有效的方式来组织。

动机目标体现了战略结构所期望的结果，它包括顾客价值取向(Customer Value Proposition) 、经济价值取向(Economic Value Proposition ) 和战略价值取向(Strategic Value Proposition) 。顾客价值取向是隐藏在顾客购买行为背后的动机。为了建立战略结构，必须清楚顾客在为何种价值掏腰包。经济价值是指预期能够增加股东财富的某种特定结果。公司不仅要关心产品的市场份额与增长，而且必须为

股东创造价值。战略动机的概念是Hamel 和Prahalad 于1989年提出来的。它是公司的非对称战略竞争目标，隐藏于战略背后，贯串于公司文化和经营全过程，作为一个动机性因素发挥作用。战略动机取向目标简明扼要地提出了公司在既定的竞争市场中的定位，阐释了公司的战略动机，反映了公司战略动机的结果。

目标界定之后，即可建立战略结构。建立战略结构的目的就在于创造一个能够将公司现有的竞争力转化为它所期望的能在未来市场上实现的外部价值目标的路线图。

运用Hamel —Prahalad 的战略结构方法制定战略时有两大问题，一是无法实现战略结构在公司内的有效沟通，从而无法实现战略认同；二是公司战略理念在战略实施中难以转化为具体的行动，不能实现相关的资源配置。解决问题的关键是打破战略制定与战略实施管理之间的鸿沟，从共同的战略目标出发，同时建立战略结构和战略控制体系，实现战略制定与实施和控制的有机衔接。平衡计分卡和关键成功要素方法为实现这种衔接提供了有力的工具。

3认识学派(Cognitive School)——认为战略制订是个思维的过程

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认识学派简介

认识学派（The Cognitive School）又称认知学派，成立于1940年代末期，代表人物有：赫伯特·西蒙。

认识学派最早起源于Simon 等的研究，形成于20世纪80年代中后期。该学派认为：认识是无序的；认识是信息处理的过程；认知是制图过程；认识是概念形成过程；认识是构建过程。认识学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑，从这个意义上讲，该学派研究内容对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究贡献是有限的。

认识学派从认知心理的角度出发，认为战略制定不仅是一个理性思维的过程，而且也包括一定的非理性思维，并且后者常常更为重要。因而，战略的形成是一个精神活动过程。

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认识学派的理论观点

认识学派认为战略形成过程是一个认识的基本过程，它是沟通较为客观的设 计、计划、定位和企业家学派与较为主观的学习、权力、环境和结构学派 的一座桥梁。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实 质上是战略家心里的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的 信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程 中偏重实用性而不是最优化。 认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个分支，其中一派倾向于实证主义，认为知识的处理和构成是产生某种勾画世界的客观想法的

成果；而另一派认为所有的认识都是主观的，将战略作为一种对世界的解释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造；而主观一派则认为认知本身创造了世界。认识学派是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与相对主观的学习、权利、环境以及构造学派的桥梁。

认识学派存在以下几个假设：

（1）战略形成是发生在战略家心理的认识过程；

（2）战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法—概念、计划、纲要和框架；

（3）输入的信息（按照认识学派客观派的观点）在认知地图译码之前需要经过各种各样的歪曲过滤器，否则，它们仅仅（按照主观派的观点）是对想象中存在的世界的解释，看到的世界是可以构建的；

（4）作为概念，战略在初始形成时比较困难，在实际形成过程中偏重使用性而不是最优化，即使当战略不可行时，也很难改变。

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对认识学派的评价

了解认识学派研究结果的意义在于，认识学派探讨了认识过程和认识特征对战略形成的作用。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认识过程；由于战略者所处的

环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认识能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。

该学派提醒我们战略家在认识风格上存在很大的差异性，这会对他们追求 的战略产生重要的影响，我们如果了解战略形成过程，最好了解人的心理 和大脑。但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。 明茨伯格认为，战略管理在实践中而不是理论上已经充分利用了认识心理学，而认识心理学则大量地阐述了战略管理感兴趣的问题，特别是关于战略家内心概念形成的过程。但是，认识学派的研究成果虽然对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究的贡献却很有限。

4设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。它是以SWOT 分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。

1962年，钱德勒（Chandler ）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对

制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。

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设计学派的理论模型

设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT （Strength 、Weakness 、Opportunity and Threat ）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。

有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：

（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。

（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。

（3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。

（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样，“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则，就不是一个好战略”。因此，战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。同样，战略的形成模型也应当是简单的。

设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT 模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。 5计划学派简介

计划学派主要在20世纪70年代发展起来的，基本上与设计学派处于同一发展时期，是以安索夫为杰出代表。计划学派认为, 战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。 尽管计划学派对外发表的文章数以万计，但由于在理论创新上没有重大突破，只是重复设计学派的基本模式的一些观点，因而其影响力逐渐衰退。

同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上。比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对SWOT 的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。

计划学派最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：

（1）产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。

（2）增长向量，企业经营的方向和趋势。

（3）协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2＋2＞4的效果。

（4）竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学

派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。

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计划学派的理论观点

不同于设计学派的是，计划学派认为：

（1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。

（2）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人员承担实施的责任。

（3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。

在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化，条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了 57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳（Steiner ）、艾考夫（Ackoff ）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增

长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS ）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。

6定位学派概述

定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。他提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。

定位学派主要经历了三个发展高峰，尤其在20世纪80年代以后，以波特为代表的定位学派通过创建分析工具使战略分析走向了简单化、规范化的研究过程。尽管定位学派更注重外部环境分析、成熟产业研究，而相对忽视企业内部资源/能力分析以及对不成熟行业、不稳定行业、相对垄断性行业研究还不系统

定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析; 二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替

代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。

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定位学派的理论观点

波特深受以美国的梅森（Mason ）和贝恩（Bain ）为代表的产业结构学派的影响，1980年，他提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。

在这种思路下，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。 企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业

仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。 相对于战略的制定过程，该学派更集中于对战略内容（差别化，集中，低成本等）的研究上。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。 7企业家学派简介

企业家学派(Entrepreneurial School)又译创新学派、创意学派、创业学派。成立于1950年代初期，主要代表人物及著作有：奈特《企业家精神：处理不确定性》 (1967)、克林斯和摩尔《组织的缔造者》。 该学派将战略形成过程绝对地集中在个别领导者身上，最核心的概念就是远见。该学派提出了“企业家精神”与“内部企业家精神” （Pinchot ，1985）。这一学派的前提：战略是企业领导人心中一种观念，是对组织未来的远见；战略的形成最好不是一个完全有意识的过程；企业领导人一心一意发展远见；战略是可以变化的；组织同样

是可以变化的；企业家式的战略具有某种特殊的位置，这个位置不受市场竞争的冲击。不少学者认为，企业家学派使用的研究方法是很危险的，它是以企业家个人的健康和幻想作为赌注, 企业家的个人能力被过分夸大了。

企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。

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企业家学派的理论观点

该学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企 业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企 业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征 在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功 于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。这一学派核心 概念就是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是 深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑， 在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。

企业家战略的战略思考可以归纳为“向前看”、“向后看”、“向下看”、“从侧面看”、“从远处看”，最终要“看穿”。企业家学派的前提条件主要有：

（1）存在于企业领导人心中的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见；

（2）战略形成最好不要成为一种完全有意识的思维过程；

（3）企业领导人一心一意地发展远见，并在必要的情况下亲自控制战略的实施；

（4）战略远见是可以发展变化的，既可以是深思熟虑的，也可以是随机应变的；

（5）组织其实是一个受企业领导人指挥的、简单的组织结构；

（6）企业家的战略如同某种特殊位置，受到保护、不受市场竞争的冲击。

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对企业家学派的评价

战略形成过程在企业家学派中，继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子，它对走入困境的企业组织，所开的药方简单明了：去寻找新的、有远见的企业领导人。显然，企业家学派用到的方

法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。当然，从理论上讲，建立一个有远见的组织远比只依赖一个有远见的企业领导人明智许多。或许，因为有远见组织太难建设，而有远见的个人现存很多，人们往往对企业家学派的药方欣然接受。

明茨伯格指出，企业家学派还是有其广阔的生存环境的，如创办企业需要很强的领导能力和远见，同样，处于困境中的组织也需要远见者指点迷津；另外，处于不断进步的小企业同样需要这种有远见的企业家的领导能力。

8学习学派简介

学习学派（The Learning School）成立于1950年代末期，代表人物及著作有：查理·林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》(1959)、詹姆斯·布雷恩·奎因(James Brian Quinn) 《应变战略：逻辑渐进主义》(1980)、彼得·圣吉《第五项修炼》（1990）、加里·哈默、C.K. 普瑞哈拉德。

计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，70～80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出

现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。 学习学派认为战略形成是一个应急的过程。查理•林德罗姆的《“蒙混过关”的科学》是这一流派的开始，詹姆斯•布雷恩•奎因于1980年出版的《应变战略：逻辑渐进主义》是该学派的新起点。该学派认为战略的形成是不断学习的过程，战略规划和执行界限变的不可辨别；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新战略。但是，学习的过分强调可能会使一个连续的和完美的可行战略遭到破坏。这一学派的主要贡献是：在学习的过程中理解战略。

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学习学派的理论观点

学习学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。这种学习过程更多表现为集体学习，领导的作用变得不再是预想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派所缺乏的：战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。认为，战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的，有时以个人方式表现，而多数时

候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的行为模式。“战略管理不仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理。”学习学派认为传统战略构造方式，尤其是设计、计划和定位模式，仅仅是一种幻想，不能真正解决组织内发生的问题。

这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有：

（1）自然选择观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的则走向灭亡。

（2）逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范围的增加而达到目标。

（3）文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想，阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中

的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。

（4）想象的观点。这一观点认为，有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级管理人员决策时，应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是，当外部环境发生间断性的变化时，领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验，直觉地寻求机会。

总之，学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。

学习学派存在以下几个基本前提：

（1）组织环境具有复杂和难以预测的特性，经常伴随对战略而言不可缺少的知识传播，从而战略的制定必须采用不断学习的形式，而战略制定和战略执行的界限在这个过程中变得不可辨别；

（2）尽管领导者也必须学习，但更重要的是集体学习，这意味着在组织中存在许多潜在的战略家；

（3）学习是以应急的发方式进行的。战略可以在任何奇怪的地点，以任何奇怪的方式出现，而它一旦被确认后，便正式成为深思熟虑的战略；

（4）领导者的作用不再是预想深思熟虑的战略，而是去管理战略学习的过程；

（5）战略首先是作为过去的行为模式出现，然后才可能成为未来的计划，并最终变成指导总体行为的观念。

目前，学习型组织、演化理论、知识创新、能动方式以及浑沌理论成为战略学习的新方向，如Peter Senge的《第5项修炼》、Nonaka 和Takeuchi 的《知识创新型公司》以及加里·哈默的相关著作成为学习学派的经典性文献，受宠一时。“学习型”在目前已经成为一个时尚话题，如学习型组织、学习型政府、甚至学习型社区和学习型家庭。

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对学习学派的评价

学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派 所缺乏的：战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战 略、学习的无目的性。

但明茨伯格指出，学习学派有走向另一个极端的危险，即导致战略的分散，或干脆不要战略、或迷失战略、甚至导致错误的战略。注意学习是很重要的，但它不是包治百病的良药。个真正的学习组织有

时也会担心自己的学习是一种徒劳。更重要地是必须知道该学什么，或许这才隐含着“战略”方向的意味。

9权力学派概述

权力学派（The Power School）成立于1970年代初期，主要代表人物及著作有：Mac Millan《论战略形成：政治概念》(1978)、普费弗和萨兰西克《组织的外部控制》(1978)。

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权力学派的理论观点

权力学派认为组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程，无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人，如设计学派中的企业主管，计划学派中的计划者，定位学派中的分析家和企业学派中的企业家，而是一群人。这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。

权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程，它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。这一学派存在两个分支，即微观权力和宏观权力。微观权力是用来应付组织内部的政治对策；而宏观权力关心的是组织对权力的应用。

权力学派存在几个前提：

（1）权力和政治使战略形成具体化，无论是组织内部的过程还是其外部环境中组织本身的行为；

（2）战略往往是应急的并且采用定位和策略的形式而不是观念的形式；

（3）微观权力把战略决策看作是在狭隘利益集团和诡诈的联盟之间，通过说服、讨价还价甚至直接对抗所表现出的相互作用；

（4）宏观权力将组织看作是采取控制或与其他组织合作的方法，通过战略操纵和联盟中的集体战略，促进自身利益。

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对权力学派的评价

战略制定是有关权力的，但它不仅仅是关于权力的问题，组织内部和组 织之间还有利益共同的一面，这种共同性就表现为其它战略学派观点。

明茨伯格认为，权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的，因为我们必须承认，在很多情况下，组织或多或少会受到政治和权力因素的影响，如在重大变革时期，权力关系中的重大变化也必然发生，在冲突出现时，许多组织成员拥有权力并有促进自身利益的倾向；而在封锁时期，由于掌权者不妥协也会导致展览变化的停滞；在不断变化时期，由于组织无法确定明确的方向，决策也会成为政治或权力的混战

10文化学派简介

文化学派（Cultural School）成立于1960年代后期、代表人物和著作有：艾瑞克·莱恩曼《长远规划的组织理论》（1973）、Peters 和Waterman 《追求卓越》(1982)、博格·沃纳菲尔德《资源为本理论》（1984）。

文化是人类全体随着时间的推移而创造的一种共享的意向，它的形成不 仅是通过纯粹的社会活动，还通过人们为了共同的目的一起工作而形成， 包括它们之间产生的相互关系以及它们所使用的资源。战略形成是社会交互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的。战略首先采取了观念而非立场的形式, 观念植根于集体意向之中, 并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来, 受到保护并且用做竞争优势。

文化学派认为战略是一个集体思维的过程。英国安德鲁·佩蒂格鲁等揭示了文化因素在战略中的重要性。美国学者巴内(1986)提出文化是企业对付对手最有效最坚固的壁垒。文化学派认为：战略形成是社会交互的过程；个人通过文化潜移默化适应过程；组织成员只能部分描述巩固着的组织文化信念；战略采取观念而非立场的形式；组织观念体系不鼓励战略改变。文化学派的缺点是其概念的模糊性，此学派的一个危害是可能阻止组织的必要改变。

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文化学派的提出和产生背景

1979年Pettigrew （1979）将文化的概念引入组织理论，之后Schein 作了大量的研究，逐步形成了企业文化的清晰的概念框架，以便于对企业文化进行分析和构建。

早期研究企业文化的书籍是Townsend 1971年的畅销书《Up the Organization》，1981年和1982年出版了Ouchi 的《Z 理论》；Pascale 和Athos 合著的《日本的管理艺术》；Deal 和Kennedy 合著的《企业文化》；Peters 和Waterman 合著的《追求卓越》，对企业界和公众都产生了巨大的影响，使得企业文化一词深入人心。文化学派产生的背景：

1、经济背景。

20世纪80年代，美国商业处于恐慌之中，作为世界经济的领先者，美国受到了的挑战。日本企业在美国市场的成功导致了许多美国企业陷于严重的经济困境。日本资源缺乏，无论是技术还是人力资源

都不优于美国，却在美国市场取得了成功，使得美国企业和学者进行反思，重视对民族文化和企业文化的研究，用企业文化解释为什么美国企业不如其竞争对手尤其是日本公司经营得好。

2、方法论背景。

20世纪40－50年代，人类学、社会学、社会心里学和试验心理学等学科共同协作相互促进。到了80年代，人类学方法、定性研究和试验研究、比较研究等成为常用的研究方法，使得企业文化理论的研究具备了方法论的基础。

3、理论背景。

卢因提出了团体动力学和开放系统理论，拜昂等人对团体和组织应用心理分析模式加以发展，为团体成员之间以及团体成员与领导之间如何相互联系提供了重要的认识基础；领导理论及其研究使得人们能够认识企业所有者和领导者在团体和企业中如何创造和内化其假设；学习理论，尤其是研究认知学和减少焦虑的方式，可以用来解释企业文化的学习过程。这些理论都为探寻文化的起源和解释文化动态变化提供了基础。另外，产生于20世纪20年代的行为科学，运用心理学、社会学等学科的理论和方法来研究工作环境中人和群体的行为，也为企业文化理论的发展作出了重要的理论贡献。

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文化学派的理论观点

文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功，对文化，特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成了一个高潮。文化学派认为，战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。

文化学派的信念主要表现为：

（1）战略形成是社会交互过程，建立在组织成员共同信念和理解的基础上；

（2）个人通过文化适应过程或社会化过程来获得信念，而该过程通常是潜移默化的；

（3）组织成员只能部分描述巩固着他们文化的信念，而文化的来源和解释可能依然模糊；

（4）战略首先采取了观念而非立场的形式，观念根植于集体意向之中，并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来，受到保护并且用做竞争优势。因此战略最好描述成深思熟虑的形式；

（5）文化，尤其是观念体系不鼓励战略的改变，以便现有战略永久存在，他们至多在组织的整体战略观念中做一些立场的改变。 文化学派相对于定位学派人为的精确性，其的缺点是概念的模糊性。另外，它还会阻碍必要的改变，由于文化是凝重的、稳固持久的，它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的轨道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困难的过程，对其重建和再造往往更难，并会对其造成破坏。但是，和设计学派、认识学派以及企业家学派的个人主义不同，文化学派引入了社会过程中重要的集体思维，确立了组织风格和个人风格的同等地位，并且便于建立整体性的观念。与计划学派和定位学派的“割断历史”的倾向相反，它将战略根植于色彩斑斓的组织历史画卷之中，而对计划学派和定位学派而言，改变战略往往和换衣服一样。

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对文化学派的评价

如果说定位学派的的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺点就应是概 念的模糊性，它赞成战略管理的连贯性。但是文化学派引入了社会过程中 的重要的集体思维，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立 整体观念。

明茨伯格说，把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并将其分离；而文化则将个体整合进集体。文化学

派被称为盲人摸象中的第七个瞎子，他离大象几步之远，通过嗅觉、通过迹象、通过气氛来感知大象，结果大象的样子真地出现在他的心中。

11环境学派简介

环境学派（Environmental School）成立于1970年代后期，代表人物有：Hannan , Freeman 。该学派将战略管理完全变成了一种被动的过程，企业战略管理就是企业观察了 解环境并保证自己对环境的完全适应。两个组织在一个类似的环境中怎么能够成功地采用完全不同的两种战略。

与其它学派相比，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。在他们的研究中，组织和领导成为被动成分，战略源于组织受环境影响的被动反应。组织必须适应环境，并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。他们认为，事实上并不存在组织内部的战略者，也不存在任何内部的战略过程和战略领导；环境迫使组织进入特定的生态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将死亡。

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环境学派的理论观点

将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。 环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。 领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证企业完全与之适应。 拒绝适应环境的企业终将死亡。

环境学派存在以下前提：

（1）环境作为一种综合力量想组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色；

（2）组织必须适应这些力量，否则便被淘汰；

（3）领导变成了一种被动因素，负责观察了解环境并使组织与之相适应；

（4）组织群集在原来所出的独特的生态学意义的活动范围内，直到资源变得稀少或条件恶化，而最终消亡。

环境学派有几个典型观念，即偶然性观点、种群生态学观点以及“铁笼子”观点。偶然性理论认为外部环境越稳定，内部结构越正规；而种群生态学家认为是外部条件使组织处于特定的活动范围内，要么组织按环境改变自己，要么被“淘汰”，而“淘汰”就是战略选择，让组织脱离于组织及其领导之外，而处于环境之中；“铁笼子”观点是由那些被称为“社会制度理论家”的人提出的，他们认为由环境所施加的政

治及意识形态压力虽然减少了战略选择，但并未完全消除这种选择，此时环境变成了“铁笼子”。

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环境学派的评价

明茨伯格指出，“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中，如定位学派，在定位学派中，环境体现为一种经济力量群，代表行业、竞争和市场。在认识学派的一个分支中，对偏见和歪曲的强调，也反映了环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。但在前述的战略学派中，战略家始终处于至高无上的地位，无论他是什么人——个人或集体，合作或冲突。但在环境学派中，环境和领导以及组织一起列为战略形成过程中的三个中心力量，并且领导和组织从属于外部环境，环境居于支配地位了。

结构学派简介

结构学派(Configuration School)又译：构造学派、综合学派，成立1970年代早期，代表人物及著作有：Chandler 、普拉迪普·坎德瓦拉，亨利·明茨博格，米勒《“里卡洛斯”的悖论》（1990）。 结构学派认为战略是一个转变的过程。结构学派研究起始于Chandler (1962),其后从事该领域研究的有Mc Gill研究组

Mintzberg , Miller 等人。

结构学派包含了其它学派的所有内容，但它却运用了自己的独特视角，它和其他学派的根本区别在于：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。

在结构学派中，有对组织结构的研究，如个人组织、机械组织、专业组织、多部门组织、AD 组织、教会式组织以及政治组织等；有对组织发展的战略时期的研究，如发展期、稳定期、适应期、斗争期以及革命期等；有对组织演化模式的研究，也有对组织再造过程的研究。

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结构学派的理论观点

结构学派认为：组织可被描述为某种稳定结构；这种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃；结构转变有某种周期；战略最后采取的模式都是依自己的时间和情形出现。结构学派给战略形成带来了秩序，尤其是有众多的文献和实践活动。 认为战略管理的关键就是维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略变化， 但会周期性的认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理混乱的 转变过程。相应的战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或者正规 计划，又可以是系统分析或者领导的远见，也可以是共同学习或者竞

争性的 权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单的对环境的反应，但每 一种都有自己存在的时间和自己的内容。换句话说，这些战略形成的思想学 派自身就代表了特别的结构。

从某种意义上说，结构学派的前提包含了其他学派的前提，但每一前提都有一个明确界定的适用背景，正是这种包容成为了结构学派独有的特征。其前提表现为：

（1）在很多时候组织都可被描述为某种稳定结构，即采用特殊的结构形式和特殊的内容相匹配，从而形成一种特殊的战略；

（2）这种稳定结构会偶然被一些转变过程所打破，向另一种结构进行量的飞跃；

（3）结构状态与转变时期的相继交替可能会形成一种规律，如表现为组织的生命周期；

（4）战略管理的关键就是维持稳定，至少大多时候是适应性的战略变化，但会周期性地认识到转变的需要，并能在不破坏组织的前提下管理混乱的转变过程；

（5）战略制定过程既可以是一种概念性的设计或正规计划，也可以是系统分析或领导的远见，又可以是共同学习或竞争性的权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单地对环境的反应；但每一种都有自己的存在时间和内容。也就是说，不同战略形成的思想学派本身就代表了特别的结构；

（6）战略采取了计划或模式、定位或观念，甚至策略的形式，但都是依照自己的时间和情形出现的。

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对结构学派的评价

结构学派提供了一种调和不同学派的方式，认为不同学派都有自己的时间、 自己的位置，为战略管理的研究带来了秩序。“选择合适的结构程度是一种 复杂的平衡行动，经理们即必须避免平庸和避免结构太少的混乱，同时还不 能过于迷恋结构。”

总的来说，结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序。但是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。因为它可能会让我们忽视混乱世界的细微差别，而不能真正深入揭示出事物之间的复杂关系。“选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动。经理们既要避免平庸和避免结构太少的混乱，同时还不能过于迷恋结构。有差别细微的不同种类的葡萄酒混合在一起达到了和谐完美的平衡。”