人力资源绩效管理体系建设立项报告Ver4.0
人力资源绩效管理项目报告
建立一套基于战略的、科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转，深化SBU建设，划小战略单元，把市场压力和公司的战略目标有效传递给每一级组织每一位员工至关重要。
一、绩效管理项目背景与现状
公司多年来的高速发展带来了产销量的攀升、品牌知名度的提高，也带来了诸多的问题和矛盾，有显性的错误也有隐性的问题，现就绩效管理中存在的问题分析如下： (一) 企业绩效与部门绩效脱钩：只注重绩效的统计考核，而没有重视前期的目标设定是
否科学、目标分解是否严谨以及后期的绩效辅导与提升，导致每个部门和个人都很好的完成工作，但公司的目标没有完成的现象。
(二) 绩效考核形式化：考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，
成为了部门要求发奖金的工具，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能产生矛盾，影响员工的工作热情。
(三) 激励与约束不对等的问题：公司绩效水平与人工成本、员工薪酬、干部晋升、个人
发展没有科学合理的挂钩，奖罚不够分明，造成激励和约束的不对等。而绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥其作用。
(四) 数据孤岛问题：组织绩效、个人绩效由不同单位组织，相互之间数据不共享、方法
不统一。
(五) 职能部门绩效管理问题：把合适的人放在合适的岗位上是高绩效的基础，职能部门、
研发部门如何进行岗位价值评估、标准设定以及劳动定额问题没有得到解决，造成机构越来越大，人员越来越多。
(六) 分子公司绩效管理的问题：集团化的战略目标要求把分公司、子公司的绩效管理纳
入集团绩效管理框架之内。
二、绩效管理体系建设目标
(一) 建立基于战略的公司\部门\员工层的绩效管理体系：“集团化”、“国际化”的战略目
标，必然要求与之适应的集团化绩效管理体系作为支撑，真正传承分解战略目标，让每一级组织、每一个员工都清楚的了解自己的目标和方向。
(二) 建立基于组织的考核平台，为组织建设提供依据：评估组织能力，打造核心竞争力；
反映运营问题，提供组织设计和流程优化的建议；
(三) 建立业绩导向的绩效文化：绩效管理也是传达公司战略与文化，培养管理者职业素
养包括绩效管理能力的重要方法。
(四) 建立二级绩效管理体系：绩效管理体系是指以公司及公司一级组织的绩效指标为平
台，建立了一个整体、全面的绩效管理系统，将每一个部门、每一位员工紧密地联系在一起，并关注企业的变革和持续不断的改进，“公司—部门—岗位”层层分解的指标体系不仅能够使各岗位明确其与公司目标的关系，而且还让员工的回报与公司、部门与员工个人业绩结果息息相关。使绩效管理体系能真正意义上提升公司绩效、提升部门及员工业绩、收入。
三、绩效管理体系框架与内容
绩效管理体系是一个系统工程，绩效管理本身要求不仅是绩效计划分解与绩效考核，也包含绩效辅导及绩效结果应用，如下图：
绩效管理体系项目的内容可归纳如下： （一）SBU单位承包方案： （二）集团薪酬系统管控：
（三）薪酬福利兑现办法： （四）绩效文化建设宣传：
四、绩效管理体系子项目实施形式
（一）采用和咨询公司合作,“以我为主，外脑参与”，这样即可以密切联系实际，又能导入先进的管理思路和理念；
（二）组织人员外出参加培训，系统学习绩效管理体系建立方式方法，并深入实际，认真研究分析历史数据和公司现状，自行建立起公司的绩效管理体系。
五、绩效管理体系主控部门及组织机构
主控部门：人力资源部政策支持科； 项目执行小组： 组长：李志明
组员：政策支持科、控制部人员、部门人员
六、绩效管理体系项目交付物描述
（一）绩效计划制定、执行管理办法 （二）SBU单位承包方案 （三）集团薪酬系统管控模式建立 （四）薪酬福利兑现办法 （五）绩效文化建设宣传纲要 七、绩效管理体系项目预算
绩效管理体系项目预算为
30万元。其中：
咨询费用：20万元； 资料费用：5万元； 调研费用：3万元； 项目奖励：2万元。 八、提请领导决策事项
为了更好的调动和协调资源，更好更快的进行绩效管理体系的建设，现请求公司准予绩效管理体系建设项目立项，并给予支持。
妥否，请公司领导指示。
人力资源部
二○○八年三月三日