组织和环境_理论应用案例浅析
MANAGEMENT
“组织和环境”理论应用案例浅析
■ 金百顺 深圳市蛇口通讯有限公司
中图分类号:F272.9
文献标识:A 文章编号:1006-7833(2009) 06-226-01
的VOIP分流价格比较敏感的商业客户和公众客户,给原本发展空间不大的传统固话市场带来了冲击。
(3)T公司运行体系与组织形式对外部环境与竞争的适应程度差。此阶段的市场亚环境非常复杂且不稳定,多样化程度高,组织协调的差异性增大。所有这些外部环境的变化,需要T公司及时调整功能,应对新的市场和业务需求,协调组织结构,进行“边界条件管理”。
2.新措施的实施
“劳伦斯&劳尔茨”理论体系要求组织做到适度差异与适度协调相结合以便在外部环境中采取行动是“劳伦斯&劳尔茨”组织职能模型的核心内容。
剑桥大学Judge管理学院高级副教授Keith Goodall将其归纳如图1所示:
摘 要 面对复杂多变的市场环境,企业应该如何运用管理学的相关理论来创造新的成功管理一直是企业思考的问题,本文对某通讯公司(以下称“T公司”),及时调整业务运作方式和组织架构,响应市场需求,从而提升企业竞争力的事例进行分析和论证。
关键词 管理 组织 经营
一、背景简介
T公司是某城市固定区域(下称S区)的一家基础电信服务提供商,成立于1987年,股东双方分别为当地政府与中国电信公司,主要经营市内电话、长途电话、局域网建设、数据专线、宽带等电信基础业务,其中市内电话收入占比50%。公司实行董事会领导下的总经理负责制,独立核算,自负盈亏,在经营体制改革方面大胆探索,走出了一条成功之路。公司经营管理更多地受泰勒式的管理理论影响,建立标准化的分工与流程,具体体现在:
1.工作目标设定
每年年初,公司勾勒全年工作设想和思路,设定全年经营目标及工作举措,经公司董事会批准后实施;公司总体经营指标(业务收入、税前利润等)逐级分解下达到相关部门并按月进行考核,相关部门对个人再进行二级任务分配和考核,以保证公司各项量化指标的完成。
2.高度专业化的分工与培训
T公司主要为区域内客户提供基础电信服务,涉及客户申请受理、客户终端安装和维护等工作,是一个工作流程性强和操作要求规范的企业。公司分管理、技术、业务和辅助岗位系列,为此需要对全体员工进行高度专业化的岗位培训,相关人员须参加如市场营销岗位、营业岗位等技能鉴定,持证上岗。
二、问题出现
随着国家对电信经营政策逐步放宽,众多市场竞争者致力于拼抢高端企业客户,拼夺高产值的长途电话、数据等业务,同质竞争和技术发展所带来的替代竞争日益激烈。
用户需求的多样化和买方市场的形成。消费者可选择的余地增加了,使电信企业面临的市场需求环境发生了重大改变。
移动通信的异质竞争挤压固网生存空间,移动业务成为我国电信市场发展的主要驱动力,给固网运营商带来极大压力。
2001年起,T公司固定电话放号明显滞缓,业务收入不断下滑,年环比减少10%以上。
三、分析与措施 1.开放式的分析
面对多变的市场环境,T公司一方面提升服务水平,提升客户忠诚度;另一方面,致力于思考企业的战略目标,尝试通过转型,以寻求新突破。此时,泰勒式的内部控制与管理方法已远不能解决T公司所面临的问题。为此,管理层引入特里斯特的管理思想,从下列几方面进行深入细致地分析:
(1)环境分析。通过PEST分析发现,随着电信垄断局面被打破,竞争加剧;传统电信业务资费下调,公司利润逐步下滑;但是国家经济高速发展,对高新通讯业务需求将增加;通讯技术的不断发展,通讯需求更加个性化;网络、技术、设备各方面均转入移动化、IP化、智能化。若公司经营重点仍停留在以传统话音业务为主的层面,业务发展之路无疑将越走越窄。
(2)内外部竞争的冲击。在T公司客户服务渠道建设后的短短一年的时间内,各渠道在客户关系维护和保收入等方面的工作都卓有成效,但由此也引发出各渠道的员工素质、观念、工作效率等多方面差异增大,导致内部争夺资源、外部争夺客户现象时有发生;加之竞争对手采用低价格策略、应用IP技术上衍生出来
图1
“劳伦斯&劳尔茨”理论阐述:每一亚环境的不确定性越大以及各亚环境间的差异性越大,公司就需要针对性实行部门职能划分,从而在各个亚环境中更为有效地运作。为此,T公司采取了下列管理措施:
(1)战略转型。公司管理层对现状进行了PEST环境分析、波特五力分析、SWOT分析和企业7S架构分析后,确定了公司业务发展战略:在开展电信全业务的同时,大力发展数据和转型业务,增加个性化解决方案。确保传统业务收入来源,稳固客户关系基础,为客户提供通讯接入服务的基础上,分析和挖掘客户在信息化应用方面的需求。
(2)改革组织结构。T公司职能部门分工明确,公司对组织结构进行了调整,新的组织架构完全将客户需求作为转型业务的出发点,强调企业内部的协调方向,职能部门成为企业内部服务的下层部门,了解通讯行业发展的趋势,并与公司自身的情况相结合,积极寻求新的发展思路和途径,以保障新业务的开展,保障客户端的快速响应的工作效率。
2008年,全球性金融危机对整个宏观经济造成重大影响。T公司固定电话市话同比减少24%、月租减少14%,但宽带收入同比增长36%,电信总收入基本与2007年持平。“劳伦斯&劳尔茨”的“组织和环境”管理理论在T公司应对市场竞争环境变化过程中得到了很好的实践。另外,流程矩阵组织架构保证了每项任务决策的及时、有效,降低了决策成本,保证了T公司面临恶劣形势而能完成董事会下达的任务。
四、改进结果及新的管理挑战
战略转型以及建立快速响应的组织架构等措施的实施,从根本上大大提升了T公司快速响应市场的核心竞争力。2009年1-3月,T公司已完成某跨国酒店管理集团在本地有线和无线网络一体化解决方案,并以此为切入点成为该酒店管理集团信息化供应商;完成某驻港集团全国各分支机构数据语音一体化组网项目。
目前,T公司正进入转型的发展阶段。外部市场进一步的竞争,所处亚环境的不断动荡与变化,已经给T公司的管理和运作带来了更多的挑战。因此,结合自身发展特点,灵活运用好管理理论与方法,并且不断探索,还会创造新的成功管理的案例。
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万方数据
作者:作者单位:刊名:英文刊名:年,卷(期):
金百顺
深圳市蛇口通讯有限公司中国商界
CHINA COMMERCE2009(6)
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