美国产业创新联盟的经验与启示

美国产业创新联盟的经验与启示 ——基于美国微电子与计算机技术公司的案例研究

2013年07月23日 10:59 来源：《科技管理研究》2012年22期第1～5，11页 作者：望俊成 温钊健 字号

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【内容提要】在全球经济一体化的今天，高技术经济正在迅速发展，科学技术已经成为第一生产力。产业创新联盟的组建成为了建设创新型国家的关键，也是应对国外产业技术竞争的重要手段。通过以美国经典的产业创新集群——美国微电子与计算机技术公司为案例，详细阐述其组织结构、运营模式及其演变的历史，总结其得失成败与经验教训，为我国产业创新联盟的组建与管理提供建议与参考。

【关 键 词】创新联盟 产业创新联盟 技术创新 微电子

【作者简介】望俊成(1984- ) ，男，湖北宜昌人，中国科学技术信息研究所助理研究员，博士，主要研究方向为科技政策、科技管理(北京 100038) ；温钊健(1990- ) ，男，香港人，硕士在读，武汉大学信息资源研究中心，主要研究方向为产业创新(湖北 武汉 430072) 。

当前，随着科学技术的迅速发展，产业间面临的国际竞争日趋激烈，如何更快、更好地开发新技术、占领新市场是获得产业竞争优势的关键。为了加强国家的产业竞争力、面对国际挑战，产业间组建产、学、研一体相互合作、共同发展的产业创新联盟继而成为一个重要的议题。在2009年，国家科技部、财政部等六大部门联合发布了《关于推动产业技术创新战略联盟构建的指导意见》，将建立产业技术联盟、加强产业核心竞争力定为国家产业战略的重要部分。随后，四川、湖北等省市纷纷遴选当地优秀产业，组建并发展产业创新联盟。在这样的背景下，总结以往经典产业创新联盟的经验教训，更好地推动我国产业创新联盟的组建与发展具有重要的理论与实践意义。

1 产业创新联盟简述

产业创新联盟，是指产业内两个或以上的伙伴企业或组织，以协同创新、联合开发作为战略目的，通过资源共享、优势互补的方式，以承诺和信任为纽带缔结的合作联盟[1]。产业创新联盟本质上是产、学、研一体联合发展的战略性联盟，联盟的主体联合组成一条涵盖技术与产品的研发、测试、生产、销售与进一步开发全流程的创新链。

产业创新联盟最早起源于上世纪二十年代英国组建的研究联合体。到了六十年代，日本以研究联合体的模式组建的工矿业研究组合等组织，有效地提高了日本企业在工矿业、微电子行业的竞争力。美国从二十世纪八十年代开始，将研究联合体模式与美国的工业特色结合起来，发展成以企业为主导的现代产业创新联盟模式，并应用在微电子、计算机、汽车工业上，组建了半导体制造技术公司、产业研究所等产业创新联盟。产业创新联盟对美国的产业发展和国际竞争力的加强有重要的作用。

在关于产业创新联盟的研究方面，国外学者主要偏向于为产业创新联盟在经济学和管理学上提供理论支持。Pfeffer[2]提出资源依赖性理论，指出联盟的建立是为了成员之间各取所需，并减少经营期间的不确定性。Porter[3]提出，产业创新联盟是提高产业与国际竞争力的重要手段，为国家组建联盟提供理论依据。国内学者更多的是从管理机制、合作模式上进行实用性研究，如：穆荣平等[4]从产学研的契约与合作者两方面划分了中国的产学研联合模式；上海科技研究中心等[5]总结了国内外产业创新联盟的种类和发展态势，强调建立与发展产业创新联盟是产业发展的必由之路，并提出相关建议。

2 MCC 案例分析

2.1 MCC 成立背景与目标

二十世纪六十年代是计算机与信息技术的起飞阶段，西方先进国家纷纷在微电子技术与计算机技术方面争取领先地位。日本政府方面由通产省策划技术发展方案，并组织日本计算机工业内80多所小公司和日立、东芝等5家大集团公司进行紧密的合作，争取获得技术的制高点。直到1982年，日本在微电子技术领域提出的论文与专利数量以及产品市场份额都超越美国，跃居世界第一。

到二十世纪八十年代，面对着日本在微电子和计算机领域的强大挑战，美国必须迅速做出回应。1982年2月，微电子工业16家企业与机构进行会议并讨论，同意以产业创新联盟的方式合作建立美国微电子与计算机技术公司(microelectronics and computer technology corporation，下文简称MCC) 。MCC 是美国微电子工业在产业联盟上的一次重要尝试。成立于1982年的MCC 改变了美国大企业之间互不合作的历史传统，开创了美国第一个产学研全面结合联合开发的历史先例。从MCC 成立的1982年到其2004年正式解散的22年里，MCC 帮助美国微电子产业转化了600多项新技术，发布和授权了500多项新专利，为美国微电子产业在国际市场上的竞争提供了巨大的优势；MCC 开发的新技术、研究报告与科研教学资料为美国数百所公司与高校提供参考和支持，大大地促进了微电子工业技术的进一步发展和突破。从历史发展的角度看，MCC 走完了一个产业创新集群完整的生命周期，见证了美国微电子工业的发展与兴衰，其管理模式与演化路径值得深入参考[6]。

2.2 MCC 主体结构与运作模式

2.2.1 参与主体

产业创新联盟的主体对产业创新联盟发展的方向与效率有重要的影响。在MCC 的案例中，组成产业创新联盟的主要主体有以下三个：企业、大学与科研机构、行政运营者[7]。MCC 的组织结构如图1所示。

图1 美式产业创新联盟的组织结构

(1)企业。企业是产业创新联盟的主导者，也是产业创新联盟的主要推动力，其主要任务在于为联盟的持续运营和发展提供基本保障和经费支持。企业需要参与创新联盟的决策运作，根据自身和行业的创新需

要，决定技术创新的战略发展方向，制定创新联盟的长远发展规划。在研究工作上，企业可以派遣部分职员参与创新联盟工作，跟创新与研发部门保持畅顺沟通，分享科研经验与实践成果。企业对产业创新联盟的科研成果具有优先使用权，并根据参与份额拥有其部分的知识产权。通过企业，产业创新联盟的成果能得到转化推向市场，在参与竞争同时获取盈利与经验。

在MCC 里，参与的企业主体主要为对微电子与计算机技术发展有浓厚兴趣的企业，如数据控制公司(Control Data Corp.)、国际半导体集团(National Equipment Corp.)等大型企业。随着MCC 的发展与演进，参与的企业成员常有所变动，在高峰期有超过100家企业成员参与MCC 的决策。在20年内，企业共为MCC 制定了研究开发系统架构设计、先进微电子封装、硬件系统工程、软件技术开发四大研究方向，并提供了共计数百亿美元的经费供其从事技术研究，为MCC 的持续运营与前进方向提供了重要的支持；另一方面企业也从MCC 获取与转化了超过600项技术，建立起了企业与创新联盟之间的互利结构。

(2)大学与科研机构。大学与科研机构在创新联盟内分担了研发职能，他们通过其科技力量和智力资源参与联盟运行。创新联盟本身拥有一个庞大的、有组织的研究机构，但除此之外，也需要与其他大学和科研机构进行紧密合作，加快研究工作的进展，所以处于辅助地位的大学与研究机构也是联盟必不可少的一部分。一方面大学和科研机构为企业创新联盟培养与提供相关研究人才；另一方面可以根据自身的研究特长，从联盟处承包一定的研究课题进行攻关研究，从而获取研究经费。

在MCC 方面，MCC 曾经与82所大学和48所科研机构进行科研合作。本地区的大学与科研人员资源是MCC 选址的重要考虑因素。与MCC 有合作关系的大学中，以总部所在地特克萨斯州的为最多。美国在微电子与计算机领域名列前茅的高校，如加州理工大学和麻省理工大学，都跟MCC 有过合作关系。各高校与MCC 的合作动机在于从经济上获取更多的经费和资源，在科研上了解学科发展的最新动态。与高校合作对MCC 人才结构也产生较大的影响，20％的研究人员是从高校科研人员中获取，7个项目总监中有2名是来自合作的高校。

(3)联盟核心科研机构。联盟核心科研机构是产业创新联盟最重要的主体，它是由联盟的成员企业经过协商合作后，基于共同利益合作成立的一所大型研究机构。联盟核心企业作为一个独立的科研机构，本身具有强大的科研力量，能实现企业所制定的科研规划与任务。另一方面核心科研机构作为产业创新联盟的主体，负责代表企业去跟其他科研机构与高校进行技术合作。

在MCC 的例子里，MCC 自身作为产业创新联盟的核心科研机构，具有庞大的科研结构与科研能力。MCC 本身具有相对独立的地位，能根据科研需要自行制定财政计划与科研计划，自身也可以作为与企业和高校参与科研合作的主体。

2.2.2 管理模式

产业创新联盟的管理向来是一个非常复杂的问题。在一个自由市场的环境下，如何兼顾参与主体之间的利益，建立一个互信合作的科研平台，对产业创新联盟的运行效率与持续寿命有重要的影响。 MCC 的管理模式在创办时经过精细的设计，在科研效率、吸引新成员方面都展现出巨大的优势，因此具有重要的参考价值[8]。

(1)组织结构。MCC 作为企业合作创新的联盟本身是一个独立的组织，具有独立法人的地位。 MCC 的组织形式是一个以科研工作为主要任务的非盈利组织，其主要任务在于通过联合开发为企业提供新的技术与专利，供企业进行转化获利。MCC 具有一套自主独立的组织结构、完整的企业管理体系、独立的财政与经费预算制度[9]。MCC 的管理结构如图2所示。

从图2中我们可以知道，MCC 的组织结构包含以下三种重要主体：

1)MCC 董事会。MCC 董事会是MCC 的最高权力机构，由产业创新联盟的成员企业组成，各公司根据自己投入的资金数量决定持有MCC 的股份数目，并进而决定其表决权的大小。董事会的主要决定包括：①CEO 与研究总监等重要人员的任命；②技术研究的长远计划以及财政安排；③对新企业成员加盟申请的批核；④制定技术转化与专利税计划。

图2 MCC 内部管理结构

2)CEO 。CEO 是MCC 内最重要的行政人员，由董事会选出。CEO 一方面负责管理副总裁与职员等行政人员，支持管理机构内的日常科研运作；另一方面要跟其他合作主体，如科研机构、地方与联邦政府等充分沟通，争取其支持。CEO 作为对MCC 内部运作最熟悉的成员，有义务参与董事会的会议，向董事会汇报并对重要问题发表意见。

3) 研究总监。研究总监是MCC 在科研层面的重要主管，由董事会决定与任免。每一位研究总监主管董事会每年制定的一个大型研究方向，确保董事会的技术规划的落实。研究总监为其研究的方向制定具体研究计划，并带领项目经理与研究人员实施计划。

(2)科研资金分配。科研资金分配的问题是指就MCC 需要进行的各研发项目的资金预算分配，以及对每一个项目成员企业的承担比例分配问题。 MCC 每年需要向董事会会议提交技术计划草案以及各项目所需的经费供董事会审核。董事会经过会议讨论挑选及批核，修订并通过预算案，供下一步实施。

在每一个科研项目上，实行企业平分研究经费的原则。参与提供项目经费的企业可以获得优先免费使用科研成果的优势，并能平分项目成果以后产生的专利转让费；而选择不参与项目和提供经费的企业，如需要使用该项目的科研成果，则需要支付三倍于科研经费份额的费用进行购买。这种科研资金制度在保证项目科研基金的同时，保证了企业参与的自由度。

(3)科研成果转化。成员企业根据自身的特点，将相关的技术转化开发出新产品并投入市场，这个过程被称为技术转移。技术转移是MCC 的技术走向市场和走向应用的过程，因此MCC 和成员企业对技术转移的问题相当重视，并为此制定了三种技术转移的策略：

1) 标准技术包制度。标准技术包制度是MCC 最基本的技术转移制度。MCC 的研究项目组会定期地向参与项目的成员企业发放标准技术包(STP， standard technology procdedure)，以保证企业能够了解技术发展的最新动态。每一个STP 内都包含该技术的最新版本和实施指南，以指导企业进一步的产品开发和技术实施。

2) 监察员制度。在某些技术项目中，成员企业对技术的发展动态保持高度热情与关注，认为STP 的发放周期过长，而且缺乏交互性，不能很好地帮助企业实施技术转移。在这种情况下，企业将采取监察员制度来保证技术转移的顺利和有效进行。参与项目的成员企业有权派遣一名员工作为监察员参与项目工作。监察员定期向成员企业进行汇报，保证企业与项目组之间的信息同步，并在企业对科研成果进行再开发时发挥指导作用，保证产品顺利开发。

3) 合作转化制度。合作转化制度是MCC 在科研成果转化上的重大尝试。1991年，MCC 与德州大学联合成立技术转化机构EXTRACT ，专门为相关技术的产品开发进行研究与服务。EXTRACT 通过优惠的价格从MCC 处购买技术的专利授权，而后进行产品开发，制造出产品的原型和蓝图，再将其出售给企业，由企业投产并推向市场。合作转化制度受到包括柯达、摩托罗拉等20多家MCC 成员企业的支持和采用[7]。

2.3 MCC 发展历程

产业创新联盟作为一种产学研结合的合作模式，其内部结构的演变会受到多方面的影响。产业的发展、市场的改变、技术的发展都会对产业创新联盟的生命周期造成影响，环境的改变将对产业创新联盟产生什么影响，联盟如何动态调整自身模式去面对新的挑战是一个十分重要的问题。综合MCC 的历史，可以将其生命周期划分为三个阶段：分别是初创期、繁荣期与衰落期。

(1)初创期。初创期是指产业创新联盟的起步阶段。从技术的角度看，初创期时新技术还处于引入阶段，其市场产品概念与前进方向并不明确，从而需要核心科研机构发挥重要的作用，利用他们的科研资源与智力去为新技术开辟道路。从组织结构的角度看，作为一种新的合作创新方式，成员企业对产业创新联盟的效率存在担忧。可见，初创期是产业创新联盟最脆弱的阶段。

MCC 的初创期是从1982年正式成立到1987年拥有稳定的科研成果输出为止的三年。MCC 是为了应对日本提出的“第五代计算机”这一新概念而成立的，由于当时此概念刚处于引入期，业界对此概念的了解并不多，概念体系也不成熟，科研工作遇到了一定的困难。同时美国反托拉斯法案对大型企业进行联合与合作垄断方面的限制，导致MCC 所采取的合作模式在政策法规上时常受到挑战，处于不利地位。 MCC 之所以能够克服不利条件，顺利渡过初创期，主要得益于其组织结构的优势与联盟内部的紧密配合[10]。在成员企业方面，MCC 初始的董事会成员均为在微电子产业内有享有名望地位的大型公司，如贝尔实验室、摩托罗拉等。MCC 董事会为MCC 提供了可靠的资金支持，并选举任命了美国海军上将、前中央情报局副局长Bobby Inman作为首任的 CEO 。这位有浓厚官方背景的CEO 为MCC 的建立与发展做出巨大的贡献，包括游说美国政府放松反托拉斯法的限制、争取美国政府部门的政策支持等。另外，高校与科研机构对与MCC 合作有浓厚的兴趣，这对MCC 的早期发展也十分有利。

(2)繁荣期。繁荣期是指产业创新联盟突破初创期的难关，开始实现稳定增长的时期。从技术的角度看，联盟内新技术的发展方向开始明朗，科研输出稳定提高，科研机构与企业已经可以联合制定一个比较详细和可实施的研究计划。从组织角度看，产业联盟联合开发的概念已经逐步深入人心，更多中小企业开始乐意参加产业创新联盟，以联合开发的方式提高自己的竞争力。在繁荣期，联盟的参与成员数量开始稳步提高，凝聚力逐步加强，呈现出一片稳步发展的景象。

MCC 的繁荣期是从1987年到1994年。期间 MCC 在技术上实现重要转向，将研究重点从第五代计算机的概念转变为软件开发与超导体研究，为 MCC 制定了包括“计算机辅助设计、软件技术、计算机技术、技术封装、高能超导体”五大研究方向[11]。项目资金分配政策也由初创期的集体决定、大片分配、长远安排转变为落实到某个企业资助某个项目的点对点项目投资。从组织上看，董事会成员数量稳定增加，从原来的12名逐步增加到22名，并新添了55名企业作为非表决成员。MCC 的股价由初创期的每股150000美元上升到繁荣期每股1000000美元，但仍然有不少企业愿意投资加入，这为 MCC 的科研经费支持提供巨大的保障。在繁荣期董事局任命具有丰富的高科技企业管理经验的Grant Dove作为CEO ，并在管理结构上鼓励研究人员去企业为企业提供服务、为科研成果的转移与市场化提供服务。这些转变体现了MCC 在繁荣期所采取面向企业和市场的产学研结合的方针。

(3)衰落期。随着整体技术与市场环境的改变，行业的技术重心与科研合作模式开始偏移，这些因素的出现对整个产业的结构与未来发展构成巨大的挑战，促使企业另寻合作模式与出路，从而导致整个产业创新联盟的衰落，以至解散。

MCC 的衰落期是从1994年到2004年。在技术方面，由于互联网与个人计算机技术的崛起与发展，计算机技术的发展路向逐渐向微型化与网络化进行转变，这个方向与MCC 一贯的面向大型企业的研究方向相反。在组织结构上，中小型研究机构的兴起对MCC 的市场构成了巨大的挑战。由于企业需要的科研项目日趋小规模化，企业更倾向于与小型的新兴研究机构合作，采用外包的形式让其进行开发。许多MCC 的原成员开始陆续退出，成员数量开始逐年锐减，直到2001年MCC 董事会提出并通过了解散MCC 的决定。自2001年起，MCC 不再增加新的科研项目，到2004年，一切旧项目完成后，MCC 正式解散。 3 经验总结

MCC 作为组建产业创新联盟的一次重要尝试，其合作模式与经验教训对后来者有相当的参考价值。产业创新联盟的组建，不仅仅关乎一家企业、一个行业的存亡和发展，对整个国家未来的科技发展战略都有重要影响。通过总结MCC 的兴衰历程，我们可以得出以下四点借鉴：

一是政府需要积极配合产业创新联盟发展。从政府政策的角度看，MCC 的创建与发展缺乏美国政府的政策支持。MCC 的组建完全是行业内大型企业的决定与努力，美国政府不但没有在政策和经费上给予支持，而且对大企业的合作具有相当大的戒心，从法理上对MCC 的存在提出质疑，这导致MCC 初创期需要花费大量的精力放在政府公关和维持成员的稳定上，从而相应地减少了企业的科研资源。当然，美国政府也通过MCC 后来的成功学到了重要一课，对后来的企业创新联盟，如半导体技术制造公司、新一代汽车合作计划等提供了一定的帮助，促使其顺利建成。因此，政府对产业创新联盟应该持一种长远的、带有国家战略性思考的眼光看待，从联盟的发展路向上给予足够的政策引导，积极将政府对相关技术的发展路线与课题等各种项目交托给联盟进行合作。从组织建设上政府要发展自身的优势，协调联盟成员之间的矛盾，促进其互相融洽的合作[12]。在政策上政府需要为联盟的发展提供便利与支持，特别是在初创期为企业在相关领域提供政策与税务的优惠，对核心科研机构提供资金支持，吸引更多成员加入联盟，推动联盟的发展。 二是产业创新联盟的结构设计应该平衡多方利益。从组织结构上，MCC 开创的多主体联合开发的组织结构尤其适合集中科研力量，对大型的重大课题进行攻关研究。董事会与股份制度的实施，一方面可以为MCC 后续的科研工作集资提供支持，一方面也提供了一个民主的表决平台来综合成员企业的利益考虑，为MCC 的未来科研规划和发展方向做出合适的安排与决定。核心科研机构保持相对独立的地位，拥有企业的充分授权支持，可以自行选择合适的方式以合作或独立的模式进行科研工作，对实现科研的专注与高效率也有充分保障。在科研保持相对独立的同时，随时保障企业与科研项目的沟通，让企业获取科研的最新一

步进展，这对为企业实现技术转化、保障企业的市场领先地位有重要作用。总的来说，MCC 的管理结构对今后的产业创新联盟，尤其是重大的工业产业科研联盟的组建有十分重要的参考价值。

三是根据产业创新联盟的不同阶段及时地转变策略，这种转变牵涉到科研方向、人员任命、合作机构选择、董事会组成等具体决定。比如说，在初创期，就需要实施以保证联盟结构为目的的组织战略，任用性格刚强、有决断力的人才任职CEO ，积极加强联盟与各主体间的联系与合作；步入稳定时期后，将需要实施专注为企业服务的战略，任命熟悉企业技术需求与运作模式的CEO ，保证科研的顺利进行与技术转移的效率；到达衰退与转型期时，则实施转型战略，对联盟的发展方向和合作模式进行更新，以适应时代的需求，在这一时期需要任命有创新精神且有改革魄力的CEO ，以保证改革的顺利实施，防止联盟衰落与解散。

四是产业创新联盟要注重合作方式的创新。在合作模式上的创新可以促使联盟成员之间建立起新型的、高效率的合作方式，充分发挥不同组织的优势去为产业的发展服务。MCC 强调并鼓励新型合作模式的建立，比如为合作转包机构EXTRACT 提供启动资金与优惠的专利购买价格，与高校联合组建科研实验组以专攻项目问题等。这些新的模式都为将来产业创新联盟的建立与管理提供了有价值的参考材料。

【参考文献】

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