最值得中小企业HR去拓展的三大招聘渠道

最值得中小企业HR去拓展的三大招聘渠道

作为缺少品牌实力、薪酬竞争力和规模等优势的中小企业,只采用常规的传统渠道是无法与大企业抗衡的,必须剑走偏锋,开拓不同寻常路。

在当前人才竞争白热化的市场环境下,抢到人才,就是抢到了企业的发展机会,否则如果的发展战略目标因为人才不到位而受到影响,就是人力资源管理者的失职。

记得几年前笔者在一家企业做专员,那是新年开工的第一天晚上,总经理(大股东)亲自给笔者打来电话:“阿发,现在人才的情况怎样如果几个主要的岗位人选不能及时到位,那时研发总监、营销总监们就会将其业绩目标无法完成的责任归究到你们人力资源部不力。这对我们的影响可就太大了!”总经理的电话让笔者一夜无法入眠。

企业采用的常规渠道通常包括人才市场现场、劳务派遣、校园、人才中介、网络、报刊、猎头等,但对于中小企业来说,由于企业自身在品牌知名度、薪酬竞争力、企业规模等方面的天然弱势,无法与大企业同台竞争、正面交锋,所以经常就会出现各种常规渠道都用过后,效果仍不理想的情况。

那么在常规的渠道不能满足企业人力资源需求的情况下,又该怎样做好呢笔者结合十多年来做的经验,总结了一些渠道拓展方面的心得,在此主要介绍其中的三种:内部伯乐、面试者回炉、关注离职员工。

(1)内部伯乐奖,提升员工推荐人才的积极性

当传统的外部公开难以奏效时,千万不要忘记还有一种渠道叫内部员工推荐。为了提高员工举荐人才的积极性,企业可以制定相应的激励措施,比如设立“伯乐奖”,对推荐不同级别类型的员工给予不同数额的奖励。例如当时笔者所在规定,凡是员工推荐人

才成功入职者,将分两次给予规定的伯乐奖,在成功录用时给予40%的奖励,当被介绍的员工顺利过试用期转正的当天则发放其余60%的伯乐奖,不同岗位的推荐奖励如下:

1.介绍经理、首席设计师或以上人员入职,伯乐奖为4000元/人次;

2.介绍主管、主设计师或以上人员入职,伯乐奖为3000元/人次;

3.介绍专员、设计师级别人员入职,伯乐奖为2000元/人次;

4.介绍其他员工入职,奖励1000元/人次;

5.年度(以自然年度为单位)内介绍入职且通过试用期的总人数超过3A,对伯乐加奖500元/人;介绍入职人数超过5人,加奖i000元/人;

6.对年度内介绍员工成功通过试用期人数最多(不低于3人)者,设“最佳伯乐奖”,额外奖励4000元。

通过内部员工介绍给予实质性的现金奖励,在一定的时间内确实能让员工受惠并能较好地提升的效果。因为通过内部员工介绍入职的人员,往往是在对的诸多方面有更多了解,进而有更多认同的前提下才加入的,所以其稳定性要比社会上来的人员高很多。而且,在设立伯乐奖,对于员工而言是一种信任,也是一种压力。如果操作得当,对于内部的伯乐能形成良性循环,他们也会主动承担起帮带新人的带头作用,积极宣传企业的正面文化,帮新人尽快建起对的信任并融入。另外,内部推荐属于熟人介绍,客观上规避了中小企业在人才竞争市场上因知名度不足等而被人忽视漏过的风险,可以说错开了与大企业的正面交锋,增大了与人才合作的机会。

笔者最初做出这个方案时,老板认为成本过高,不太同意,但后来经过笔者分析后却发现,内部伯乐其实是一种更为节省费用且有效的渠道。目前市场上猎头收取的费用一般是年薪的20%一30%,中高层岗位平均年薪按20万元计算,猎头一名中高层岗位的

费用在4万至6万元;中基层岗位的年薪按8万元计算,所需猎头费在1.2万至1.5万元;综合过往曾支付的猎头费用,平均约为2万元/人。

而按照伯乐奖,每成功入职一名员工的奖励费用平均在2500元,即猎头介绍1名员工入职的费用相当于内部伯乐介绍8名员工入职。这是可以直接量化的数据,而隐性的成本可能会更大。因为猎头为了成功促成自己的生意,往往会向求职者过分夸大用人单位的优点,同时也会向用人单位过分夸大求职者的能力。而这样的过程,会使得用人单位与人才之间存在一定的错觉及信息不对称的情况,也易导致猎头介绍的人才在企业难以长久呆下去,有时甚至连蜜月期(试用期)都不能通过。频繁换人的隐性成本虽较难评估和量化,但显然是非常大的;而通过内部伯乐引进的人才,则因为稳定性高而基本上不会产生这种隐性的成本,或者说相对要低很多。

(2)面试者回炉,让一面之交的求职者成为你的储备资源

对于企业的人员来说,要懂得不放弃每一个可能的机会,凡是来参加过面试的人,无论什么原因未被录用者,都需为其建立电子档案,列入的人才储备库,并进行定期的回访。特别是在春节、元宵、端午、国庆、中秋、圣诞、元旦等重要节日里都要利用的短信平台群发祝福短信。

对于当初有意向的人才,仅因为的岗位设置有限而未能入职者,除了在节假日进行的群发短信之外,还要在平常定期进行跟踪,尽可能了解他们的现状,并将其作为岗位空缺时第一可能的人选。例如:前段时间需要一名物流经理,有三位人才进入最后的复试。其中曾先生和张先生都非常优秀,但因物流经理岗位只设一名,所以只能优先选用了曾先生。张先生尽管未被录用,但他对的认同度仍然很高,所以人力资源经理和笔者与其一直保持着良好的沟通。曾先生入职后表现得也非常出色,可是天不顺人意,他入职半年多后突然生病,并需要进行休息调养。后经协商,曾先生提出离职回老家休养。这时,笔者第一时间就想到了张先生,而老板对张先生也很认同,因此第二次基本没花什么财力和时间成本就达到了的人才引进需求。

还有一个例子是这样的:丁先生应聘的首席设计师,经过两轮面试,彼此都留下了良好的影响,最后却因薪资的结构方式等原因未能成功合作。但丁先生在的几次短信祝福之后,对的文化认同度越来越高。半年后给打来电话,成功介绍他的师弟吴先生过来应聘设计师,目前吴先生在已两年多,并已升任为主力设计师,负责女装产品的主导系列的开发。

由上述案例可见,面试者回炉是一个非常值得重视的渠道。那么,对于面试者回炉的管理该如何具体操作呢笔者的经验为:第一,对所有来面试过的人才,无论什么原因,在划定的节日来临之际,专员均需通过的短信平台对他们群发祝福短信。第二,对于基层员工(含专员级)有意向的人才,由专员进行定期的互动,例如打电话、发邮件、QQ留言等进行交流。第三,对于主管、经理层(含主设计类)有意向的人才,由人力资源经理进行定期的互动,并了解其实时的动态。第四,对于部分岗位的经理、总监、副总经理层有意向的人才,由人力资源总监进行定期的互动,并了解其实时动态;特别对于总监、副总经理层级的人才,还要在重要活动时(如中秋晚会、新春晚会、新品发布会等)均邀请其参加。

(3)人走茶不凉,人情味让好马频频回首

铁打的营盘(),流水的兵(员工)。无论是因为主动还是被动的原因终止了劳动关系,站在职业的角度都应予以理解和包容,特别是从事人力资源的者,更要中立、客观、平和地看待“人来人往”,并在人力资源中,对于无论是什么原因没有继续合作的员工(因道德、人品等严重问题而被辞退的员工除外,下同),都保持适时的互动。

与来参加面试过的人员一样,所有离职的员工在节日来临之际,都会由人力资源专员利用的短信平台发祝福短信,并感谢其曾经在所做出的努力与付出(哪怕是只入职一天就离职的员工也要发短信)。与离职员工的互动要求及流程,与来面试而未被录用者一样。而每逢的重要活动,同样会邀请总监或副总经理级以上的离职人员回参加,并赠送有LOGO的小礼品。

对于离职员工再引进的机率虽然相对较少,但通过多次正面的沟通与宣传,会渐渐地消除他们对消积的印象,更多地想到的好处。毕竟的发展壮大,对于曾经在此过的同事来说也是一件增光添彩的事情。所以,在必要时他们也会向老东家主动推荐人才。比如,因需要,笔者曾亲自与的一位市场总监朱先生谈终止劳动关系。朱先生最初对辞退他非常不理解,且要求进行赔偿。在笔者与他进行了近两个小时的职业发展分析后,朱先生最终接受了的决定和我的建议,并与我一直保持着良好的关系。约一年后,朱先生打电话过来询问的情况,并成功介绍了一位零售经理和一位设计师到。

除了要求人力资源部保持与离职员工的互动之外,笔者给专员、人力资源经理也安排了明确的指标。即在每年度内,每10位互动的离职人员中,至少需要介绍1位新员工入职。否则视为跟进不到位,对文化理念的推广力度不够,列入年度的考核范畴。

通过的短信平台,每发1条短信只需花0.06元,一年下来的现金支出通常不超过1000元,但这一举措却能给带来了可观的效果。统计2011年通过曾来面试过员工的介绍,与离职员工的介绍而入职的新员工共有7位,而这7位员工在岗位上发挥的价值与其稳定性都非常令满意。因此,以上3种渠道的建设与维护,可谓是小成本大回报。它不仅具备的功能,更重要的是能推广正向的企业文化,从而正面激励内部与社会人才对企业的向心力。

荀子曰:“不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。”同理,中小企业,不是在的旺季去跟知名大企业硬碰硬,更不是在人才紧缺时忙乱和狂抓,而在于平时做好人脉的积累,加强与可能猎取人才的交流与沟通,不仅能提高效率,更利于雇主品牌的建设。

无论是因为主动还是被动的原因终止了劳动关系,站在职业的角度都应予以理解和包容,特别是人力资源者,更要中立、客观、平和地看待“人来人往”,并与其保持适时的互动。