美国生物制药企业的发展路径研究及其启示

中国软科学2010年第5期

美国生物制药企业的发展路径研究及其启示

李天柱, 银 路, 程 跃

(电子科技大学 经济与管理学院四川成都610054)

摘 要:本文以生物制药产业为背景, 选择安进、基因泰克等四家美国领先的生物制药公司为研究对象, 通过分析这些企业的发展历程, 总结归纳了 独立-借助传统大型企业 、 独立-合作发展 及 ! 纽带-核心∀渐进式发展 等的三条典型发展路径, 并分析了不同企业选择不同发展路径的原因, 进而针对不同的企业类型得出对我国生物技术企业发展路径选择的启示。关键词:现代生物技术; 发展路径; 原因; 启示

中图分类号:F 062. 3 文献标识码:A 2 文章编号:1002-9753(2010) 05-0136-08

St udy on the Develop m ent Pat hs of Am erican B iotechnology

Pharm aceutical Enterprises and Its Revelation

LI T ian-z hu , Y IN Lu , C HENG Yue

(Schoolof M anage ment and Econo m ics , Universit y of Electronic Science&T echnology of China , Chen gdu 610054, Chi na ) Abstrac t :U nder the backg round of bi o techno logy phar m aceutical i ndustr i es , t he pape r chooses four Am erican b i o techno l ogy phar m aceutical enterpr ises such as Am gen and G enentech as the research objects . Through analyzi ng the deve l op m ent course of these ente rprises , w e conc l ude three typ i ca l deve l op m ent pat hs t hat are se lf-deve l op m ent by means o f trad iti onal larg e -scale enterpr i ses , se lf-i ntegrated develop m ent and tie -core i ncre m enta l dev elopment . M ean wh ile , w e ana l yze t he reasonsw hy d ifferen t enterprise choose d ifferent paths . A t last , reve l a ti ons for Ch i na b i otechno l ogy enterprises choo se deve l op m ent pa t h was put for w ard based on above st udy ai m ed at different enterprise types . K ey word s :modern biotechnology ; dev elopment paths ; reason ; reve l a ti on

一、引言

现代生物技术(m oder n b i o techno logy) 是二十一世纪世界各国竞相争夺的技术与经济战略高地, 研究发达国家生物技术产业的发展经验, 对于我国具有借鉴意义。已有文献从知识产权战

、5]

略[1]、融资策略[2]、产业集聚[3]以及产业政策[4

经验的还很罕见。

本文将采取案例研究的方法, 以安进、基因泰克等四家典型企业为主要研究对象, 结合其他同类型企业的发展历程, 抽象归纳生物制药企业从初创到成功的典型发展路径及共性的成功经验, 得出对我国生物技术企业有益的启示。由于企业发展是与时间高度相关的事件, 具有很强的纵向性, 如果采取统计抽样的方法是很难对其动态变化

等方面对发达国家的生物技术产业发展进行了研究, 但专门针对生物技术企业研究其发展路径和

收稿日期:2009-07-10 修回日期:2010-05-09

基金项目:国家自然科学基金资助项目(70772069) 。

作者简介:李天柱(1975-), 男, 辽宁沈阳人, 电子科技大学经济与管理学院博士研究生, 研究方向:技术创新管理; 新兴技术管理。

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过程进行准确描述的, 相比之下案例研究更适合本文的研究目的和研究对象。

二、研究设计(一) 案例选择

案例研究里案例的选取要求具有较大的典型性和极端情形, 同时要具有独特的研究价值[6]。生物制药是当前生物技术产业中最具代表性的部分[7]。美国是生物制药的发源地, 又是现代生物技术最发达的国家, 拥有全球最多的生物制药企业、专利及全球最大的生物技术药品市场[8-9]。因此, 以美国领先的生物制药企业为研究对象是符合本文的研究目的的。

在对国内外大量文献研读的基础上, 我们选择安进、基因泰克、健赞和生物基因公司等四家典型企业为研究对象。原因是从1976年全球第一家生物技术企业基因泰克成立到1984年初, 美国有大约150-200家新兴的小型生物制药公司

[10]

司(core co mpanies) [11]。而再经历下一个十年后, 到2005年, 这10家企业中有些最终淡出人们的视线, 如森托科; 有的则被其他企业所并购, 如伊芒内克斯被安进收购; 著名的奇龙公司则逐渐转向生物医疗领域。而表2中的安进等四家企业却一直稳步发展壮大, 2005年他们全部进入全球医药企业50强, 并牢牢把持全球生物制药企业前四强, 其中安进2006年的销售额高达145亿美元, 位居全球医药企业第六位[12]。因此, 可以说这些企业是真正成功的生物制药企业#。

(二) 企业发展阶段

企业的发展路径是与企业发展阶段密切相关的纵向事件, 对企业发展阶段的划分主要依据企业生命周期理论。伊查克∃麦迪思将企业生命周期根据企业的灵活性和可控性划分为成长阶段、盛年阶段和老化阶段[14]; 文献[15]进一步将企业生命周期划分初创、成长、成熟和老化四个阶段。虽然相关研究还有很多, 但划分的基本思路都是将一个企业从创立到消失为止所经历的自然时间作为纵坐标, 界定各发展阶段的标准主要是在不同

。而到十

年之后的1994年, 表1中的10家生物制药公司成为当时公认的成功企业, 在1994年前后的数年里, 他们逐步发展为主导产业发展方向的一体化核心公

表1 1994年美国领先的10家生物制药公司基本情况

公司

安进(Amgen) 基因泰克(Genen tech) 奇龙(Ch iron ) 健赞(Genzy m e) 生物基因公司(B i ogen ) 伊芒内克斯(I mm unex)

遗传学研究所(Genetics In stit u te) Gen sia Phar maceu ticals 森托科(C entocor) Scios Nova

资料来源:根据文献[10, 11]整理得到。

收入(百万美元)

1647. 9795. 4454310. 7149. 8144. 3130. 9

71. 867. 253. 7

净利润(百万美元)

436124. 43232-10. 6-33. 1-18. 9

-50. 1-63. 5-28

收入利润率(%)

26. 515. 679. 7赤字赤字赤字

赤字赤字赤字

表2 2005年全球生物制药企业前四强销售收入

公司

安进(Amgen) 基因泰克(Genen tech) 健赞(Genzy m e) 生物基因公司(B i ogen )

资料来源:根据文献[13]整理得到。

销售收入(百万美元)

12020

[1**********]0

R &D 投入(百万美元)

2320

1261503747

R &D /销售收入(%)

19. 2

2320. 946. 1

#事实上, 从20世纪80年代后期开始, 一些传统大型医药企业(如辉瑞、默克等) 也开始进入生物技术制药领域, 但他们的业绩是与企业原有的业务一起核算的, 故而难以分离, 本文筛选的领先的生物制药公司是特指专门致力于发展生物技术制药的企业。

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表3 生物技术制药企业的典型发展阶段

时间段(创建起)

业务重点

初创期0-2年

研究目标筛选, 基础研究, 新药成分初期发现等

资金需求量(每年)

100-200万美元

500-1000万美元

发展初期3-5年新药的发现和开发

加速发展期6

-15年

新药临床、审批及上市销售, 生产设施与营销网络建设

以亿美元计算

扩张期

16年-持续研发新药, 完善生产设施和营销网络, 进一步扩张依发展战略而定, 但至少以亿美元计算

资料来源:根据文献[11, 16, 17]整理得到。

注:表中仅表示了生物技术制药企业典型的发展阶段、各阶段需要耗费的时间、业务重点及资金需求量的大概范围, 不同的企业可能存在一定的差异。

图1 美国生物制药企业的典型发展路径

阶段企业所具有的某些特征。本文遵循同样的思路划分生物制药企业的发展阶段。考虑到生物技术产业正处于加速发展阶段, 本文选择的四家样本企业至今还处在发展过程中, 因此我们依据他们从创建至今的发展特点将其发展划分为初创期、发展初期、加速发展期和扩张期四个典型阶段, 如表3所示。为后续研究方便, 我们同时在表中给出了企业在各阶段的特点。

三、美国生物制药企业的发展路径分析(一) 三条典型路径

顶尖科学家与风险投资是生物制药企业初创阶段的两大关键要素。科学家的学术名誉及其所拥有专利, 是投资者最为看中的降低投资风险的法宝, 有利于获得风险投资的青睐, 而风险投资为生物技术企业提供最初的发展资金。美国生物制药企业大都由科学家和风险资本联合创办, 我们称之为 科学家+风险资本 模式, 这已成为生物技术创业的基本范式。如基因泰克是DNA 重组技术的发现者之一、诺贝尔奖得主博耶和风险投资家斯旺森联手创

建的; 安进是由加利福尼亚大学旧金山分校的生物学家小组及风险投资家共同创办的; 生物基因公司则由诺贝尔奖得主吉尔伯特借助风险投资创办等。但在后续发展过程中, 为了应对企业发展所面临的巨大资金需求, 不同的企业则分别沿着图1所示的三条典型路径向前发展。

1. 基因泰克%%%独立-借助传统大型企业发展模式 在发展初期, 基因泰克通过将企业创始人所拥有的专利及初期研究成果向其他企业进行授权许可获得发展所需的资金。基因泰克曾将其利用大肠杆菌生产人胰岛素、干扰素( 和 ) 、口蹄疫疫苗及牛生长素等技术分别许可给礼来(E li Lilly) 、霍夫曼-罗氏(Roche) 、国际矿产品和化学品公司(I nter nati o na lM i n erals and Che m icals) 、孟山都公司(Mon santo) 等企业使用, 到1978年, 干扰素和胰岛素的许可权各自能为公司带来每年500万美元的收入。

基因泰克第一种重要的产品人体生长激素普兰品(Protr opin) 在1985年获得了联邦食品和药品管理局(FDA ) 授予的罕用药品#地位, 1987年底,

#在我国医药界, 有时也称为 孤少药品 。美国罕用药品法案(Orphan D rug Act) 最早将罕用药品定义为 少见的疾病 , 直到1994年才将 罕见 这个术语添加进去。 少见的疾病 是指(a) 在美国影响人数少于20万人的任何疾病; 或者(b) 在美国影响人数多于20万人的疾病, 但治疗这类疾病的药品不可能凭借上市销售所得来回收这类药品的研发成本。

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重组阿替普酶(Acti v ase) 也获得了罕用药品地位, 定价为每剂2200美元, 到1989年, 公司的营业额达到了4. 01亿美元。但这些收入仍远不能满足新药开发、建设生产设施和全球营销网络等需求, 基因泰克在加速发展期的大部分时间里处于亏损状态, 1986年的亏损为3. 53亿美元, 到1990年依然亏损9800万美元, 特别是在20世纪80年代末, 由于大举投资研发A ctivase , 现金流出现了 身无分文 的窘况。这时, CEO 拉布做出了 没有任何人可以独自运营 的判断

[11]

的方式, 以跨越资金不足、营销网络不健全的障碍, 并在与其他企业合作的过程中学习, 不断提高自身的生产和市场营销能力, 向一体化核心公司全面、健康地发展。安进的战略最为深刻:1984年与麒麟啤酒株式会社(K iri n B re w ay ) 共同投资1200万美元组建合资企业, 在美国、欧洲和日本等地生产和销售促红细胞生长素(EPO ), 此后又授权强生公司(Johnson &Johnson) 在美国针对与血液透析不相关的贫血症、在欧洲针对其所有用途销售EPO, 而安进自己则保留在美国市场针对依靠肾透析维持生命的肾病患者使用EPO 的权利, 以维持其罕用药品地位; 在商品化重组粒细胞集落刺激因子(G -CSF) 时, 安进保留了在美国、加拿大和澳大利亚等市场的销售权, 而将在日本和中国的生产销售权授权给麒麟啤酒, 1988年, 又将G -CSF 在欧洲大多数国家的销售权(不包括生产) 整体许可给罗氏公司。

通过与其它企业的合资或合作推动公司逐步发展壮大后, 安进生物基因公司都沿着大规模兼并、收购其他新兴生物技术企业的扩张路径继续发展, 并购可以扩展公司的技术领域、推动新产品持续研发上市。2002年, 安进斥资160亿美元收购了伊芒内克斯公司(I m m unex), 将产品扩展到了肿瘤和抗炎药物领域; 2005年和2007年, 生物基因公司分别出资1. 5亿美元和1. 2亿美元收购Confor m a 、Syntonix 等新兴生物技术制药公司, 将其业务延伸到了治疗癌症等药物领域。通过上述发展过程, 安进成为全球最成功的生物技术公司, 2008年初市值超过500亿美元, 虽少于基因泰克, 但其销售额和利润却长期雄踞全球生物制药企业第一位; 生物基因公司2008年初市值也超过200亿美元, 虽然2007年10月, 董事会已授权管理层出售公司, 但不能否认, 生物基因公司的发展同样成功。

3. 健赞%%% 纽带-核心 渐进式自主发展模式 与上述企业不同, 健赞从一开始的收入就几乎全部来自对自己产品的销售, 而不是将产品授权许可给其他企业经营。20世纪80年代至90年代初, 健赞沿着 生产胆固醇测试中需要的一种

, 董事会以21亿美元的

价格将公司60%的股份出售给罗氏公司, 其中包括5亿美元的现金, 以支持基因泰克的长期研发工作。并购使基因泰克失去了独立地位(但运营依然是独立的), 却获得了继续发展所必需的资金, 并可以借助传统大型制药企业的生产能力和遍布全球的营销网络, 促进公司迅速发展成为一体化核心生物制药公司, 创新产品源源不断, 并先后参股和收购了I DEC 医药公司等其他新兴生物制药企业。

到2008年初, 基因泰克的市值超过740亿美元[18], 超过了全球绝大多数传统大型制药企业, 成为世界第一大生物技术公司。虽然在2008年7月, 基因泰克最终以437亿美元的价格被罗氏完全收购, 但这种 独立-借助大型企业发展 的模式后来被众多新兴生物技术企业广泛借鉴, 成为现代生物技术创业发展的经典范式。

2. 安进生物基因公司%%%自主-合作发展模式 安进生物基因公司虽然初期的发展路径略有不同, 但最终都走上了自主-合作发展的道路。成立之初, 生物基因公司通过将 干扰素 免疫系统蛋白质等技术许可给默克(Merck) 、史克(Sm ith K line) 、雅培(Abbott) 、礼来等企业使用以获得发展资金。而安进在创建之初是极其艰难的, 但公司采取发行股票等多种融资手段顺利度过了困难期。

进入加速发展阶段, 由于资金需求的巨大压力, 完全依靠自身能力发展已经变得不可能, 两家公司除了进一步综合运用各种融资手段获取资金外, 在全球广泛采取与其他制药企业合资或合作

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酶, 接着转向自己建造测试基地, 进而生产胆固醇测试所需的透明质酸, 最终深入到取材于透明质酸的基因工程药品的生产 这一路径稳步发展。1991年, 取材于透明质酸的基因工程药品阿糖苷酶(Ceredase) 被FDA 批准为罕用药品, 成为当时市场上最昂贵的畅销药品, 为公司赚取了大量利润, 此后, 公司还相继成功完成了伊米苷酶(C er ezy m ) 等四种罕用药品的商品化。在这一发展历程中的每一阶段, 健赞始终坚持制造和销售自己的产品[19], 我们称之为 纽带-核心 的渐进式自主发展路径, 即先生产销售生物制药产业的纽带产品, 再逐步深入到生产销售核心药品。由于并非直接一步跨入新药的生产销售, 因而这种发展路径对资金和营销网络的需求相对较小, 在发展过程中很少遇到资金压力, 公司的独立性一直牢牢掌握在自己手里, 而对于成为一体化核心公司所必需的生产和营销网络, 也可以随着产品的延伸而逐步建设起来。

当发展到一定规模, 具备足够的生产能力和完善的营销网络后, 对其他新兴生物技术公司进行并购以拓展技术和产品, 也成为健赞进一步发展的选择。但健赞的并购活动十分谨慎, 主要是并购与原有业务相关的公司, 如1998年收购了生产诊断产品和诊断测试产品的综合基因公司(I n tegrated Genetics) 及一些小公司。近年来健赞的并购规模有所扩大, 2008年以19亿美元并购了全球领先的反义药物企业Isis 公司, 但与当前生物技术产业内动辄几十亿、上百亿美元的并购相比, 仍属谨慎。尽管健赞没有安进基因泰克那样引人注目, 但它却是生物制药领域内发展得最稳健的一家成功的核心公司, 2008年初市值达到了210亿美元。

(二) 资金%%%影响企业发展路径选择的根本因素

是什么原因决定了不同企业会选择不同的发展路径? 我们认为根本原因是资金。生物制药企业对资金需求巨大, 在不同的发展阶段都有不同的资金需求特点和业务重点(如表3所示), 而生物技术药品的开发周期长达8-15年, 开发一种主要的新药通常需要耗资数亿美元[17], 但在获 新药证书 之前的漫长发展过程中, 企业无法通过销售新产品而获得收入, 而这段时间却正是企业迫切需要资金的时期, 因此, 不同的企业就会寻求通过不同的途径来跨越资金障碍, 从而决定了企业不同的发展路径。

在初创期, 企业对资金的需要量相对较小, 风险投资基本可以满足短期发展的需求, 一般情况下在这个阶段新兴的生物制药公司都能保持独立经营的地位, 顺利向发展初期过渡。

在发展初期, 随着新药研发的开始和逐步深入, 企业的资金需求量被迅速放大, 而有限的风险投资已经无法满足继续发展的需要, 这时对资金的需求非常迫切, 不同的企业就开始采用不同的融资渠道, 从而走向不同的发展路径。基因泰克、生物基因公司等研究能力出众, 创建之初就拥有先进的技术专利, 并通过初期研发进一步获得技术专利, 因此通过向其他公司进行专利许可授权以获得企业进一步发展所必需的资金, 就成为企业最直接的选择。而安进成立之初并不拥有技术专利, 但公司擅长资本运作(公司两任CEO 拉思曼和宾德既拥有丰富的传统行业管理经验, 又是公认的金融奇才), 当在1982年剩下的初始投资仅能维持6个月的情况下, 依靠其擅长的资本运营能力, 于1983通过成功公开发行股票融资也解决了发展初期的资金瓶颈。

进入加速发展阶段后, 由于新药开发不断深入, 企业对研发资金的需求激增, 同时还需要为建设生产设施和全球营销网络进行大量投资, 因而这时企业在资金的需求和供给之间的矛盾更加突出。基因泰克虽然技术能力过人, 但在金融市场融资的能力较差, 因此在加速发展期, 专利授权许可等融资途径获得的现金流不足以支撑公司的发展, 只有转向借助于传统大型制药企业控股支持; 而安进与生物基因公司具有一流的资本运作能力, 可以在没有任何新产品上市销售的情况下, 通过公开发行股票、以股票作担保的表外研发证券(S W ORDS) 等融资途径获取一部分资金, 依靠自身的努力克服资金压力, 独立自主地发展。比如

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安进继1983年成功公开发行股票后, 先后于1986年和1987年两次成功公开发行股票筹集资金, 才能保证顺利开发出EPO 等成功的生物技术药品, 并一举奠定其生物技术产业霸主的地位。更重要的是安进生物基因公司也擅长在世界范围内与其他企业进行广泛的合资或合作, 从而可以借用其他企业的资源和营销网络发展自己的产品, 不仅直接降低了资金压力, 也有利于创新产品在世界范围内的快速推广。

健赞之所以走出一条完全自主的发展路径, 根本原因在于虽然其资本运作能力并不突出, 也不具备特别的技术专利, 但初期生产纽带产品, 不需要像生产生物技术药品那样要经历漫长的开发周期和繁琐的药品审批程序, 公司面对的客户也很集中、明确, 对营销网络的要求不高, 可以迅速将产品转化为营业收入, 从而支持公司的初创和发展。在加速发展时期, 公司发展稳健, 在每一阶段, 销售产品的收入都可以满足未来发展需要, 因而使公司走出了一条与众不同的、完全独立自主的发展道路。

当成功跨越加速发展期的资金障碍而进入扩张期后, 新药成功上市销售一般可以为生物制药公司提供源源不断的现金流和惊人的利润, 公司自身具备了强大的造血机能, 这些领先的生物技术制药公司事实上已经能够在研发、生产、营销等环节均衡发展, 成为成熟的一体化核心公司。在后续的扩张阶段中, 公司的发展路径就不完全是由资金所决定的, 而是公司为了扩展技术领域、推动新产品持续研发上市, 进而长期保持公司活力, 并进一步通过规模经济和范围经济强化其竞争优势所作的选择。这时候对于大部分生物技术企业来说, 对其他新兴的生物技术企业进行并购就成为其最佳选择, 如同安进健赞所作的那样。而基因泰克自身的研究能力出色, 主要通过内部研发不断获得新药产品上市, 因而并购活动相对较少。

三、对我国企业的启示

现阶段我国的生物技术企业数量少、规模小, 大都处于创业和发展初期, 培育和壮大一批具有

国际竞争力的生物技术企业已经成为当前我国生物技术产业发展的紧迫任务之一[20]。而选择一条正确的发展路径是企业走向成功的一个重要先决条件。

我们认为, 我国企业不能全盘照搬美国生物制药企业的三条典型发展途径, 而需要根据实际情况斟酌选择, 并加以改进和创新。比如安进的发展路径看起来虽然完美, 但对我国企业而言难度却是最大的, 它需要以强大的资本运作能力和发达的资本市场作为基础。企业的资本运作能力各有差异, 但我国资本市场发育尚不完善, 像安进创业初期那样在没有任何新产品上市和盈利的情况下, 发行股票募集资金在我国现阶段难度很大; 借助传统大型企业的发展路径对我国企业具有借鉴意义, 近年来国外大型生物技术公司抓紧并购我国生物技术公司的行动已经开始, 这为企业的进一步发展提供了机会, 但我国企业也将因此而失去独立地位, 不利于培养成功的民族企业。

根据北京生物工程与医药产业基地、上海张江生物医药产业基地等国内典型生物技术园区的资料, 可以将我国生物技术企业归纳为两种主要类型:一是技术转化型, 这类企业有些起源于大学或研究院所, 是为了将有前景的项目实现产业化而形成的, 有些则是依靠创业者自己的技术成果发展起来的, 典型的是海归派和科研院所专家的自主创业。技术转化型企业的共性特点是创业之初一般拥有相关的技术专利并借助风险投资的支持, 但缺乏管理经验、生产设施和营销网络; 第二种我们称之为渗透型, 是传统企业为寻找新的成长空间或受现代生物技术的吸引而向生物技术产业渗透或转型的结果, 它们一般通过技术模仿、引进, 或并购其它生物技术公司等渠道获得技术。渗透型企业创业之初一般得到母公司的资金支持, 管理能力较强, 有时还可以借助母公司原有的生产能力和营销网络。针对这两类企业, 根据我国现阶段的实际情况, 我们认为可采取如下发展路径:

(一) 技术转化型企业的发展路径

技术转化型企业在初创期可以充分利用自有

中国软科学2010年第5期

图2

技术转化型生物技术企业的发展路径

图3 渗透型生物技术企业的发展路径

资金和风险投资, 而在后续发展过程中有图2所示两条路径可以选择:一是采取 授权-合作(合资) 的发展路径, 即在发展初期采取基因泰克的做法, 将自身拥有的专利向其他企业进行授权许可来满足较大的资金需要, 而在加速发展期则可以模仿安进的做法, 一方面努力开辟新的融资渠道, 另一方面广泛与其他企业展开合作, 建立联盟, 在降低资金需求的同时, 不断培养未来发展所必需的生产、营销与管理能力; 二是可以采取健赞公司的 纽带-核心 的渐进式自主发展路径(如果公司最开始生产的是纽带产品), 这符合 靠近边缘的雪先熔化 [16]的管理思维, 可以有效降低资金压力与企业发展过程中面临的风险。技术转化型生物技术企业在发展到一定规模后, 可以再通过对其他企业进行并购以加速扩张。

(二) 渗透型企业的发展路径

渗透型企业由于缺乏相关技术专利, 创业之初一般无法获得风险投资的支持, 创业资金主要由母公司提供。在后续发展过程中有图3所示的两条可选择的发展路径:资金雄厚、管理能力突出, 可以利用母公司原有营销网络和生产能力的企业可以首先并购拥有正在研发中的创新产品的小型生物技术企业, 直接进入生物技术核心产品的生产和销售。在这条路径下, 到公司的加速发展期, 母公司提供的资金往往也很难满足巨大的资金需求, 可以在通过其他融资手段进行融资的前提下, 与其他资源和能力互补的企业广泛进行联盟, 走合作发展的道路; 另一条路径是, 如果公司的资金和管理能力有限, 可以采取稳健的发展方式, 研发、模仿或引进生物技术纽带产品技术, 沿着健赞所坚持的 纽带%核心 的渐进式发展路径发展。而当渗透型生物技术企业已经有新产品成功上市并取得一定利润后, 同样可以通过并购其他企业进一步扩张。

四、结语

本文研究归纳了美国生物制药企业的典型发展路径, 对我国企业在创业初期选择或设计未来发展路径具有现实意义, 特别是 纽带-核心 渐进式自主发展路径, 在现阶段我国资本市场发育尚不健全、融资渠道较单一、企业实力较弱的情况下, 具有特殊的借鉴价值。当然, 不同的企业有其不同的实际状况, 我国生物技术企业选择发展路径, 关键是要抓住资金这一根本因素, 通过发挥自身的能力和特长, 最大限度的利用外部的机会和资源, 努力做到自主发展, 以迅速成长为成功的国际级生物技术企业。

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(下转第181页)

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(本文责编:黄宁燕)

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