技术部规划思路报告

技术部规划思路报告

随着公司改革深入，实现发展公司管理新跨越，技术创新，制度创新，管理创新，三个创新的改革思路，成功及顺利推行，从技术部内部的情况来看，主要关键还是干部的思想，以及原有的工作习性转变，为确保技术，针对公司提出的技术创新，制度创新，管理创新，三大创新顺利推行，确保技术部发展迈出新的台阶，现将技术部的问题及规划思路做汇总。

一．技术部的组织结构变动，技术部组织结构的变动主要的目的是为了技术部的归口统一，

责任分明，组织分明，归口统一有技术部集中管理，业务下达样品制造令，以及试签样制造令由技术部统一下达！技术各部落实计划分配与协调。

二．①技术部零部件采购流程的控制，原技术部样品部件采购都是由技术员或各部门主管负

责直接或间接下达采购，直接联系供应商制度开发存在浪费及不规范的操作，因为在开发样品要不影响产品外部结构，在产品开发所需部件时，有很多现有的部件是可以代用的，不需要重新设计和开模，造成开发费用的上升，只要技术员在设计（）改变思维略加产品内部微改变就可以解决，一来可以提高开发样品时间，二来降低了开发成本费用，所以技术部零部件采购开发控制是必须的，技术部将对零部件开发采购进行全面的控制 ②审核批准不再有各部自行下达，由技术部审查批准下达采购零部件计划，取消各部技术员对加工单位各手续的签字权，由各部主管签字审查，技术部核准！

三．技术部零部件开发采购标准样确认，原技术部零部件开发采购标准，大多数零部件直接

进入样品开发部或各技术员确认，还有没有经过任何技术部确认大货直接采购的零部件。造成有部件无标准这种现象，直接损害公司的利益，技术部对零部件开发采购的控制必须严格执行，对零部件开发采购标准样的审核是必然的，审核标准（）技术根据设计图纸进行核查签字，各部主管复核，技术部批准建档（标准样）。

四．技术各部与样品部的流程控制，原技术部与样品在设计开发上存在循环作业现象，技术

各部从设计图纸开始到样品部，由于图纸设计或客人提供的信息要求存在偏差，样品在开发制作中存在不断更改现象，样品部要求技术各部提供更新的图纸，从而造成样品制作开发时间的浪费，按样品标准制作流程应该对技术部根据客人提供的产品图进行对材料和难度作业评估以及零部件开发的评估，对相应的部件制作图纸提供采购，样品开发部根据客人图样和采购部件进行开发初始样的制作，初始样经过内部技术部、业务部进行修正，再有客人进行确认，客人确认再由开发部进行成套开发，成套开发过程中，由 各技术员进行现场根（）常采集各项制作的数据，知道开发完成，技术人员根据采集的数据制作制作正确的图纸及零件表，这样的操作可以减少技术各部的技术工作量，提高技术部资料的正确性，难度系数低的产品直接可以按技术提供的资料信息直接采购物料与生产，以上流程在本公司由于业务部的开发量较大，③从15年的调查的样品量来看为3500件以上，如此之大的样品量按程序走必定会造成样品出货的严重问题，所以按此程序操作是存在问题，目前为了减少在样品开发时间周期，技术各部与样品部的流程进行简化的流程操作（），改变原来样品部依赖于技术各部之文件现象，具体操作办法（），技术各部根据技术部下达的样品制造令开始制作初始样图及零件表，样品部根据初始样图制作，在制作过程中，样品开发人员发现结构或操作开发不符合大货生产有疑问（）向样品主管或样品开发带班人员提出改进意见，样品管理人员根据建议做出评估，通知设计技术人员和各技术部主管和业务相关人员进行确认是否存在问题，进行初始样的改进，改进经客人确认，样品开发部进行成套开发，技术部根据最终确认的初始样进行（）图纸和零件表制作，同时各技术人员监督在样品开发过程采集数据核对资料，确保资料等数据的真确性，样品开发过程中客人提出疑问改进，技术部不在提供图纸，由样品部根据客人提出的修改意见进行现场直接改进，资料信息业务必须提供有效的真确性，提高样品部对产品修改的正确率，避免开发时间的浪费及样品开发费用的增长，同

时提醒业务对样品数量进行有效的控制。

五．技术部工薪改革，根据公司六等九级标准，目前技术各部存在工薪偏差及技术业务水平

与工薪不符现象，为了公正公平，技术内部对各部技术员进行内部的评定，根据内部评定等级结果进行综合性的对技术员进行作业技术考核，（）目前已经结束，评定结果将在四月初进行评定，最终根据内部评定结果与实际作业评估对各技术的工薪进行定级定薪，（）为了各部各技术员的责任心，落实各部的质量保证风险基金，该风险基金按公司给予技术部四分之一为基础。④技术部提取一部分质保风险底金，其余部分全部分配到技术各部，技术各部根据技术部的分配指标进行落实各技术人员，质保风险金用于各技术在业务范围造成的一切损失，根据损失额度进行扣罚，各技术员在作业范围因失误造成质保风险，底金不足时对其的工作技术业务能力及责任心进行重新评定降级或降职，不合格另外按置等处理，质保风险金的扣比与各技术员的月业务考核相结合连接，各技术人员年终奖金根据质保风险金的使用额度确定其年终奖金分配，各部的奖金分配根据部门业绩和风险基金使用情况最终确认各部管理人员的年终奖金分配，各技术部门的主管必须严格分配作业任务，根据不同技术人员的技术能力进行合理分配，月考核指标根据各技术部门分配的任务时间（）进行作为依据之一，也是月考核的重点，风险质保基金只用于生产直接关联部门：技术一部、技术二部、试产部三个部门月考核相同。

六．样品编藤与试产编藤的合并：样品编藤与试产编藤为重复性作业，原样品编藤只限于编

藤的用量，其没有实际的编藤数据用量，数据只能做大货采购的参考，从调查的情况来看，一般生控及采购几乎很少采用该数据，正确性不高，而试产部编藤作业提供的数据用量对生控及采购相对滞后，进度上受到时间限制，虽然样品及试产编藤这两个部门虽然同为编藤，一个是为样品服务，一个是为生产服务，但编藤作业是重复的，所以样品部编藤和试产编藤合并是可行的，只要其工作内容增加就不必要进行试编，样品编藤和试产编藤合并的好处在于第一时间确定客户要求，第二在样品开发阶段制作藤条数据表以及作业指导书，第三确定藤条的使用标准，第四方便生控采购在业务制造令下达时第一时间安排采购计划，第五减少试产工艺程序，及时提供生产所需资料，第六减少技术部成本基数，第七提高技术部对编藤数据用量的滞后性和复核时间，样品编藤和试产编藤员工的老龄化，从现有的人员编制看，员工的平均年龄在48周岁到50周岁之间，很难形成有效的（）力体质，员工积极性不高，持有做一天是一天的心态，样品编藤和试产编藤合并有必要对员工队伍建设性进行调整，对工作热情不高，技术能力不强，责任不强，有个人关系影响正常生产作业的需要整顿，编藤合并的目的提升各编藤员工的业务水平，从原有的基础上要求员工对所生产的产品程序化，如从接受任务开始，必须对百米重量的测试和记录，对所使用藤条进行控制和所使用藤条用量记录，对编藤的质量工艺进行记录等等，同时样品部编藤人员根据各编藤员工上报的数据作为依据进行复核，制定产品藤条数据表以及作业指导书。

七．样品缝纫与试产缝纫的合并，样品和试产缝纫的工作是相同的，其作业重复，所以合并

对技术部和公司来说都是值得的，合并后样品缝纫的工作内容需要改变，样品缝纫在样品开发阶段，根据客户确认做好相关缝纫裁剪模版和数据的修改认证，认真做好模版留底存档，为生产大货时提供有效依据，建议公司在大货前由各分厂及生产单位在接到业务制令时，在内部根据技术部、业务部重新试做确认，通常大货生产的产品与实际样品开发的缝纫有差别，这里面关系到编藤工艺手法及架子结构方面的因素，缝纫垫子在公司一直是老大难的问题，生产重新试做确认的好处是让部门管理人员了解熟悉产品的要求和工艺要求，同时核对相关资料的正确性，把问题提前暴露得到提前解决，生产试做确认由技术部与业务部签字确认，这样可以全面控制缝纫质量和不必要的浪费，缝纫合并的目的（）处，简化了试产程序，降低物料使用成本费。

八．综合以上技术部规划思路报告，是根据目前技术部情况提出的规划思路报告，有不到之

处请提出指正。

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