招聘面试案例

管理--面试案例1

某美国公司的应聘试题（压死九个还是一个）测试你的管理方式:

有二条铁轨，一条新的，一条旧的 有了新铁轨后，旧铁轨不再有火车通过 有一天有十个小孩到铁轨上玩耍，九个小孩在新铁轨上玩，其中有一个小孩在旧铁轨上玩，并提醒九个玩伴：新铁轨不安全，还是到旧铁轨上玩吧 但九个小孩没有听一个小孩劝告，仍然在新铁轨上玩 突然一列火车开来，这时扳道工要作决定，火车一直开要压死九个小孩，但扳道到旧铁轨上只压死一个小孩

如果你是扳道工，你怎么决定？ 说出理由

网友解答，暂无标准答案

1、 压9个, 新铁轨代表的是公司的新制度或新方案, 改革是需要勇气和淘汰的, 虽然一下死了

9个小孩很不人道, 但是如果不是这9个小孩以后会有更多的小孩出现的. 推倒重建需要魄力, 不执行那又何必改革?

2、 不能扳到旧铁轨上，因为旧铁轨如果不用了，肯定不安全，关系到一火车人的命运，不

只是9个小孩，所以只能是在新铁轨上运行，9小孩和一火车人的命运相比就显次要了

素质--面试案例2

有8个球，其中一个内部有破损且重量较轻，但不能直接凭外观和手感找出，现在给你一架天平，请用2次找出坏球！

答案如下：

随机拿出6个球，3个一起称。

1、假如重量一样，那么坏球就在生下的两个里，再称一次就找出来了；

2、假如重量不一样，那坏球就在重量轻的三个球中。接下来在重量轻的三个中随机拿出两个比较重量：2.1假如有一个轻，那就是坏球；2.2假如一样重，那3个球中生下的那个球就是坏球！

素质--面试案例2

有只蜗牛要从一口井底爬出来。井深20尺。蜗牛每天白天向上爬3尺，晚上向下滑2尺。请问该蜗牛几天才能爬出井口？

答案如下：

答案是18天，因为前17天它向上了17米，第18天再向上3米就已经走出井了！

Star-面试方法

比如应聘者说“我在原来的公司是销售冠军，销售排名几乎第一”，很多招聘经理和部门经理听了会很满意“不错，这个人是销售冠军呐”，对于人力资源专家来说，这个回答没有任何意义，用人单位得不到任何信息。面试者说“我销售做得很好”，这时面试应追问“你以前是在什么情况下做销售做得好呢？公司的环境怎么样？产品怎么样？需求怎么样？”然后再追问“你采取了那些措施保证销售额？是经常拜访客户？还是？”最后问结果， 如果他说我是公

司最好的销售之一，就要问题他“你们公司有几个销售人员？有什么指标来判断你是最好的销售之一？你的销售到底是第一还是第二？具体销售额是多少？”

我个人总结，就是根据面试者说的结果，给他一个真实的工作场景，来判断结果的准确性。

［分享］用师者王，用友者霸，用徒者亡

近日，跟一个朋友交流关于公司人才结构的问题，他提出一个“人才结构ABC”和“CBA”的概念，使我收益良多，震动颇大。枉为自己从事HR 多年，但对人才结构真髓的理解上，还差得很多很多。

一个人在招聘自己下属的时候，即使明确地要求自己招聘“能人”，但是他的潜意识却是去招聘在能力结构和背景方面跟自己很象的人，同时水平比自己低一点的人，这样他管理起来的时候心理会有优势，也会很舒服。如果您不信，深刻反思一下自己，有没有类似的潜意识。在这样潜意识下，一个公司的一把手，如果把他的能力设为A 等的话，他将会不自觉地去招聘B 或者B+的人才作为公司VP ；而公司VP 会沿着同样的潜意识去招聘C 或者C+的人来做总监。以此类推，一个公司的人才结构从上到下就是“ABC”结构了，整个公司最优秀的人就是公司老板自己。

很多创业公司创业的时候找的是自己以前的部属来做自己的高管班子；而他们分别又找自己的下属来充实自己的班底；层层递减下去，这还了得！不仅仅人才能力越来越弱，而且外人根本进不来，最后成为一个死的下循环，以失败告终。

最优秀的管理书《从优秀到卓越》里边提出“第五级经理人”的概念，他们的行为标志是——先人后事，讲的是：“先把优秀的人请上车，他们自己就会决定车应该往哪个方向开。”而能否成为成功的第五级领导人，其前提是能否招聘到比自己更优秀的人才，突破“人才ABC”结构。于是我的朋友提出一个新的概念： “人才结构CBA ”。即一个公司的一把手把自己当作C ，当他找自己的下属的时候，一定要去找比自己能力强的人，即为B ；如果能够把同样的理念下推，B 在去找比自己优秀的人，即为A. 这样子复制下去，一个公司了不得，才能真正的做到“先人后事”。一个领导人，他个人的能力对于事业成功来说非常重要；他更重要的能力是能否找到比他更优秀的人来到他的团队里边。

我们之所以不习惯于去请那些比我们更有能力，比我们更有成绩的人来共事，除了“人才ABC”的潜意识之外，我们还担心别人不会愿意屈居过来跟我们共事。人的成功因素很多，涉及天时地利人和，有些优秀人才，虽然个人能力非常优秀，但英雄也有困于平阳的时候，英雄也需要展示的平台。如果我们适时把平台搭建好，我们没有能力表演，但是可以请英雄来表演，那么我们还是有机会请到超一流人才来共事的。而如果一旦我们在某个层面上请到了某个超一流的人才，实际上我们也设置了一个人才标杆，其他的人会在这个标杆的影响下来到这里共事。——标杆有多高，领导人的雄心有多大。

刘备是个很好的例子。当年，他还是个卖草鞋的小贩的时候，他人小志高，出手不凡，首先搭好了自己的武将标杆，先是有了关羽和张飞，后来有了赵云。整个三国武将排行的第2名、第3名和第4名都在他这里，你说这个标杆高不高？所以后来更

多武将来投，五虎上将的名额争得头破血流。后来，他流落江湖，寓居新野，人无几个，地无三分，在整个江湖中实际上处于比较破落的地步。这个时候，他充分意识到自己的文人班底太落后了，就根本不畏惧自己形势的弱小，敢于去请当时天下最好的文人参谋——卧龙和凤雏来加入自己。他没有自卑，也没有自恋，满怀自信和谦逊，三顾茅庐，顶风戴雪，请到了诸葛亮，成就了自己三分天下的功业。刘备请人，是标准的“CBA”模式，他的成功，不是偶然的，非常值得我们借鉴，尤其值得创业者来学习。

蔡元培来当北京大学校长的时候，北大还是个很小的不出名的学校，但蔡的雄心很大。

他说，我虽然没有什么才华，但是我要把最有才华的人请进来，一起办学。在文学院还没有一个学生的时候，他找人打听，谁是当今中国最好的文学界领袖？有人说是陈独秀。蔡说，我一定要请到他来担纲北大文学院！这话就象今天一个民营大学要季羡林请来做中文系主任一样可笑。当时陈名倾一时，小小的北大怎么在他的眼里！据说蔡真的象刘备一样三顾茅庐，最后一次在雪中生生等了陈4个小时。陈很感动，答应加盟担任文学院院长。他对蔡说，办好北大文学院，我一个人不行，还需要找比我更好的人。于是他陆续请来了胡适、沈从文、李大钊等人，结果是什么，就不用我来赘述了。——只有一流的人才能带来一流的人。一个人能够走多远，取决于他与什么人同行！

百度李彦宏的用人理念也很值得欣赏，他把自己原来在美国公司的老板，请过来做自己公司的首席科学家，这是一种突破了人才ABC 潜意识的行为，是一种了不起的行为。不是每个公司的老板，都有这样的胸怀的，当一个公司领导沉溺于自己的世界，把自己当作天才而他人都是配角，是可更替的配角的时候，公司的危险和麻烦就来了。

如果一个人自己的能力结构已经成了公司的障碍的时候，并不是很糟糕；糟糕的是，在这样的状况下，他还不去找比自己能力更强的人来充实自己的团队。这个时候，考验他的，不是能力，而是胸怀。起点就是，把自己当作C

[面试技巧] 电话面试实用宝典

在筛选完简历后，准备电话通知候选人进行面试时，你一般是如何操作呢？是直接通知候选人来公司面试，还是先通过电话沟通一下呢？

直接通知候选人前来面试，你常常会发现来人跟简历介绍的相差十万八千里。既浪费了时间，又浪费表情。

预约时通过电话做简短的沟通，往往能够及时将不合适的人清理出去，提高面试的效率。那么如何设计问题，才能让在如此短暂的时间内达到我们想要的目的呢？这是一个仁者见仁，智者见智的问题。笔者认为，电话预约时，可以从客观因素、职业发展、薪酬期望等几个大的问题对候选人进行筛选，对一些不合适的候选人，就没有必要安排面试了。 我们可以进行如下的情景模拟：

（拿起电话，号码拨通）：

HR ：您好，请问是某某先生/小姐吗？--先确定接听电话的人是不是简历上的人，避免问了半天，才发现搞错了，闹出笑话）

候选人：是的， 我是。

HR ：您好，我是某某公司人力资源部的*先生。--先自我介绍，让对方知道自己的身份。 候选人：您好。

HR ：您好，我在前程无忧上收到您投我们公司的简历，您应聘的岗位是***。--说明自己的来意。

候选人：是的，我投了。

HR ：我这次打来电话，想跟您进行一次简单的电话沟通，您现在讲话方便吗？-- 确定对方是否方便接电话。（如果不方便，再约时间；如果可以，可以直接询问。）

HR ：请问，某先生，您现在是在职状态，开始正在找工作？--确定对方的求职状态。如果对方正处于找工作的状态，进一步询问；如果对方还在职，要考虑岗位的招聘期限与之是否相匹配。假如相差太远的话，就说明情况，可以以后联系，本次面试先取消。

候选人：……

HR ：请问，某先生，您住在哪里？--现在人的离职很大原因是上班离家太远，因此在沟通

前双方先达成距离的共识。

候选人：我住在……

HR ：我们公司在某某地方，距离有些远，您看这会给您上班带来不便吗？--距离问题实在不能协调，就不要安排面试了。如果距离不成问题，可以接着问以下问题。

HR ：某先生，我看您的简历上从事了这几份工作，能说一下您的职业目标吗？--这个问题很重要。英才具有明确的职业目标和职业定位，并且会毫无畏惧地告诉你。职业目标模糊不清，或者自己还没考虑清楚要干什么，这种人往往是做事情有头无尾，效率低下。电话沟通后应好不犹豫地取消面试。

候选人：……

HR ：通过这几份工作，您感觉您有哪些该职业的专长呢？--既然有了职业目标，了解一下候选人所具备的职业目标的专长，并考察一下对方的专长是否与所招岗位的要求相匹配。 候选人：首先，我办事思路比较清晰，做事风格比较果断……

HR ：能举例说明一下您最突出的专长吗？--优点必须由实际事例证明，如果候选人说的事例条理混乱，不清不楚，或者说出来的事情微不足道，都足以说明这个所谓最突出的专长是候选人编造的，这种情况可以毫不犹豫地取消面试。另外，如果对方所说的专长与岗位需求相差十万八千里，那在电话沟通后，也可取消面试。

候选人：……

HR ：能不能简单讲一讲，你从事该职业时所遇到的困难？--这个问题可以测试出候选人两方面的内容。如果候选人说没有遇到过什么困难，可以判断出候选人平时做的只是一些表面的事情，很少深入地开展工作；如果候选人说的困难是一些微不足道的小事，说明候选人必存在严重的工作能力缺陷，这两种都可以取消面试。

候选人：……

HR ：最后一个问题，某先生，您在进行工作变更时，所期望的待遇在一个什么样的范围？--最后问一下候选人的收入期望。经过前面几个问题的询问，可以大概知道候选人的职业目标及目前的职业定位。这个时候问一下收入期望，双方都能够接受。如果候选人的期望值与你所能开的数字相差太大，候选人低于一万月薪免谈，你最多能开五千，还是趁早取消面试，免得双方尴尬。

候选人：……

HR ：聊了这么多，您看您明天上午十点能到公司进行面试吗？--与所选岗位差不多匹配的候选人，及时安排面试。

候选人：好的，没问题。

HR ：我们公司的具体地址是……，您可以乘坐多少路车到什么站下车……--公司地址一定要讲解清楚。必要的话，可以将公司地址以短信的形式发给候选人。或者邮件。 候选人：好的，我记下了了。

HR ：记得来的时候，带上您的相关证件，带上笔，带上…… --候选人面试前要准备的东西要交待清楚。（可以通过发邮件）

通过电话预约时的简短沟通，可以将一些明显不合适的候选人清理掉，提升面试的效率！当然这只是整个面试环节的前奏。要对候选人进行更加系统的评价，还是要进行专业的面试及相关测评，有关此方面的介绍笔者将在其他文章中与大家分享

[面试技巧] 非传统、非常规面试十大招法

据一些就业指导部门的负责人介绍，现在有不少用人单位在面试时较以往有了一个明显的变化，即他们除了采用主考官与求职者一问一答的传统方式之外，还大量地采用一些非传统、

非常规的面试招法。

不考即考测试

不考即考测试，就是在没有言明或没有任何迹象表明是在考试的情况下，考试早已开始了。有一次，大学毕业生小牛前往三星公司应聘。他到场后，发现除自己是普通大学的毕业生外，其余都是名牌大学的毕业生。当他与最后20多名候选人进入会议厅准备接受公司经理最后面试时，老板迟迟没有出现。小牛突然意识到：这也许就是一种考试。于是他马上对在场的应聘者说：“同学们，我们相互认识一下吧，难得有这样一次相识的机会，不管我们中间谁被录用，我们仍可以多加联系。”接着，他开始介绍自己，并主动与人交谈。当时，有些应聘者对他的举动还不以为然。最后，三星公司录用的惟一一名大学生就是小牛，而且进公司不久，他便被任命为部门主管。

即席发言测试

即席发言测试，就是考官给应试者一个题目，并在发言之前向应试者提供有关的背景材料，让应试者稍作准备后按题目要求进行发言。即席发言的内容可以是公司面临产品销售的暂时困难，向全体员工作一次动员，要求大家齐心协力共渡难关；可以是就新产品的推出在一次新闻发布会上的发言；也可以是在新年职工联欢会上发表祝词等。通过即席发言，可以测试应试者的快速反应能力、理解能力、思维的逻辑性及发散性、语言表达能力以及风度举止等。

明暗结合测试

明暗结合测试，就是在当面测试的同时进行暗中的测试。例如某企业到一所大学中去招聘毕业生，考官要求学生就“从我做起，从小事做起”进行两分钟的演讲，许多学生侃侃而谈，言辞动人。就在演讲的同时，另外几名考官逐一到这些学生的宿舍中检查他们个人平时的卫生状况。演讲一完，考官当场公布了卫生检查的结果。有一位演讲时还神采飞扬的女生，听考官说到她宿舍中被子未叠、衣服未洗等情况时，眼泪顿时夺眶而出。

与人谈话测试

与人谈话测试，就是通过让应试者与他人谈话的方式来考察应试者。与人谈话测试一般有以下三种类型：

一是接待来访者。来访者可以多种多样，根据特定的需求，或者是来谈生意的，或者是来推销产品的，或者是来叙旧的，或者是来纠缠的。这些来访者当然都是由考官来扮演的。让应试者接待来访者，目的就是考察他在接待时的态度怎么样，驾驭谈话的能力如何，快速处理问题的能力如何，如何处理公事与私事的关系等各方面的能力。

二是电话交谈。在现代社会中，电话是一种很有效的交际工具，也是人们最常用的交际工具。电话交谈可以是接电话交谈，也可以是打电话交谈。通过电话交谈可以考察应试者的心理素质、文化修养、口头表达能力、处理事务的能力等等。这方面的面试考题可能是让你接电话，或者让你按提供的几个号码打电话，而对方就是面试的考官。

三是拜访有关人士。在企业管理中，主动找某些人谈话是管理活动的一项重要内容。这些有关人士可以是上级、下级、同事、客户、司法人员、新闻界人士等等，这些人士当然也是由考官扮演的。通过拜访有关人士的测试，可以考察应试者待人接物的技巧、语言表达能力、有关的专业知识、应付各种困难的能力等。

设计路障测试

设计路障测试，就是在应试者面试时必经的路道上或在面试过程中故意设计一些有路障的题目，通过观察应试者经过路障时的各种表现来测试应试者的素质的一种方式。例如，考官要求应试者用最快的速度跑到楼顶大厅观察，然后尽快返回，用英语描述自己的所见所感。楼道里有的地方横着拖把，有的地方堆放着杂物。一些应试者只顾上楼，见了拖把一脚踢开，或者横跨而去，只有少数人弯下腰来将拖把或杂物拿开。考官们跟在应试者身后，给那些俯身扶好拖把或清除杂物的应试者加了分，而那些踢开拖把或横跨过去、不清除杂物的应试者就没有获得加分。

事实判断测试

事实判断测试，就是给予应试者少量的有关某一问题的资料，要求他作出对这一问题的全面分析。应试者可以通过向考官提出一些问题，从而获得更多的信息。事实判断测试的目的是测试应试者搜集信息的能力，特别是从那些不愿意或不能提供全部信息的人那里去获取信息的能力，以及把握事实作出正确决策的能力。

角色扮演测试

角色扮演测试，就是设计一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者分别扮演不同的角色，去处理各种问题和矛盾。考官通过对应试者在扮演不同角色时所表现出来的行为进行观察和记录，测试应试者如下的能力：一是角色把握能力；二是处理人际关系的技能，如缓和气氛、化解矛盾的技巧、行为策略的正确性、情绪控制能力等等；三是对突发事件的应变能力等。

编组讨论测试

编组讨论测试，就是将应试者编成一个或几个不同的小组，每组4至8人不等，考官要求他们讨论某些有争议的问题或实际经营中存在的某种困难，例如，征收利息税问题、房改问题、移动通信单向收费问题等等。要求讨论最后形成一致意见，以书面形式汇报讨论结果，每个组员都要求在书面汇报上签字。

考官或者坐在一边，或者坐在讨论室隔壁的房间里，通过电视屏幕或单向玻璃屏观察整个讨论过程，倾听讨论发言，或者进行录音录像，以便考察和进一步研究。考官将根据每一个应试者的表现，从以下几个方面进行考核：领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、抵抗压力的能力等等。评分的依据是发言次数的多少，是否善于提出新的见解和方案；是否敢于发表不同的意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解有争议的问题，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；是否尊重别人，是否倾听他人的意见，是否侵犯他人的发言权。还要看语言表

达能力如何，分析问题、概括和总结不同意见的能力如何等。

随便聊天测试

随便聊天测试，表面上看似乎与传统的一问一答面试方法相差无几，但在实际上却有很大的区别。随便聊天测试，最大的特点就是看上去很随和，应试者几乎感觉不到是在面试，而是在拉家常。考官就是在这种拉家常的轻松气氛中，将你考察个透。

随便聊天测试中“聊问”的内容很多，例如考官会问面试者：“你是怎么来的？”假如回答：“自己开车来的。”他会接着问：“什么时候学的开车？是家里人凑钱帮你买的吗？”假如是坐地铁来的，他会问：“在地铁里你常看些什么？”如果你回答：“翻翻报纸。”考官会再问：“你知道斯里兰卡的猛虎组织吗？”“你对世界上的恐怖组织了解多少？如果你是政府的官员，你认为该怎样解决这些问题呢？”……总之，考官一直是在跟你聊天，通过轻松随便的聊天来考你的反应能力、知识、素养、品质等等。

例如，有个报考民政部门的女士没有被录用，就是因为她在回答“如果在乡村公路上遇到一个很脏很穷的残疾人向你要钱，你怎么办”的问题时，她说：“我会马上离开，当时我无法了解这个人，他有可能是一个歹徒。”她因为没有同情心、只有防备心理而失去了机会。

面谈模拟测试

面谈模拟测试，就是让应试者与他的假定的某个领导、下属、同事或顾客进行面对面的谈话，其具体形式有许多种：或者是应试者模拟中层行政管理人员，考官模拟上层领导，讨论绩效考核问题；或者是应试者模拟高层主管，考官模拟记者，采访捆绑销售问题；或者是应试者模拟消费者服务代理，考官模拟发怒的顾客，商谈解决劣质产品投诉问题……这种测试方法的目的是考察应试者的口头交流技巧、谈话机智、人际关系技巧以及解决问题的能力等。

非常规面试的方法还有许多，我所知道的上述招数挂一漏万。但是，只要我们头脑中有非常规面试招法这个意识，并且有应对的思想准备，我们就不会在面试中心慌意乱，束手无策。

FBI 阅人术——用最短的时间了解一个人

和陌生人第一次见面时，要如何在一开始谈话的几分钟内，了解这个人？如何和对方拉近距离？如何找到对方喜爱的话题？如何让对方愿意开口？

这都得依靠细心而入微的观察力，谈到这里就不能不提最近声名大噪的乔' 纳瓦罗（JoeNavarro ）。

他曾经担任美国联邦调查局干员长达25年时间，是反间谍情报小组的身体语言行为分析专家，如今退休后成为美国知名的扑克牌教练。赢得牌局的关键就是掌握70—30法则，「其中70％来自于阅人能力，赌博技巧仅占30％。」

去年年底他出版了《牌桌上的阅人术》（Read'EmandReap ）新书，借重他在担任探员期间测谎犯罪人士所练就的观察力，教导玩家如何透过眼神、肢体动作的观察，看透对方的心思，在牌桌上给予对方致命一击。

观察力可以靠后天练习

首先最重要的，就是练习你的观察力，其中最有效的方法之一是「回想游戏」（recallgame ）。你可以在任何时候、任何地方练习。例如，当你走进一个房间之后，闭上眼睛，尽可能回想走进房间之前你看到了什么，愈详细愈好。

时间久了，你也可以像纳瓦罗一样，走到朋友家的前门，就已经把周遭环境看清楚了：门前街道上停了哪些厂牌的车、隔壁房屋外有位男性在除草、另一间房子的门前放着两份报纸....... 。

另一种练习方式则是更进一步，当你观察完周遭环境之后，还要再问自己，这些代表什么意义？例如，除草的人应该就住在那间房子里，因为门前的街道上没有停放任何除草维护公司的车辆。

答案正确与否不是重点，真正重要的是你必须训练自己，从观察到的线索中做出合理的推论。

而当你真正和对方面对面接触时，得随时保持警觉，任何细节都不能放过。纳瓦罗每次坐上牌桌，第一件事就是观察同桌的对手，包括他们的脸部表情、双手放的位置、坐姿、穿着打扮、发牌时出现什么样的脸部表情或动作。

更重要的是竞赛过程中，他会特别注意对手的行为是否出现异常。例如原本放在牌桌上的双手突然环抱在胸前或放在大腿上，可能代表情势变得对他不利。

一般我们在观察人时，习惯第一眼就看对方的表情，但是纳瓦罗却反其道而行，先观察对手的双脚动作，「脸部表情可以装，但是很少人知道如何伪装双脚的动作。」

其中一个线索就是双脚朝向的方向。根据许多针对法庭行为的研究显示，如果法官不喜欢某个证人，通常会将双脚朝向他们之前走进法庭时的大门。

同样地，当你和某个人说话时，如果对方的双脚朝向某个方向，而不是正对着你，就代表他想要结束这场对话。

如果对方突然双脚（脚踝之处）交叉，就代表他有些紧张或是觉得受到威胁。

如果对方将身体往后移，然后翘脚而坐，这就是自信的表现，代表情势对他非常有利。 观察不寻常的动作

当然，观察不只限于刚碰面的几分钟而已，愈到中后段，愈能看到对方真正的行为反应。因为除非接受专业训练，否则过了一段时间，便会不经意露出马脚。

因此，在过程中你必须特别注意突然出现的异常行为。例如当人在紧张或是有压力时，常会不自觉做出某些动作：

1、触摸或按摩颈部：我们的颈部有许多神经末梢，只要稍加按摩，就可以有效降低血压与心跳速度，消除紧张。另外，按摩额头或是摸耳垂，也都是一般人紧张时会出现的动作。而如果男生拉着领带，或是女生玩弄颈上的项链，也代表同样的意思。

2、深呼吸或是话变多：深呼吸是立即平缓情绪的最简单方法，因此当你看到对方深呼吸，就知道他可能在压抑自己的情绪。或是在过程中对方不太爱说话，却突然话多了起来，也代表他的情绪开始变得不稳定。

3、用手放在大腿上：紧张时我们也会不自觉地双手放在大腿上来回摩擦，试图平缓自己的情绪，因此这个动作也是另一个重要的线索。

此外，有时候当你发现对方动作快速，决定很果断，通常这么做的目的是为了掩饰自己的没信心。真正有自信的人会深思熟虑，而不是不假思索就做出决定，急着展现自己的信心。

当你观察到以上的行为时，就可以依据情况决定自己是否要趁胜追击，迫使对方答应你的要求，或是说些话让对方放松，以利接下来的对谈。

然而，身体动作除了显示对方当下的状态之外，很多时候也是个性的展现。日本管理顾问武田哲男归纳出几种常见的习惯动作，反映了特定的个性与行为模式：

1、喜欢眨眼：这种人心胸狭隘，不太能够信任。如果和这种人进行交涉或有事请托时，最好直截了当地说明。

2、习惯盯着别人看：代表警戒心很强，不容易表露内心情感，所以面对他们，避免出现过度热情或是开玩笑的言语。

3、喜欢提高音量说话：多半是自我主义者，对自己很有自信，如果你认为自己不适合奉承别人，最好和这种人划清界线。

4、穿着不拘小节：也代表个性随和，而且面对人情压力时容易屈服，所以有事情找他们商量时，最好是套交情，远比透过公事上的关系要来得有效。

5、一坐下就翘脚：这种人充满企图心与自信，而且有行动力，下定决心后会立刻行动。

6、边说话边摸下巴：通常个性谨慎，警戒心也强。

7、将两手环抱在胸前：做事也非常谨慎，行动力强，坚持己见。

多搜寻其它周边线索

不过，外表只是线索之一，你还可以从其它不同的来源，搜寻关于对方的重要信息。《冷读术》的作者石井裕之，提供了一些有趣的技巧，有助于摸清对方的个性。

首先，你可以从笔迹下手：在适当的机会，请对方在一张白纸上写下你要的信息，像是请他写下他的联络方式等。

如果字迹潦草而写字速度很快的人，工作速度也很快，但是通常比较马虎粗糙，因为他认为「大略做好后再修改细节就行了」。

写字谨慎而慢的人，工作时会一步步边确认边进行、非常仔细，但是如果催促他加快速度，就不能发挥应有的水平。

此外，手机吊饰也是很好的线索。吊饰复杂的人，通常朋友很多，是属于怕寂寞、喜欢热闹的类型。没有配戴手机吊饰，即使有也是式样简单的人，不大喜欢一群人在一起吵吵嚷嚷，也不大重视表面的交友关系，只与少数能真正交心的人长久交往。

以上只是简单说明几种重要的观察方法，重要的是要靠经验的累积，只要平时多与人互动、多观察，你也能拥有惊人的阅人能力。

在一次学生聚会上，一个在重庆著名民企任职人力资源总监的学生，给我提出了一个非常具有现实意义的问题：“任何一个企业都希望有优秀的人才加盟，我所在集团公司也不例外。然而，当我们通过一系列的招聘、筛选、初试、复试，最后上岗之后发现，我们找到的人才并不是最理想的。这是什么原因呢？”

带着这个问题，我参加了他们为期一周招聘面试全过程。发现：

1、面试官们提出几个一般的常识性的基础问题，然后就是凭感觉。当我问一个面试官，你凭什么依据录用甲而不是乙时，他竟然说，甲看起来要比乙顺眼一些。

2、折腾，反复折腾。招一个国际商务经理，竟然七道复试。先是招聘主管看一道，人事经理看一道，人力资源总监看一道，国际商务部经理来一道，行政副总裁来一道，集团管理顾问再来一道，最后总裁见面。那个管理顾问别出心裁，搞了个情景面试，在五星级酒店里设

了一场国际商务接待，让三个候选人表现。一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了N 个来回，还是拿不定主意。

3、审犯人式的面试。现实中的审犯人式的面试随处可见。审问式的面试，一般是用来对付一些普通岗位人员的，效果勉强凑合，但对于具有高智商和高情商的企业中高层管理岗位的人员来讲，就难以奏效了。在面试的会议室里，长椭圆形的会议桌子的一边坐着5、6个面无表情、抽着香烟的面试官，每人一张表格。桌子的另一边放着一张椅子，一个纸水杯。会议室通风不好，烟雾缭绕。在第一、第二轮面试时，面试官们一直以盘问的方式，与应聘者沟通。从姓名、年龄到婚嫁、子女，从个人生活到工作经历，什么都问，只要能想到的。在这种场景面试，我心巨寒。

4、面试程式机械。没有经验、责任心一般的面试官们，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，然后海阔天空神聊一番，面试官就命令走人。在这种单刀直入、气氛尴尬面试场景中，能够问出实质内容来就真正的是怪事了。在整个的面试过程中，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，根本不可能主动、开放地回答问题。结果可想而知，作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是，面试也就失去了意义，老板就悲哀，人才也就悲哀。

如何面试员工？通常情况下，企业的面试程序是这样的：

1、人力资源部门的初步面试：主要是把握应聘者基本素质是否符合企业的用人要求；

2、相关专业部门的专业面试：主要是把握应聘者专业素质与技能是否符合用人要求；

3、关键岗位及中层干部人选，一般再加1、2道面试程序，由高层领导面试。

在这里就针对关键岗位和中层干部以上的人员，如何做面试，谈一些体会和经验。我的经验总结起来也就是：一聊，二讲，三问，四答。

一聊：谁聊？聊什么？聊多久？

谁聊？面试官聊。

聊什么？聊与招聘职位相关的内容。

聊多久？3分钟足矣。

面试官面对应聘者时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景，三言两语的做一个简要描述。因为公司的发展变化需要更多的人才加盟，顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进一步可以具体的介绍招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。

如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。

当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。 三问：谁问？问什么？怎么问

谁问：面试官发问。-

问什么？问关键的内容和相互矛盾的地方。

怎么问？刚柔相济、旁敲侧击地问。

面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，因为我们的面试官经常不能听完陈述，另开新的话题。对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述

应聘者陈述结束后，面试官要主动发问，问什么呢？不要问老生常谈的问题，不要问简历中已有答案的问题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的问题。要不然应聘者会想：“我的简历中已经写的很清楚了”、“我刚才好像说的很明白了”，你怎么还要问啊？这样就产生了一个对下一步面试有极大破坏力的问题：到底谁面试谁啊？应聘者会对面试官的能力和水平产生怀疑。究竟该问什么呢？

1、问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；

2、问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；

3、问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。

总之，以其矛攻其盾，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不能攻击应聘者和伤害应聘 者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直、旁敲侧击。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。

四答：谁答？答什么？怎么答

谁答：应聘者。

答什么？答面试官提出的问题。

怎么答？提供面试官想要了解的信息和内容。

应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了**。应聘者处理矛盾的水平高低和有无才能、魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不能做法官，只要知道问题就行了。

在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。

面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。

行家一伸手，就知有没有。面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少，面试不出效果；时间太长，增加面试成本，降低面试效果。对明显不适宜的应聘者，可在5分钟内结束面试，但要客气礼貌。提供人力资源专业资料、知识库、案例库、工具/表格的下载，以及

人事劳动法规和职场动态

面试三要点

1、待遇早明确

一般来讲，应聘者首先关注的是应聘职位的待遇，第二是自己有没有发展空间，第三是自己是否具备胜任该岗位的能力，第四是应聘者感觉自己适合不适合。.

现实中，很多公司在招聘过程中犯了严重的自我中心主义。我曾经多次按《前程无忧》上的招聘广告打电话询问相关招聘事宜，当问及薪酬待遇情况时，招聘单位的负责人总是闪烁其词，“这要与老板谈”、“就看你的能力了，看你能为公司做什么样的贡献了”、“我 们很灵活的，来谈了再说”等等。应聘者都很聪明的，他们知道，一个企业的薪酬体系是成系统的，有自己的付酬理念和付酬方式，能为某一个人来破坏企业的运行体系的可能性不大，除非招聘的是总经理、总裁，那也得等你上任之后才能做的事情。如果你不确切的明说，应聘者就会认为你假打，并在薪酬待遇问题上绕来绕去兜圈子。许多企业在招聘时，只是围绕职位要求提问题，关于职位的薪水待遇等常规问题却闭口不谈。也给应聘者留下了一个不诚信的坏印象。一些好的做法是，在第一轮的面试中甚至在招聘广告中就告知了应聘者。不要认为这是俗气，而是对应聘者负责，也是对自己负责。

2、看人先看相，说话先听音

经验丰富的面试官，一般在面试前见面的3秒钟里，就已经基本判断了一个应聘者是否是自己想要的那个人。从应聘者的神态、相貌、行走、坐姿、衣着等方面，可判断个八九不离十。具体的判断标准，一方面靠经验的积累，因为面试是一门三分*技术，七分*经验的艺术；另一方面，可以读两本书，《麻衣相法》与曾国藩的《冰鉴》，尤其是后者，更是一本从实践中来的好书。

如果有面试官问应聘者这样的问题：“谈谈你如何干好这项工作？”“你能完成多少销售额？”“你是不是可以先拿个方案给我？” “你能为公司做什么？做多大的事？”“你想公司如何发展自己？”，就只有两种可能：要么面试官没有经验、不懂面试技巧，属于根本不懂人力资源工作的那一类；要么是另有企图，希望通过你谈谈思路，谈谈你对工作的看法，他好集思广益；或者让你在3天之内拿出一套方案来。他让很多应聘者拿方案，其目的不言自明。对于这样的招聘单位应聘者要提高警惕。

在面试中遇到吹牛夸口的人是经常的事。这种人往往会告诉你，他有多大能力，有多少的资源关系，能完成多少销售任务等听起来很美却无法做到的故事，对于这种人只有一个办法：不用。这样的应聘者非骗即疯，对企业的破坏力很大。这种外来和尚，对企业的内部情况根本不了解，念错经还是个小事，引来了凤凰气走了山鸡就麻烦大了。

如何判断一个人的实际操作能力是许多HR 们经常问我的问题。其实说起来很简单，只要看他做过什么、做成了什么、怎么做成的。做过什么是判断他的经验，做成什么是判断他的能力，怎么做成的是判断他的思维方式。这些都可以从简历和面谈中以及适当的背景调查中得到印证，而不是听他说将来能干成什么。

面试要点三：不要“最好的”

6年前，重庆某上市公司在外地收购了一家500余人的中型制造业企业，需要一位财务总监，于是委托我曾经任职的一家猎头公司为其招聘。根据该公司的要求，在全国范围内选 出了12位符合条件的候选人。3个月之后，经过面试面谈、双向考察、性向测试、背景调查等一系列动作之后，最后有4位合格者可供选择，该选谁呢？傻子都会知道答案：选择第一名。实际的操作经验是：前两名不要，要第三名。在猎头公司的一再坚持下，这个公司选择了排在第三位李先生，时间已经过去了6年，李先生还在这家公司做财务总监，公司的董事长对

他评价很高。为什么会这样来选择呢，这里边有他的道理。

首先，好人才的都在抢，出的起价的用人单位不是你一家，当你把排在前面的两位录取到企业后，企业对他有至少3个月的试用期。很多情况是企业单方面想我在试用你，我在考验你，你要好好的努力，好好的表现。事实上忽略了一点，应聘者也在试用企业。试用期内双方的机会成本都不是很高，谁都可以炒对方的鱿鱼，不仅仅是企业炒员工。人力资源, 人力资源论坛, 人力资源社区, 人力资源管理,

第二，优秀的人才永远会有很多机会，不仅你看上了他，其它公司也会看上他。他在试用期内骑驴找马，许多机会在向他招手，他随时会离你而去。当你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好有了新工作或者不愿意再动了，这就成了竹篮打水。

第三，排位靠前的人到企业工作不久，又很快萌生了去意。因为他们很快会发现企业很多的负面东西，进来之前所看到的听到的尽是好的一面。进来后看到的接触到的完全是实实在在的真相，如果再碰上那么一两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人”就更难以忍受，如果此时外面有机会他自然很快会离开。