创新项目中的团队反思

目录 i

目录

1. 简介 . .............................................................. 1

2．构造和假设 . ....................................................... 3

2.1．团队绩效：效能和效率 ........................................ 3

2.2．团队反思 .................................................... 3

2.2.1．团队效能 . .............................................. 3

2.2.2．团队效率 . .............................................. 5

2.3． ............................................................ 6

2.3.1．社交技能 . .............................................. 6

2.3.2．项目管理技能 . .......................................... 7

3．方法 . ............................................................. 7

3.1．样品和数据收集 .............................................. 7

3.2．多重信息提供者 .............................................. 8

3.3．措施 ........................................................ 9

3.4．控制变量 ................................................... 10

4．结果 . ............................................................ 11

5．讨论 . ............................................................ 12

5.1．理论意义 ................................................... 12

5.2．实际影响 ................................................... 14

5.3．限制与未来研究 ............................................. 15

6．结论 . ............................................................ 16

ii 目录

创新项目中的团队反思 1

创新项目中的团队反思

Martin Hoegl and K. Praveen Parboteeah

在这篇文章中，我们提供了一个理论拓展和团队反思的实证检验。建立在West （1996）团队反思概念上的讨论，我们认为，在创新项目（如产品开发团队）的团队背景下，团队反思与团队效能和效率紧密相联。此外，我们指定的社会技能和项目管理技能作为团队反思的重要因素。使用来自575个成员，领导者，和外部管理者，并参照145软件开发团队的数据，我们发现，团队反思与团队效能正相关，而不与效率正相关。此外，无论是社会技能还是项目管理技能都和团队反思正相关。我们从理论和实际意义进行了讨论。

1. 简介

团队的研究仍是迄今组织研究的重要组成部分。理论文献(e.g. Johneand Snelson, 1990; Clark and Fujimoto, 1991;Brown and Eisenhardt, 1995; Nonaka and Takeuchi,1995)和实证研究（e.g. Sicotteand Langley, 2000; Hoegl and Gemuenden, 2001;Sethi and Nicholson, 2001）都证明了团队对组织持续的重要性，特别是在创新项目中。团队被认为是至关重要的手段来进行跨职能协作和共享有限的资源，通过各种功能协同作用来顺利完成项目，满足增长的压力，使产品更快推向市场。

鉴于这种团队对组织的重要性，并不惊奇看到在解释团队的表现方面保持强劲的研究兴趣（如Sicotte 和Langley ，2000; Hoegl 和Gemuenden ，2001）。首先是概念模型，并通过Hackman 和Morris （1975）的学术著作审查以及Gladstein （1984）到最近的细粒度的实证实验在关键团队特征（见，for example the different types ofteam-integration mechanisms and performance inthe study by Sicotte and Langley, 2000），团队进程（见the extent of team collaborationand performance in Hoegl and Gemuenden,2001; Sethi and Nicholson, 2001），甚至变量调节或中介团队水平的特点和团队表现（见Stewart

2 创新项目中的团队反思 andBarrick, 2000; Hoegl and Parboteeah, 2003）之间的关系，研究人员一直有强烈兴趣解释什么与团队水平的变量是相关并影响团队表现。

因此，在解释团队表现影响因素的大型文献中已经产生重大的认识。然而，大多数团队研究的重要假设是，团队和团队属性是静态的（例外，seeHughes and Chafin, 1996），从而忽视了团队在其不同阶段可以有不同的特点的可能性(West,1996)）。然而，在创新项目中涉及大多数团队的现实是，他们正面临一个不断变化的环境，包括内部环境和外部环境。这个命题是主要由Sicotte 和Langley （2000年，第2页）所指出的创新项目团队经常要面对不确定性（对未来事件和具体行动的后果缺乏认识）和模糊性（更深层次的歧义和混乱，关于需要做什么）。同样，Hughes 和Chafin （1996年，第89页）提到“竞争对手的来去，技术的变革的速度不断增长，客户需要和需求也是不断变化的„„”

上面清楚地表明，创新的工作团队正面临着一个充满活力的环境。但是，为了应付突发事件等变化的环境，重要的是团队不断监测环境和做出适当反应。其中一个关键因素，监测和反应他们周围变化环境的能力是反思（West ，2000）。团队反思可以被定义为“小组成员公开地对小组目标，策略和流程进行讨论，并使其适应当前或预期环境”（West ，1996年，第559页）。

本文探讨团队反思与团队绩效，作为团队反思前因的小组成员的两个技能（即社交技能和项目管理技能）之间的关系。鉴于以上所述文献指出的差距和状态，我们的研究作出一些贡献。首先，尽管West （1996）提供了一个概念来介绍团队反思和团队绩效潜在的关系，但实证证据仍然缺少（Schipper et al.,2003）。因此，本研究提供了对可证伪性和实际效用的团队反思最初的理论命题（Whetten ，1989年）必要的经验测试，奠定了一个更好的认识和理论改进基础。第二，我们不仅是研究与West （1996）所提出的效能的关系，同时也为这个团队的效率与概念的关系进行论述。因此，这种方法可以使我们对团队表现方面有较完整的理解，另外这也超越由West （1996）主张的效能。第三，我们还可能延长提出团队反思的前因，即团队成员的社交技能和项目管理技能的概念。这种努力提供了如何组织可以产生自己的团队反思的重要共识。最后，我们的研究有多种创新项目团队参与。鉴于创新团队，特别是面对动态环境，我们在这方面的研究是非常恰当的反思，并有助于更深入理解在创新项目中的团队。

我们的概念争论一开始就详细讨论影响团队绩效的两个因素，即团队效能和

创新项目中的团队反思 3 团队效率，紧接着研究团队反思与团队绩效的关系。我们还讨论了两个重要的反思前因，即团队成员的社交技巧和项目管理技能，以及它们如何影响反思。我们的假设由575个成员，领导和软件开发团队145团队外聘基金经理使用横截面数据进行测试。

2．构造和假设

2.1．团队绩效：效能和效率

团队绩效可以被定义为在何种程度上一个团队能够满足既定的质量，成本和时间目标（Schrader 和Goepfert ，1996）。对于目前的研究，团队绩效的描述的变量是效能和效率（Madhavan 和Grover ，1998）。效能是在何种程度上的期望的结果的质量得到满足，而效率涉及到遵守时间表和预算。因此，效能的比较反映实际产出与预期，而效率反映了一个比较实际的投入与预期。

2.2．团队反思

团队反思的基础是团队的环境是不断变化的，并且需要不断反省和思考，评估最新的环境，以应用最佳的行动。团队反思涉及“诸如提问，规划，探索性学习，分析，探索多样化的行动„„学习初级水平，检讨过去的事件中的自我意识，然后消化，组成新的意识”（West ，1996年，第560页）。反思团队被认为是更有行动意识，更积极主动，而一个非反思团队是根本没有任何自我意识的简单运作。因此，反思团队更可能是连续监测其内部和外部环境。这种评估使团队成员不断开发新的关于他们团队的申述，从而使他们更能够积极主动地并在需要时适应这些新情况。与West （1996）的团队反思概念的初步拟定一致，我们认为团队反思与团队效能正相关。但是，我们超越West （1996年）认为，团队反思也与团队效率正相关。以下是我们对这些链接详细的论据。

2.2.1．团队效能

团队反思与团队效能正相关，因为在最基本的层面上，反思团队固有的自我

4 创新项目中的团队反思 反省和自我意识很可能会帮助团队找到更好的方法来解决他们所面临的问题。过去的研究表明，那些不断质疑他们的假设，寻找对待形势的新方法，重新审视他们的环境中固有的意义的团队更有可能解决问题（Schwenk, 1988; Hirokawa, 1990）。此外，由于创新项目，其中团队不断面临的模糊性和不确定性（Sicotte 和Langley ，2000）的现实，界定问题和优先考虑问题并不容易。然而，自我反思使团队不断评估情况来更新其目标，从而适应动态和复杂的环境以及技术情况（如移动或变化的客户期望；竞争活动；技术的发展）。因此，需要一个什么样的最新定义更有可能导致用正确的顺序为团队解决“权利”问题，并最终达到更好的团队效能（Ancona and Caldwell, 1988).）。

团队参与的创新项目还面临着较高的任务多样性(即与一个项目的大量的不相关的事件, Galeset. al., 1992)和较低的任务分析性（即周围的任务不明确的战略和工作流程，Daft and Lengel,，1986）。因此，作为的团队成员所面临的不可预测性被破坏的可能性很大。团队反思很可能是在这种情况有帮助。不断的自我反思促进收集和共享的信息，对项目的成功事至关重要的（Sicotte 和Langley ，2000）。反思的行为仅仅是可能导致更好的沟通和交流思想，作为团队成员可以不断发表对问题的看法（Johnson ，1987年）。如此关键的信息收集和共享在团队内部（Hoegl and Gemuenden,2001; Sethi and Nicholson, 2001)）以及团队外部（Ancona and Caldwell, 1990）在确定今后的任务方面都是有益的，协调团队内部和团队外部活动，并寻找最佳的方式来处理中断。因此，加强沟通可能会引导更好的团队的表现，所有团队成员更好地了解他们所面对的问题以及如何解决这些情况。

反思团队也有可能更好地利用团队成员的专长，从而获得项目的更大成功。由于反思涉及到每个团队成员对情形的描述，他们不太可能决断出最好的解决问题的途径（Rogelberg 等。1992）。此外，更高水平的反思允许团队成员对同组团队成员的专业知识和技能有更多了解。这种更深入地了解团队的优势和劣势的反思很可能以最恰当的方式分配专业知识来引导更大的项目成功。因此，良好的团队成员的知识和专业知识，很可能导致更高的团队效能。鉴于以上几点，我们假设：

假设1：团队反思与团队效能正相关。

创新项目中的团队反思 5

2.2.2．团队效率

我们建议，团队反思与团队效率正相关，即团队满足其进度和预算范围内运作的能力。正如前面指出，反思团队可能使团队成员能够意识到项目所面临的问题和制约因素（Sicotte 和Langley ，2000）。因此，更有可能的是团队成员是在项目的立场和正在发生的地方中断通知。这种知识是非常有价值的，它不仅使团队能够更好地进展该项目，还应谨慎考虑有关的期限和成本的限制。与低水平反思的团队相比，具有高水平反思的团队，可能在预算和进度效率的目标方面缺乏关注。由于效率几乎对所有组织的创新项目都是非常重要的（即市场以时间为战略竞争优势，如格里芬，1997），Gersick （1988，1989）认为这是团队对影响到团队成员任务行为最后期限的认识。推而广之，我们预计，高度反思团队可以实现更高的效率，因为他们保持良好的资源约束（时间和预算）在整个项目中更高的认识，这种认识指导自己的工作，很可能会导致更多的活动安排和预算目标在该项目的结论。

关于团队效率，以反思团队的能力来确定的“权利”讨论的问题也很可能引导更高的效率。这样的团队更有可能有效利用时间来解决这些问题。与此相反，在低水平反思团队中，团队成员在克服和解决的问题时，时间和资源更有可能被浪费（即不那么重要和紧迫的问题），可能需要从后来修改和重新工作。此外，反思性的缺乏也意味着，团队需要更长的时间到达正确识别有问题的情形，从而降低效率。此外，Moreland 和Levine （1992）认为，低水平的反思团队更有可能否认，扭曲，或隐藏困难和等待接下来发生的事。与此相反，高水平的反思团队更可能面对问题，从而找到更有效的方式解决问题。

最后，团队的加深了解自己的优点和弱点，高水平团队反思也增强了该团队是有效团队的可能性。在这样一个团队，团队成员执行任务，自己的专业知识和技能是一致的。相比之下，低水平的反思团队更有可能浪费时间寻找特定任务或将任务分配给少量相关人员。更多的时间和资源可能被浪费，更多精力投入错误的方向。然而，反思团队意味着与知识、技能、经验和任务需求相匹配的项目更容易得到及时和具有成效的方式来完成。

鉴于以上几点，我们假设：

假设2：团队反思与团队效率正相关。

6 创新项目中的团队反思

2.3．团队成员的技能影响团队反思

研究的基本前提是成员给团队带来一定的技能影响团队反思。对于本次调查的目的，技能这个词，是指个别团队成员的能力。个性特征和特点的技能不同（如宜人性和严谨性），该技能可以积极学习和改进，而人格特质保持长期稳定。从本质上讲，通过团队成员和管理，技能比个性特征更容易控制（(Stevensand Campion, 1994, 1999）。毫无疑问某些人格特征对团体进程（McGrath, 1964; Cannon-Bowers et al.,1995; Kichuk and Wiesner, 1997; Neuman andWright, 1999）和团队成员发展技能的能力是很重要的，我们对团队成员的技能的关注反映的意图，是为了确定团队反思有影响的前身是团队或项目在可控水平。团队成员的技能通过团队组成在团队水平是可控的（即个人具有特定技能需要编制团队）或专业发展针对在项目之前或期间改善某些技能。

我们旨在考虑两种类型的技能，即社交技能和项目管理技能。因此，我们对团队成员变量的选择承认创新团队技能(Cummings,1978)和社会互动以及项目团队的工作流程和任务排序。下面，我们认为有不同的社会的影响的两种技能和任务有关的工作过程中的协作能力对团队反思有直接影响。

2.3.1．社交技能

社交技能指一个人与其他人的能力交互（Faix and Laier, 1996）。这包括有效的沟通技巧，即公开接近别人，清楚地表达自己的意见，以及积极和无批判地听取别人意见（Brodbeck, 1994; Stevensand Campion, 1994, 1999）。社交技能还包括能够理解和尊重他人的意见和活动，即换位思考。总之，社交技能帮助一个人像团队一样在社会制度中胜任和负责任的行动和交互作用。因此，团队成员拥有社交技能是很重要的，使他们能够更好地在共同的任务上进行合作（Hackman, 1987; Manz and Sims, 1987; Cohen,1994）。社交技能允许团队成员公开表达自己的意见，并在同时考虑别人的观点。这将创建有效和高效的信息交流与所有团队成员和团队对外交往的基础。

基于这些考虑，在团队中成员的社交技能水平被认为与团队反思正相关，因为这个团队级别的过程是高度依赖内部团队成员的互动和外部的个人和团体（Tjosvold 等人，2004）。因此，如果一个团队的社交技能很高，有可能外界接触

创新项目中的团队反思 7 通过维护任务相关的可交换信息制造和维持。此外，这些社交技能也将促进团队内的信息共享和集体的解释。因此，我们认为，团队成员的社会技能是团队反思发生一个重要的决定因素。社交技能的团队成员关心的是他们的行动对他人的影响，因此，就有可能进一步进行团队反思活动，如连续监测和反思团队内部交流关系和它周围的环境。此外，社交技巧使团队成员能够根据这种认识和行为与他人互动胜任在活动过程中的反思，如收集工作绩效有关的信息并开展讨论，并在团队决策过程中进行评估，如果有必要的，改变工作策略。因此，我们提出以下建议：

假设3：社交技能与团队反思正相关。

2.3.2．项目管理技能

项目管理技能是指团队成员计划和控制项目的能力。这包括结构化团队任务和规划的工作流程的能力（Gladstein ，1984）。为了提高效率，必须组织团队的工作方式，使所有团队成员的工作没有空白和重叠（Stevens and Campion，1994年）。项目管理技能在灵活的规划和控制任务进程方面是必要的，在创新项目中尤其重要，考虑到他们任务相关的不确定性和复杂性。

我们认为，团队的项目管理技能与团队反思正相关，高水准的任务结构和协调提供了基础，并可能提示意识到其目前的工作状态相对于特定质量，预算和进度计划的期望。因此，团队有适当的技能结构和控制他们的工作过程很可能会表现出高水平的团队反思，审视内外环境的反馈是以当前任务状态的正确信息、经常重新评估任务战略、准备改变这种情况采取行动为基础。因此，我们建议，对团队成员的项目管理技能水平的高低直接影响到团队反思。

假设4：项目管理技能与团队反思正相关。

3．方法

3.1．样品和数据收集

德国的共145个软件开发团队的四个实验室参加了这项研究。所有实验室都是大型机构的一部分，其中两个是相同的独立运作的美国母公司。另外两个实验

8 创新项目中的团队反思 室属于总部设在德国的组织。每个实验室雇佣100和500之间的软件开发商。

该实验室提供的项目清单，包括名称和联系团队成员信息，而软件实验室的员工被告知进行团队管理研究。所有的团队领导和团队的外部管理者以及随机选择得团队成员进行了个人资料收集的访谈。受访者参与这项研究是完全自愿的。所有接触者参与了这项研究。通过个人收集的数据进行了数据采集，使用完全标准化的问卷（五点量表）。所有数据收集会议在专门的房间为保证每名答辩类似条件的站点。

各个数据采集会议遵循一个很有条理的模式。首先，团队成员的名单上证实答辩，以确保他或她的确是有问题的团队成员，以及确定一个小组的所有受访者代表的团队个体相同。然后，被申请人指示阅读并完成他（她）的调查问卷。这样，面试官的影响降低到最低限度，同时研究人员澄清发生的问题。每个数据采集会议持续了约45分钟。

共575数据的会员，领导，并参照145软件开发团队（团队外部）的经理会议进行了收集。平均而言，每队有三个成员的数据被收集。该小组的成员和领导人，22％为女性。我们的样品中含有26％的女性受访者。此样本中的团队平均有

6.3个成员（中位数= 6，标准差= 3），所有团队成员的平均36.6岁（中位数= 36，标准差= 5）。

3.2．多重信息提供者

为了确保内容的有效性，并避免可能的共同源偏见，来自不同受访者的数据被用来衡量不同的变量。团队绩效的测定是使用从（团队外部）管理数据。团队反思的测定是使用从多个团队成员（不包括团队领导者）聚合反应。社会技能和项目管理技能测定采用来自团队领导的反应。在此之前的假设检验分析，我们测量社交技巧和项目管理技能的内部一致性依靠团队领导和团队成员提供的数据。多个项目估计使用组内的一致性（内部收益率IRR ）由詹姆斯等人（1984）提出。我们发现评分者之间的高度一致性（团队领导和团队成员）表现在所有成员中（社交技巧：IRR = 0.90；项目管理技巧：IRR = 0.79）。这为利用团队领导作为可靠的变量关键信息提供者提供支持。进一步的分析进行关于社交技能和项目管理技能方面团队领导的反应，因此利用不同来源的团队成员技能变量（组长评级），团

创新项目中的团队反思 9 队反思（团队成员的评级），与团队绩效（经理评级）。

3.3．措施

在本次调查中所有构建被考虑代表作为分析单位的团队。因此，所有的措施规定在团队的水平。问卷用德语设计。德语测量量表具体是在对描述和文献相关构造中方法研究的基础上具体产生的（Stevens andCampion, 1994; Boesch, 1996; Faix and Laier,1996; West, 1996）。为了发展这些量表，我们遵循为制定方法Churchill(1979) 和Bagozzi (1994)的建议。我们方法的所有项目的产生是基于对文献彻底回顾。前期测量由23个成员进行，包括在一台机床制造公司的产品开发团队成员。在此之后，一些项目前测的措辞进行了改进，供日后在本研究中的使用（表1）。

效能和效率的测量量表是根据Lechler （1997）在德国进行的大型项目管理研究所使用的量表。效能，即软件解决方案的技术，包括从不同角度（客户，团队）满足软件解决方案，使用10个项目来测量。另五个项目分别用于测量团队队是否遵守时间表和预算（即效率）。这两个量表，Hoegl 和Gemuenden （2001）充分记录在案，代表项目如下：效能：客户对该项目的结果感到满意。该产品几乎不需要返工。该产品被证明运行稳定。 10个项目，Cronbach 的α=0.87;效率：该项目在时间安排之内。该项目是在预算之内。5个项目，Cronbach 的α=0.85。

根据West （1996）的广泛描述，团队反思的量表包括五个项目（Cronbach 的α=0.77）指的项目进展的信息收集，在观察项目的重要变化的背景下，并作为团队的准备以应对重大的变化。在团队反思前聚合多个团队成员的评估，相互之间的一致性（James, 1982; James et al.,1984; Campion et al., 1993）由James 等（1984）使用组内的多个项目间的一致性作为建议进行了评估。 这个试验得到的结果表明，同一个团队评级协议一般有很强的一致性。这个团队在所有测试的平均得分为0.87，所有团队超过0.70。鉴于这种团队内部协议的均匀性，通过算术平均值对数据进行了汇总。

评估社交技能量表，以及团队成员的项目管理技能量表的构建是由Stevens 和Campion （1994年），Faix 和Laier （1996），以及Boesch （1996）对这些概念的讨论为基础的。社交技能量表（六个项目；Cronbach 的α= 0.87）引导团队成

10 创新项目中的团队反思 员外向，包括口头表达能力，理解能力，敏感性和适应性，而对项目管理技能量表（两个项目；Cronbach 的α=0.84），是指规划的能力和控制该项目的能力。社交技能，项目管理技能，团队反思的测量量表都记录在这篇文章的附录。

表1 项目编号，平均值，标准偏差（SDs ），可靠性和相关性

3.4．控制变量

团队的规模作为控制变量来分析。团队的规模是由实验室和团队领导确认。项目团队的大小是一种重要的结构变量，潜在影响团队的协作任务过程和项目的成功（Gladstein, 1984; Hackman, 1987; Campionet al., 1993）。大型团队变得更加困难为了团队成员与其他团队成员互动的戏剧性增长（可能），团队成员间的个人联系增加由于团队规模的增长（Steiner, 1966）。因此，我们控制在我们的假设测试分析可能产生的影响的团队规模。

创新项目中的团队反思 11

此外，我们包括一个虚拟变量来区分新的软件项目和升级的项目。这种分类是根据开发团队领导的评估，其项目是否涉及主要的设计和新的软件解决方案（更多创新的），或主要的升级或对现有的软件解决方案的定制（较少创新的）。我们怀疑该项目类型可能因为更多新的创新软件项目配备给尤其在社会中以及有项目管理技能的个人。此外，这似乎也合情合理，日益复杂和更具创新力的新的软件项目的不确定性可能促使团队，特别是他们任务反思的方法。通过我们对项目类型的分析，我们控制任何类型的项目效果差异可能与我们正在测试的项目相关。

由于这项研究包括来自四个不同的软件开发实验室的数据，我们控制了在我们的分析中可能的组织影响（即来自实验室的观测值间的依赖）。具体来说，假设测试分析前，我们已经对实验室的自变量和因变量做了回归分析，并保存了标准差。我们已经用这个作为所有假设测试分析的基础。这个程序有效地控制了整个实验室，解释的变量和关系的差异调查所有常量和不可测的差异。

4．结果

我们进行多次回归分析，以检验我们的假设。结果如表2。一组回归分析测试显示团队反思对团队效能和效率有正面影响。作为结果表明，该测试支持假设1，显示团队反思对团队效能有积极作用后，控制团队的规模和项目类型以及实验室控制（标准系数=0.19；P

我们已进行的另一项测试显示团队成员的社交技能，以及项目管理技能对团队反思的积极影响的回归分析测试。研究结果支持假设3和4，显示为社交技能（标准系数=0. 32; P

在第三次的回归分析中，我们已经测试了两种可能的直接影响团队效能和效率的社交技能以及项目管理技能。在这样做时，我们进行了分层，回归分析使用

12 创新项目中的团队反思 团队效能和团队效率作为因变量，团队规模和项目类型作为控制变量，来分析社会技能，项目管理技能对团队反思的影响。结果表明：无论是社会技能还是项目管理技能没有对团队效能或团队效率产生显着的直接影响。

表2 多元回归分析

N=145.**显著性在0.01的水平。*显著性在0.05的水平。

5．讨论

在本论文中，我们对团队研究做出贡献，通过描述团队的过程，即团队反思（Carter and West, 1998），但相对忽视团队进程的重要方面。具体来说，我们认为，团队反思与团队效能和团队效率正相关。此外，我们还建议，社交技能和项目管理技能是团队反思的两个重要前因。结果证明我们的四个假说中有三个得到支持，从而在很大程度上赞同一个扩展团队反思框架的主要理论论证。

5.1．理论意义

基本上支持团队之间的反思性和有效性的正相关关系。为配合West （1996）的理论观点，反思团队更容易被质疑和解决由不断变化环境的创新项目产生的挑战。这种积极的努力，可能有助于解决歧义和混乱（Sicotte 和Langley ，2000）更好地理解创新项目。此外，更多的反思团队也更有可能提高团队成员的专业知识和技能，不断的反思使团队成员了解团队成员的各种优势。此外，这个项目反映仅仅是行为也可能导致团队成员之间更好地沟通，从而有助于通过更好的信息

创新项目中的团队反思 13 共享以实现高效率（Hoegl and Gemuenden,2001; Sethi and Nicholson, 2001）。

为了提高效率增长我们的业绩，然而，令人惊奇的是团队反思与团队效率不相关。我们初步认为，在一个基本水平，反思团队通过他们的天生的目标导向“具有很高的知名度”的做法，更可能集中在团队的预算和成本，从而更有可能是有效的。我们进一步建议，反思团队更有可能认识到他们的团队成员的长处和弱点，从而在一个更好的位置明智地分配任务。

然而，似乎有一些团队反思和效率之间的关系，我们的直觉是相反的结果。反思必然涉及双方在资源和时间方面的奉献精神。质疑，规划的反思行动，持续不断的监测（West ，1996）可能需要大量的时间，从而促进更多的时间和资源的使用。此外，反思的概念意味着自我反思和探究性学习，团队成员都需要做重大的贡献。此外，相对于一个不太喜欢反思的团队，团队成员的能力是反思性的也涉及培训和试错处理。总之，相对于非反思的团队，一个团队的能力是反思的可能涉及额外的成本和时间。因此，任何额外的效率得益于团队获得更多的反思，可抵消额外的成本和时间，更有利于团队反思。

此外，团队反思可能是另外两个创新项目的效率抑制的结果。第一，高度反思团队可能不会通过检测所有团队阶段的项目环境关注自己的团队项目工作。虽然这种外向型在创新项目中可能是有益的，产品概念的正在制作阶段，后来的设计和开发阶段，可能需要更多的团队内心导向来关注自身发展，而不是通过实施阶段和早期阶段花时间努力反映（和质疑）其工作的战略(Ancona and Caldwell,1990; Gupta and Wilemon, 1990; Clark andFujimoto, 1991; Souder and Moenaert, 1992）。其次，团队反思，特别是在创新项目的后期阶段，可能会导致对产品的质量的新发展，也许需要团队加入，例如，重新工作和额外工作，功能不是先前计划（Eisenhardt and Tabrizi, 1995）。虽然这种（即使他们可能会出现较轻微的管理）额外要求可能提高最终产品（即效益）的质量，但他们肯定会影响资源的消耗，时间和成本，从而直接关系到团队的效率。这当然，假定时间表和预算目标没有或没有充分在同一时间调整，显然是我们所研究的项目中相当普遍的现实。这些可能的解释提出关于反思团队在项目生命周期进行有趣的新问题，早期的规划和概念阶段也许更为团队反思调用，而后面的设计和开发阶段，可能需要团队应该更集中精力以应对以前计划战略（Gupta and Wilemon, 1990; Clark and Fujimoto,1991; Souder and Moenaert, 1992）的有效实施。值得注

14 创新项目中的团队反思 意的是，我们的数据没有显示出团队反思和团队效率的负相关关系，表明反思性为正面效益的关系是不是“抵消”反思性为负效益的关系。

我们可能调查团队反思的前因，无论是社会技能和项目管理技能都与团队反思正相关。社会的技能水平较高的团队很可能有更多的团队成员“连接”对方。West （1996）认为，团队反思涉及为更好的互动，更好的沟通，更好的反馈，更好地群体间的关系等。社会技能反映了团队成员的能力进行互动和沟通，他们很可能会提高团队反思。越容易给其他团队成员的访问，能够同情和通讯一般容易流动，所有的社会技能，关键影响有可能导致较高的团队反思。反思性是通过反复的观察和反思，必然涉及到所有的团队成员，更好的社会技能也有可能促进各种行动，以更好地提高反思水平。最后，更高的社会技能使团队有能力持续处理与建设性的批评和质疑（即反思），增强团队成员与每个人的必要调整，从而知道如何积极适应个人风格。

我们的研究结果还表明，项目管理技能与团队反思正相关。团队反思包括能够确定明确的目标和能力，制定战略和计划来实现目标（West ，1996）。因此，项目管理技能高的程度很可能导致高水平的反思，作为一个团队更有可能有技巧，制定目标和战略，以实现这些目标。较高水平的项目管理技能的团队一定更善于规划和测量技术的项目进度，从而提高反思水平。Frese andZapf (1994)也认为，团队反思程度体现团队的能力，取决于他们的计划细节，包括潜在的问题，并制订既有长远又有短期计划来促使项目成功。Frese and Zapf (1994)认为，团队的项目管理能力较高，反思很可能是在一个更好的位置，这种技能可能提高团队的能力，完成各项活动。

我们的分析还表明，团队成员的社交技能和项目管理技能，通过团队反思与团队效能有间接关系。因此，这些结果支持“输入-过程-输出”结构提出的许多综合性的团队效能模型（Gladstein, 1984; Hackman, 1987），是我们的假设所固有的。

5.2．实际影响

本研究认为重要的现实效果，特别是团队成员的社会和项目管理技能对团队反思的影响。应当指出，社会和项目管理技能解释27％的变异量在团队反思，强

创新项目中的团队反思 15 调了这些变量的重要性。因此，必须强调管理者与团队成员在应用领域相关的技能（如编程技术，硬件知识，技能方面软件的应用领域），社会和项目管理技能以及当（1）选择申请加入团队为基础的创新组织，当（2）指定个人在团队中工作，而当（3）手工艺培训和发展计划。纵观本次研究的访谈，我们很难感觉到，经理正在考虑所有的社交技巧来开展这三项活动。团队领导者大多任命以他们的技术和项目经验为基础，而其他队员是否符合其特定的专业知识包括相关专长。社交能力，作为产生作为一个团队任务的过程表现突出的相关团队反思质量的成分，几乎完全被忽视。这种研究，当然，这并不是表明技术和技能可以有明显的影响，社会和项目管理技能的影响可以忽视。然而，重要的是管理者了解和接受的能力，在一个团队中，团队合作能力（Stevens and Campion, 1994, 1999）是团队创新组织能力的基础。

5.3．限制与未来研究

以上方法说明，我们的研究借鉴了575的成员，领导和145软件开发团队经理从不同信息提供者来衡量不同的结构。使用这出精心设计的研究方法，因为任何偏见的共同来源，避免了结果的膨胀，而最可信的调查受访者提供感兴趣的变量的信息。

研究中的几个问题的限制在今后的研究中应加以注意。首先，本研究的数据截面是横向的，而不是纵向的。由于这项研究表明变量之间的关联，但不能表明完全的因果关系。一个纵向的研究设计使用多个信息提供者，将进一步对我们的知识进行因果关联，以及经过一段时间的团队反思的反展。后一方面是特别考虑到上述讨论可能的团队反思对团队效率的项目阶段特异性（即在团队早期阶段反思性是有益的，或在创新项目的后期不利？）。一个以团队反思多次测量的纵向研究设计是必要的，为了测试这种淘汰的具体影响。第二，对本研究收集的经验数据在允许的范围推广取得成果，主要是发展创新的任务，如R ＆D 团队，新的创业团队，等等，因此，有必要在常规项目中复制我们的研究。具体来说，我们的研究结果给出了效率，这将是有趣的，以确定如何更有效的进行常规项目的团队反思。第三，本文研究的软件开发实验室在德国，这就有提高了成果转让的问题，如北美或亚洲的其他文化。这项研究尚未在国际上进行比较，因此不能提供任何

16 创新项目中的团队反思 对这个问题的答案，提出本文作为研究（软件）业以及理论考量并不是因国家而不同，而是我们的论据是基于国际学术工作与实证研究的结果。在其他国家是鼓励进一步研究，以提高我们对关系国家的情况可能产生的影响的了解。最后，虽然团队成员的社会和项目管理技能都表现出对团队反思、其他个人、团队有相当大的影响，探讨组织特性应作为团队反思的决定因素，从而进一步使企业能够确保团队反思。

6．结论

两者合计，前面介绍的讨论提出了一些重要的贡献。首先，我们提供了一个West （1996）概念命题的实证检验。由于更多的创新体现模糊性，复杂性，不确定性和较高的任务种类（Sicotte 和Langley ，2000），我们认为，团队反思，一个团队的能力是不断监测其环境和积极主动做出改变，这是项目成功的关键。因此，迫切需要我们的研究进一步加强对团队反思概念的理解。第二，我们超越West （1996年）概念化，并通过研究团队反思与团队效率之间的关系，并通过两个重要的前因调查他们对团队反思的贡献。因此，我们提供一个更好的团队反思理论的理解。最后，我们的研究重点是创新项目，而不是常规项目，也有利于对这些项目中的团队反思有更加具体的认识。