论文:三星国际化

三星国际化经验与教训

姓名：杨扬

班级：06人资一班

学号：[1**********]121

引言：技术差距、知识产权、专利保护、反倾销„„在进入国际市场中各种贸易壁垒让企业倍感吃力与疲惫，而大规模、低利润、地摊货的品牌印象„„又让企业不得不考虑何去何从的战略抉择，亚洲国家的企业面对的商业环境和历史困惑往往比美国和欧洲国家的企业要复杂得多。

关键词：三星公司；营销策略；经验；教训

如何应对国际市场的各种壁垒

起初，三星的国际化发展之路也是跌跌撞撞，充满艰难。

三星已故老会长李秉吉吉在1983年宣布进军半导体领域，1985年，由于半导体供给过剩，原先单价为4美元的64K DRAM 最后跌至70美分，三星不得不面对一种穷途末路的危机，1987年，半导体价格重新回升，刚缓了一口气的三星马上遇到了另一个不小的麻烦，遭遇TI 公司公司倾权诉讼，猝不及防的三星最后不得不支付庞大的专利使用费。 与今天走在前列的中国企业一样，三星也为游戏规则交了学费。在国际市场中因知识产权而造成的被动和带来的刺激让三星对企业的战略和企业竞争力有了更为深刻的思考。

1988年，三星新任会长李健熙一走马上任就提出“除妻儿外其他一切都要变”，当时的三星状况一片大好，李健熙透过表面，感觉到一种悲凉，三万名员工搞生产，却足足要六千名员工搞售后服务，这样还谈什么竞争力！三星在自我否定的反省中开始了第一轮的大调整。

商业环境、游戏规则的残酷性永远都不会怜悯弱者。就在三星满怀激情地“强身健体”时，1992年，美国Micron Technology公司向美国商务部起诉三星倾销。同今天的中国企业一样，明明还是“邻家小女未长成”，对手们已是欲除之而后快。为此，三星历时一年多进行澄清，虽然最终证实了自己的清白，但也饱受身心煎熬。 商业规则和自然生存法则是一样的， 一棵成长中的小树，风吹雨淋，还会遭遇路人冷不丁的折枝，而当长成参天大树的时候，人们会感恩地在树下避风躲雨乘凉。外部环境的打压似乎让李健熙更坚定和明确了企业方向。

如何改变“低档货”的品牌形象

1993年，李健熙下达了一项特别命令：“无论花多少钱，用什么手段和方法，一定要研制出具有摩托罗拉手机质量的产品来。”三星开始了“新经营”阶段即“重质经营”，在产品方面实行“质量第一主义”。

为了表示三星对质量追求的决心，李健熙发动了一场戏剧性的，甚至可以说是惊人的质量运动，把一批曾经接获大量投诉的产品展示于公司大厅内。移动电话部门主管李基泰奉命亲自在场观看，15000部在其管理下生产的无线电话次品由一部推土机碾压，然后在工厂内付之一炬。李基泰说：“这使我一心追求质量。”他现在要求实验室做手机实验时，必须通过撞墙、车压试验。1996年三星开始采用CDMA 技术，正式走向数字技术之路。在企业的发展方向和战略决策上，三星似乎比大多数的中国企业要果断、坚定得多。

尽管三星的产品质量已经脱胎换骨，单就产品品质而言，三星电子的产品并不次于日本产品。但是在美国消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象 ，当时三星制造的微波炉堆积如山，不得不打折处理。三星结构调整部对品牌进行了仔细的研究分析，最后得出“低价位、低质量、仿制品“等结论。

对此，三星从根本上全面着手解决这个症结，开始调整品牌营销战略：坚决实行

TOP-DOWN 方式，走高端路线。基于这种理念，三星在营销路线和销售渠道上做出改变，将产品从沃尔玛等折扣店悄悄撤出，因为光顾这些老地方的消费者对价格的关心超过了对质量的认可，然后把DVD 播放机、电视、电脑产品等搬到Best Buy 、 Sears、CircuitCity 等迎合高层次消费者的专卖店。

除了在渠道营销上的转变外，李健熙确定了重塑品牌形象的突破口——赞助奥运，并将此提到刻不容缓的议程。

环境突变时怎样调整战略

在三星有了最初的发展轮廓后，金融危机将三星逼进了生死时刻，1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”

7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革决定召开了会议，会议的名称就是“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革得不到成功的话，全体都将辞职。公司紧急组成了工作团队(TaskForce)，两周内树立了结构调整的计划。

结构调整确立了一个原则：大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业，以半岛体及移动电话等高利润产品为主进行产业结构重组；即使目前盈利但无长远发展前途的产业，也被列为待整顿对象；更有甚者，1998年甚至将每年销售达四千亿韩元、净利润过千亿韩元的富川半导体工厂也卖给美国仙童(FAIRCHILD)半导体公司，而富川半导体工厂是李健熙当年个人投资并苦心经营的工厂，因此李健熙对富川有着非同一般的感情，结构调整的时候，李忍痛强调：“不必考虑我的个人情绪”，支持坚决彻底地进行产业重组。

有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52种品种。

但是在另一方面，事业蓝图明确后，虽然现金拮据，但三星在技术和广告上花钱却毫不手软。从1997年起，三星电子始终保持营业额5%以上的研发投入，而且把工程师占员工比例大幅提升到24%。

在品牌上，尹钟龙远扑美国礼聘“设计教父”Tom Hardy 出任设计总监；在营销上，紧锁奥运，更是不惜重金。

也许正是由于作为落后的追随者处境的被动和遭遇的种种打压，以及金融危机的绝境，当机会出现的时候，更加坚定了三星成为游戏规则制定者的决心。

1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”，以实现三星领导数字集成革命的目标。业界有人认为，这一阶段的孤注一掷，是三星最大的生死狂赌，并最终置之死地而后生，不知道目前的中国企业有多少目标明确，有多少坚定自己目标的决心和底气。

在经营上，兼任韩国工程院总裁的尹钟龙说：“发现3至4年会开花的产品，辩识并培育5至10年后公司的主流生意。”这种危机意识更像是从日系企业固守模拟产品败退的教训。

此后我们看到的是近五年来三星戏剧性的产品创新更新和品牌提升速度。

时势造三星 还是三星造时势？

近几年，无论是中国企业界还是学术界，都掀起一股不小的研究三星的热潮，更有不少企业将三星定义为自己的标杆。

从三星成功的时间来看，它距离我们很近，似乎可以触摸。尽管那么多中国企业在研究三星，但是三星对于中国企业来说，仍然是一个谜一样的东西，我们可以把三星近些年的举措每一步都拆解透彻，但是，中国企业恐怕仍然无法复制三星的成功。

不错，三星的成功，很大的一个原因是抓住了从模拟时代向数字时代过渡的机会。任何商业决策都有它的风险性，相比于在模拟时代有路可寻的稳步追赶，三星在数字时代的飞跃的确像是一场赌博。但是，我们同样可以分析，三星这种狂赌后面有着对企业、市场、科技以及时代周密谨慎的理性判断和思考。

1999年之前，数字融合时代已经初见端倪。在模拟时代处于领先地位的日系企业，比如索尼、NEC 、日立、松下等，并非没有察觉，只是不愿意立即放弃既得利益，毕竟放弃意味着很大的损失，因此日系企业一致希望能够将模拟时代的周期维持得长久些。

事实上，作为既得利益者的日系企业在变革出现的时候成了被动者。而作为追随者的三星具有后发的优势和灵活性。但是先行者和开拓者也有成为牺牲品的风险。相比之下，对

于三星而言，是非冒这个风险寻求突破不可的。如果不借机突破旧规则、开辟新战场，那么三星将永远只是日系企业的追随者。 三星的网络营销到底成功在哪里？

第一，营销的目的性很强。做网络营销最忌人云亦云，三星的某营销经理曾讲到三星在做营销之前都会有完整的考虑，比如整体的品牌战略是什么，三星品牌的目标是什么，手机会有哪些方向，笔记本会有哪些方向等等，这一点是很重要的，除了主观的这些问题，客观环境也要充分考虑，比如网络市场目前如何，要针对的消费者都在网络中什么地方，竞争对手有什么行动，这些也是确定营销目的时必须要顾及到的。

第二，充分利用网络的分享性和互动性。网络相对传统媒介最大的优势就在于此，如果没有将这一部分充分利用，那么网络的优势就显示不出来了。三星利用网络使潜在消费者提前体验产品，比如做一个3D 虚拟的手机，通过网络互动性的活动，让消费者在购买前先体验它有哪些特点哪些优势，或者有什么意见和建议也可以通过网络第一时间反馈到公司。另外，三星组织的一系列网络活动也颇受欢迎，比如让大家报名参加三星DV 大赛，或者写一些心得感想，做一些评选等等，都会调动更多消费者的积极性。

第三，注重对网络的监测。其实企业网站远远不是宣传或者形象那么简单，对数据的有效监测可以帮助企业更好的掌握消费者心理以及市场导向。比如三星会监测到很多网友都在某一产品的介绍页长时间停留，就可以说明这款产品引起了大家的兴趣。将这些用户数据记录下来，当此产品发布或者有相关活动时可以发Email 给他们就会比较有针对性。对网络广告而言，CPC 数据监测可能是片面的，但在一定程度上是科学的。

第四，网络营销也需要创新。三星是最早制作电子杂志的厂商之一，也是社区口碑营销中最早“吃螃蟹”的厂商之一，有不少人质疑社区营销的可行性，但是三星U608成功的社区营销给这一质疑以有力回击。(globrand.com)U608的社区营销着重进行了话题营销、也将意见领袖的作用发挥到极致，30大论坛打造不沉之帖堪称社区营销之经典。用少的投入收到很好的效果自然是所有商家都感兴趣的。“比起广告，我还是更相信朋友的推荐”，这就是口碑，也是社区的神秘力量所在。尽管基于论坛社区的口碑营销目前还处于探索之中，但引导口碑传播、把握网民舆论必然将越来越受到企业的重视。

第五，线上活动要和线下活动相辅相成。三星的经验是，如果是单纯的网络广告，就尽量把它做成经典，但是更多的网络营销活动是要与其他活动结合在一起的，不能脱节。

网络营销无疑是当今营销的热点，因此也就顺理成章的成为三星首选的营销利器，07年，三星的网络营销策略更多偏重在品牌的推广上，08年三星将借助北京奥运会TOP 赞助商的优势展开更大规模的网络营销。

教训：

逆水行舟

三星集团总裁李健熙宣布三星即将加入汽车行业，这无论在国营还是私营汽车业界都引起了一阵波动。韩国的汽车业已经数十年没有新面孔出现了，汽车制造也一直由三大寡头垄断着：现代、大宇和起亚。

1993年，此项决定被宣布时，三星集团正因其电子产品中集成电路片的畅销而平步青云。虽然入行较晚，他们却已经成为了他们所涉足的各个行业的领头羊。然而，对于李健熙加入汽车行业的这一决定，许多人仍表示了质疑。因为他是一个众所周知的汽车狂热爱好者，一生都梦想着制造汽车，所以商界领导、新闻界，甚至三星自己的经理人都认为加入汽车业与其说是一个明智的商业决定不如说是李健熙个人狂热的结果。正如一位三星经理所说：“三星集团总裁李健熙因其酷爱汽车而闻名。许多人都认为有更多更好的投资机会，加入汽车业一点也不明智。” 但是李健熙却坚定到认为：“为了国家的利益我们即将推出三星汽车。既然我们在70年代和80年代分别以电子产品和半导体推动了国家的发展，那么90年代我们当然应该以汽车工业来领导国民经济。”

尽管遭到一些反对，三星汽车计划还是按部就班地进行了。在一片质疑声中，公司1998年推出了第一批汽车。然而，这个集团的汽车事业所造成的巨大影响将会震惊世界。没有人——不管是它最坚决的支持者还是最尖锐的反对者——能预料到这一事业对三星的盈亏和它未来的发展方向所产生的影响。

人犟不过市面

总裁李健熙也许能主宰三星，但主宰商业的命运之神却不那么好说话。让我们来看看他向汽车业发起猛烈进攻时所面临的景象吧。当时，韩国正处在经济大衰退的边缘——1997年底，一次规模空前的经济危机席卷了整个韩国，导致韩元大幅度贬值，进口原材料价格猛涨。更糟糕的是，国内对小轿车的需求量也因此大大减小，从每年13％的增幅（1990－1995）下降为4％。韩国每年汽车生产量为240万辆，而国内市场的需求量仅为160万辆，供大于求已经成为韩国汽车业的显著问题。当时有人预测这种市场饱和状态会使韩国所有汽车制造商的工厂利用率在2000年以后降到60％以下。 对于三星来说，要想具有竞争力，年产量必须达到至少24万辆。可公司却没有足够的资金在不影响其财务的情况下实现它。就连那些成功的汽车制造商，如尼桑和马自达，也因为销量下降和股票贬值而陷入了重大财务危机。 对于三星来说，获得政府的支持至关重要。为了资助新事业，公司不得不向银行大量贷款，而这必须得到政府批准。可是，政府已经颁布过政策来限制多种经营大企业继续向新领域的扩张，从而防止过度竞争，保持整个经济证券投资的平衡。三星也面临着巨大的政治压力，尤其是要求它通过放弃不适宜的业务，缩小规模来提高效率。如今，他们要增加新业务项目的决定与政府的法案直接冲突，导致了他们与政府官员之间的关系十分紧张。

三星获取政府批准的第一次努力没有成功，他们的要求被否决。韩国的贸易、工业及能源部长Cul-Soo Kim 坚决反对三星加入汽车业，他指出了许多警告信号，如过度竞争和市场增长缓慢。但是李健熙心意已决，并在同政府的协商中打出了“釜山牌”。釜山是当时韩国

总统金永闲的权力基地，在那里建厂对于釜山居民来说是一项绝好的事业。经过两个月的协商，在当地居民的强烈要求下，金总统终于软化，三星汽车由此诞生。

三星的政治战略代价高昂。高额地价让釜山根本就不是一个理想的建厂之地。结果这一举动耗掉了大量资金，造成每辆车2，620万韩元（21,825美元）的生产成本，这与现代每辆车240万韩元以及尼桑330万韩元的生产成本比起来根本不可行。另外，三星还与尼桑签定了对它来说相当不利的许可证协议，从而更加加重了公司负担。三星同意引进尼桑汽车的一些核心部件，并以它销售额的1.6%－1.9%作为交换条件，可当时韩国汽车制造商的平均销售利润才只有1％。

面对这么多不利条件，三星要想顺利展开汽车业务已成天方夜谭。实际上，它的汽车本身还是很不错的，无奈执行效率和产品质量只是生意成功的必要而非充分条件。尽管有许多褒扬的评论，三星汽车还是只卖了不到5万辆（大部分是卖给了职工），而那花了30亿美元建成的年产量能达到24万辆以上的釜山汽车制造厂也没法显神通。仅1998年上半年，三星汽车就损失了1560亿韩元，而它的债务也由1997年底的26，000亿韩元上升到36，000亿韩元。许多观察者都认为，除了放弃他对汽车制造的热望，李健熙已别无选择。1999年初，三星汽车向银行提出了破产管理，并通过各种手段来挽回损失。

错误在哪里？

和铱星一样，三星汽车也是一项成功机率极小的事业。从一开始，笼子就已经被做下。所谓国际货币基金组织（IMF ）紧急资金援助计划的“寒流”早已冻结了韩国的国内市场，它对轿车的需求量猛跌至前一年的35％，使得许多生产线如同闲置。在它的竞争对手们并进了另外两家韩国汽车业内较弱的企业之后，三星只有自力更生，但却无济于事。尽管他们做了很多努力想要重振旗鼓，2000年5月，它的债权人们还是决定以5，600万美元的价格把三星汽车70.1％的股份卖给雷诺，一家法国汽车制造商。许多分析家都认为，鉴于三星50亿美元的投资（其中30亿用于釜山的工厂），这一交易对于雷诺来说实在划算。虽然公司的管理者们反对这项交易，但债权人们却十分坚定，再推迟下去只会让更多的部件供应商倒闭（因为现代与蓝鸟不允许他们的主要部件供应商向三星销售汽车部件，所以三星只有建立自己的供应网。除非三星能重新振作起来，这些供应商们也只有破产一条路）。

总结：相近的地缘、相似的文化体系，短短几年中，三星在人们的视线中迅速崛起，从地摊货一跃成为世界超一流品牌，给亚洲企业更多的信心。对于走在第一阵营的中国企业而言，三星是一个更接近、更能够被触摸的标杆企业。取长补短，吸取经验，总结教训，相信中国的企业定能超越三星。