投资银行业务
投资银行业务
摘要:在跨国并购的今天,美国银行纷纷破产或转型的今天,投资银行在并购中起着不可忽略的重要作用,本文首先分析了投资银行业务的理论、类型并介绍一些案例来加以解释投行的业务性质。
关键字:投资银行;业务;案例;
一、投资银行业务 投资银行业是一个不断发展的行业。在金融领域内,投资银行业这一术语的含义十分宽泛,从广义的角度来看包括了范围宽泛的金融业务;而从狭义的角度来看,包括的业务范围则较为传统。投资银行的狭义含义只限于某些资本市场,着重指一级市场上的承销、并购和融资业务的财务顾问。广义的投资银行业务:投资银行的广义含义包括众多的资本市场活动,即包括公司融资、兼并收购顾问、股票的销售和交易、资产管理、投资研究和风险投资业务。
二、投资银行业务类型
当前世界的投资银行主要有四种类型:独立的投资银行、商人银行、全能型银行、大型跨国财务公司。
(一)独立的投资银行
这种形式的投资银行在全世界范围内广为存在,美国的高盛公司、美林公司、摩根·史丹利公司、第一波士顿公司、日本的野村证券、大和证券、日兴证券、山一证券、英国的华宝公司、宝源公司等均属于此种类型,并且,他们都有各自擅长的专业方向。
(二)商人银行
这种形式的投资银行主要是商业银行对现存的投资银行通过兼并、收购、参股或建立自己的附属公司形式从事商人银行及投资银行业务。这种形式的投资银行在英、德等国非常典型。
(三)全能型银行
这种类型的投资银行主要在欧洲大陆,他们在从事投资银行业务的同时也从事一般的商业银行业务。
(四)大型跨国财务公司
随着2008年金融危机的爆发,美林、雷曼倒台,而高盛和摩根士丹利也转型为金融控股公司。
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三、投资银行案例分析
(一)花旗公司和旅行者集团并购案
1998年4月6日,美国花旗银行(Citibank)的母公司花旗公司(Citicorp)和旅行者集团(Travelers Group)宣布合并,这一消息给国际金融界带来了极大的震动。这次合并之所以引人注目,不仅仅是因为其涉及1400亿资产而成为全球最大的一次合并,更重要的在于,一旦这次合并得到美国联邦储备委员会的批准,合并后的实体将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融大超市,从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。
花旗公司原为全美第一大银行,1996年美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后,屈居次席。旅行者集团是一家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司,是道琼斯30种工业股票中的一员。早期以经营保险业为主,在收购了美邦经纪公司后,其经营范围扩大到投资金融服务领域。1997年底又以90多亿美元的价格兼并了所罗门兄弟公司,成立了所罗门-美邦投资公司,该公司已居美国投资银行的第二位。至此,旅行者的业务已包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大范围。合并后的新公司将命名为“花旗集团”(Citigroup)。旅行者集团首席执行官斯坦福·韦尔和花旗公司董事长约翰·里德同时担任花
旗集团董事会主席。根据协议,旅行者集团的股东将以1股换新公司1股,花旗公司的股东将以1股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。合并完成后,原来的两家公司将各持新公司股份的50%,根据两家公司原来的财务及业绩计算,新组成的花旗集团1997年的资产为7000亿美元,流通股市值超过440亿,以市值而言,是全球最大的金融服务公司。新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险等业务。韦尔说,新集团将成为一家经营全球多元化消费者金融服务的公司,一家杰出的银行,一家全球性资产管理公司,一家全球性投资银行及证券交易公司,一家具有广泛经营能力的保险公司。
花旗公司和旅行者集团即将合并的消息在世界金融界引起了巨大的震动。欧、日对此极为不安,欧洲舆论呼吁欧洲金融界尽快采取类似的兼并行动以防止美国金融界独霸全球;日本认为,花旗集团的出现使日本中小银行面临更为严峻的生存压力,同时也将冲击亚洲金融界。可以预料,花旗集团的出现将在美国乃至世界的银行与金融服务公司之间引起新一轮的兼并和合并浪潮,从而形成更多业务广泛的金融集团公司。
投资银行的合并就像是其他企业一样,根据数据等财务报表去决定如何并购,或者进一步收购。就像全盛时期在欧美市场足以与苹果分庭抗礼的黑莓终于也走到了被收购的境地。最近,这家加拿大的设备商对外宣布,其已与以费尔法克斯金融控股有限公司(FairfaxFinancial)为首的联合体签订收购意向协议书,金融市场瞬息万变,企业的更替正常的。在此之中投资银行的作用必不可少,永远在其中。
(二)我国联想与IBM并购
对于IBM而言,卖掉PC业务的动机主要有以下几个:
首先,PC产业已经度过了它的黄金时期,就在04年底,Gartner发布了警示,从2005年开始,全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。由于PC制造商标准化自己的部件,从网络端口到键盘,今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的,一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。因此,公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要,价格战随之爆发。IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。实际上,IBM公司多年来一直在撤退。在1999年,IBM公司停止在零售商店中销售电脑。2002年,公司外包了大量的PC制造业务。并购前,IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工,还不到公司员工豹1%。其次,IBM的PC业务连年亏损,已失去金字招牌的光彩,变成了一个沉重的包袱。IBM于1981年率先打开个人电脑市场,直到1994年之前,IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后,个人电脑销售额不断下滑,亏损有增无减。至U1998年,个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元1。下表是IBM2003年至2005年的业务结构,其中,2005年PC部门的各项数据根据并购完成前的1月至4月的数据统计而得。我们可以看到,2003年和2004年,PC业务收入约占IBM总业务收入的10%,已不再是IBM的核心业务。同时,PC业务一直在亏损,2004年税前亏损0.1亿美元,毛利率为一0.1%,2003年税前亏损3.49亿美元,毛利率为一3.7%,为所有部门亏损之最。盈利始终是上市公司的目标,IBM卖掉个入电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少,把握时机把不值钱的个人电脑品牌,换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持股,怎么不是个好投资呢!
于是,高盛的并购开始了。其实,IBM一开始选择跟长城集团进行谈判,只不过是一出双簧好戏的前奏而已。可惜联想集团一直被蒙在鼓里,只能在一旁干着急。高盛相当狡猾,一开始让IBM选择长城集团进行谈判,目的就是让现在位置不稳的老大—联想集团备受刺激。在戴尔的疯狂进攻下,在联想集团构建全IT江湖频遭失败的打击下,IBM这一着棋无疑是把联想集团逼上梁山,不得不参与竞购IBM的PC部门,而且,还得出个好价钱。没办法,谁让你的软肋被别人拿捏住了呢?不过在收购之后呢?
在美国市场,联想的排名已经被甩到五名之后,再也没有当年IBM的气。尽管柳传志非常欣赏杨元庆,可是得州太平洋集团、新桥资本、泛大西洋集团都纷纷抛售了联想股票,IBM也远离了联想。财务状况更是让柳传志焦头烂额,一直盈利能力稳定的联想,在2I}S年出现了亏损。这一次可不是用人民币计算的,而是用美元,联想亏损2.f7亿美元。联想的高层也不断动荡,IBM的人员撤离联想,在经历了5次裁员之后,联想元气大伤。柳传志一度放手,让杨元庆操刀联想,可是更大的打击让柳传志不得不在归隐之后再度出山。2009年Millward Brown Optimor公布了“全球Top 100品牌排名榜”,在“科技品牌Tap 20”中巳经没有了联想的名字。
在并购战中,我国还是处于一个蹒跚学步的阶段,活生生的例子让我们明白,并购是多么的残酷,国外的骗子众多,在并购中,我们常常处于不利地位,血粼粼的教训意味着我国的投行急需提高。
对于联想收购IBM PC业务,社会上有很多人持悲观态度,有人说:“PC本身就利润情况不好,联想接收后必做大调,而联想未必能控制好费用,这样就增加管理与产能压力”。还有人说:“联想经营海外多年了,但都无功而返,收购后想进入世界实在很难······
不过,我们试着从以下几个方面进行分析。
第一,从决定收购的过程来看,他们进行周全考察获得足够信息,从而确定并购案并对其分析评估,了解到收购的价值所在,顶住周围质疑目光的压力用异常的勇气做出收购决定。主要从利益与风险两方面评估:
1.调查到IBM提倡高投入高产出的管理模式,从而确定对生产、研发、服务、采购方面有降低成本的可能;了解到IBM九十年代的战略调整达到了共赢。而此次出售PC业务是其原定战略的继续,有双赢的可能。
风险:市场风险为稳固IBM原有客户,联想派遣大量专业人员做市场和大客户工作,五年内使用IBM品牌。人员流失IBM高层骨干员工了解新公司,并给予他们足够发展空间,如何整合业务两家公司发展战略(一个主要欧美,一个主要中国)上的互补和业务上的互补。以及双方共同工作语言,基本属于同一层次的管理模式,等增强了整合成功的信心。
第二,从收购后发展情况看,文化整合和领导阶层配合进展的很好:两企业在文化上表述上各不同,但其核心文化有相似性。比如:以客户为中心讲究诚信,追求创新,还有就是他们没有像业界里面合并后马上宣布如何整合。而是注重朋友式沟通,杨元庆和沃德在处理董事与CEO的关系的约法三章——彼此坦诚、尊重、妥协、沟通成了杨元庆每天的工作。而共同对象就是沃德。沟通的结果经常是双方对某些问题的看法出奇一致,这对于两个文化基因查出差距巨大的公司非常有利。利于实现并购的最终目标,也就是通过几年整合让两个公司无缝整合在一块。
第三,联想停止使用IBM品牌,展示了联想集团的自信。从从联想自身基础看,他一直在成就这个自己,成就这广大消费者。使成就了一个名族品牌。这是我们有目共睹毋庸置疑的。而他秉承诚信责任感;倡导互相理解多元共赢:致力于让每位客户用得更好。这些核心价值观为其壮大奠定了坚定的基础。
基于以上分析,我们有理由相信,两个有着相同梦想的公司携手定会再创传奇。相信此次携手,联想会为中国人在世界范围上扬眉吐气再添一份力。尽管会有很大困难,我们祝福他们越走越好越走越远。
四、投行在商场中的意义 投行经常操作并购事宜也是因为投资银行业的广义含义涵盖众多的资本市场活动,包括公司融资、并购顾问、股票和债券等金融产品的销售和交易、资产管理和风险投资业务等。
企业决定并购可能是出于多方面的考虑,而企业兼并的动因是指激发企业进行并购活动的根本原因,所谓协同效用,即指企业并购重组后,企业的总体效益大于两个独立企业效益
的简单算术相加。这多发生在有较强关联性的企业之中。从经营协同方面来看,这种效应突出的表现在规模经济的实现上,通过规模经济,企业可以尽可能的使产品的单位成本降到最低;同时可以促使各个部门之间形成更专业单一的产品生产,提高生产效率。另外,通过兼并也可以实现强强企业之间的优势互补,极大的减低交易费用。企业的成长往往有两条途径:一是依靠自身内部积累,二是通过外部扩张。并购则属于第二种,通过外部扩张企业的发展速度将远远快于单纯依靠内部的积累。对于进入新行业的企业来说,这种方法有效的降低了进入新行业核心市场的壁垒;对于在原有市场中继续发展的企业来说,这无疑是抢占市场扩大占有率最快捷、最具吸引力的一种方法。更多时候企业并购是从企业生存发展的长远角度去考率的,因而其战略目标就成为其行动的指南。企业的战略目标可能包括分散化经营以使得收益较为平稳;考虑到未来市场的供需状况,兼并上下游企业已。
五、中国投行与国外的差距
中国活跃的并购市场上,依然是国际性大投行的身影抢占了我们的视线,而中国本土投行的身影依然难寻。我国的投行乃至整个金融市场还存在着一些缺陷,同时也存在一些外部障碍。投行规模和专业素质与国际水平差距较大我国并没有国外真正意义上的专业的投资银行,一般多为综合性金融机构的下设机构,规模远远小于国有商业银行;而金融危机爆发之前,国际上顶尖的投行其规模和水平却足以与任何一家国际商业银行相媲美。作为一个信息和资金的集散地,投行的规模及其社会影响力在并购中显得至关重要。
同时,我国投行缺乏专业性的并购人才,并购理念和操作手段都较为单一和滞后,对资本配置的落差缺乏真正意义的发掘。这些都严重阻碍了并购业务的发展。而且,业务结构不合理,并购业务占比较低,随着资本市场规模的扩大,作为创新业务的企业购业务在投资银行的收入结构所占的比重越来越大,已经成了现代投资银行的核心业务。我国证券公司的投资银行业务则主要集中于证券承销、经纪和自营等传统型业务上,证券发行收入。国际高水平投行的激烈竞争,这个障碍并购市场上显得非常突出。随着金融危机的到来,国际金融市场普遍进入了一个相对萧条的时期。而在这个非常时期,中国的并购业务持续的活跃无疑成为世界范围内最大的亮点,世界各大投行纷纷把精力从发达国家投向中国,从而使我国的投行面临着前所未有的竞争压力。这在一方面打压了我国投行的生长和发展,但另一方面,与外国顶尖投行合作,完成跨国并购业务,对我国投行来说也无疑使一次千载难逢的机遇。
六、参考资料
[1]郝渊晓:投资银行学[M].中山大学出版社,2004.
[2]任淮秀:投资银行论[M].中国人民大学出版社,2003.
[3]