对建立绩效考核制度的思考

对县级联社如何建立健全科学合理的

绩效考核制度的思考

随着农村信用社改革的不断深入，绩效考核机制被引入到转换县级联社经营机制中，延续多年的“大锅饭”被彻底打破，各级干部员工的工作积极性得到充分调动，员工潜能得到充分释放。但是，县级联社在绩效考核工作中还存在一些问题，还需要健全和完善。现就目前县级联社绩效考核中存在的问题以及如何建立健全科学合理的绩效考核制度谈些粗浅的看法。

一、绩效考核工作中存在的问题

（一）县级联社领导重视程度不够。一是部分县级联社领导对绩效考核工作没有引起高度重视，从绩效考核办法的制定到落实，不积极推动、协调，宣传不到位，致使员工对绩效考核工作不理解，甚至产生抵触情绪。二是绩效考核办法下发后，未组织员工进行学习讨论，造成员工对绩效工资的理解不深不透，给绩效工资的落实带来很大阻力，甚至激化矛盾，既影响业务发展，还产生了不良影响。

（二）绩效工资兑现不及时。部分县级联社未能做到按季及时兑现绩效工资，不能充分发挥绩效工资的激励作用。主要原因：一是联社领导抓的不紧、管理不到位，对绩效工资计算过程存在的问题不及时解决，害怕出问题，采取等、看、拖的观望态度，

不督促，不落实。二是在考核业绩的数据统计上不能合理分工，数据统计不及时，影响了绩效工资按时兑现。

（三）考核指标权重设计、分配不科学。部分县级联社在制定绩效工资分配办法时，存在一定误区，没有充分考虑业务进步度即新业务发展情况，导致工资增长速度与业务增长速度不匹配。

（四）部分县级联社领导平均主义思想严重。绩效考核的目的就是打破以往的“大锅饭”体制，实现“多劳多得”。通过考核，适当拉开职工收入差距是很正常的，但是部分联社领导害怕差距，总搞折中，不是认真分析产生差距的主客观原因，而是人为调剂，影响了考核的公平公正。

（五）客户经理部内部资源分配不合理，成为平均分配的隐患。部分县级联社客户经理部的资源集中到了一两个客户经理的身上，绩效工资表面上存在很大差异，实际上这一两个客户经理成为该分部绩效工资的依托者，最终进行平均分配，严重违背了绩效工资分配的原则。

（六）万元含量不尽合理。部分联社没有充分考虑地域和业务类型差别，设立合理偏离度，造成工资差距过大，影响员工的积极性。

（八）中后台部室的考核不到位。由于中后台部室的工作性质不同，各县级联社制定的考核办法缺乏具体的标准，可操作性较差，落实中存在平均分配现象。

二、建议

（一）高度重视，统一员工思想，营造良好的工作氛围。 要使全体员工有活力，有创造力，有向心力，有积极性，重点就是制定科学合理的绩效考核制度，给员工创建公平竞争的环境，否则会影响全体员工的积极性。实践证明，绩效考核中很多问题的出现归根结底是领导重视程度不够，员工思想不统一。领导作为绩效考核制度的制定者和执行者，对本联社能否建立科学合理的绩效考核制度起着重要作用，直接影响着联社的生死存亡。因此，领导干部应高度重视绩效考核工作，结合自身实际，制定切实可行的能让全体员工认可的绩效考核办法。员工作为绩效考核的对象和载体，对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。员工思想不统一，绩效考核制度就执行不下去，这样不但不能调动员工的工作积极性，可能还会挫伤部分员工的工作积极性。因此，在实施绩效考核办法前不但要将绩效考核办法下发到每位员工手中，而且要分中层、一般员工进行培训，对每项考核指标，要讲明统计口径，让所有员工对绩效工资有一个充分了解，清楚每项考核指标的统计和计算方法。同时要畅通信息反馈渠道，及时了解绩效工资落实中的问题，广泛征求职工的建议，调动职工参与办法制定的积极性，促进绩效考核办法的进一步完善，营造出良好的工作氛围。

（二）把握七大原则，建立健全科学合理的绩效考核制度。

一是坚持进行整合资源，对机构、人员优化配臵；二是坚持

按劳分配，以效取酬、绩效挂钩的原则。按岗定酬、易岗易薪、拉开档次，考核分配要与工作业绩挂钩，与工作表现挂钩，与日常考核结果和年终考核结果挂钩，奖优罚劣，奖勤罚懒；三是坚持正向激励与反向约束相结合的原则，以激发员工主动性、创造性为目标，充分挖掘员工劳动潜能；四是坚持考核指标简单明了的原则，多用客观性指标，少用主观性指标；五是坚持效益同步原则，员工工资增长水平必须与信用社效益增长水平相适应；六是坚持公开透明原则，岗位实行公开竞争，分配实行阳光操作。七是坚持循序渐进原则。发现绩效考核实施过程中存在的问题，特别是员工普遍反映强烈的问题，适时整治，对症下药，减少和避免操作执行过程中的人为失误和震荡，将消极因素转化为积极因素。

（三）制定具体方案，集中精力抓绩效考核。

能不能抓好绩效考核，关系到员工工作的积极性，关系到一个企业的兴衰成败。因此，县级联社要积极适应新形势和新体制的要求，把绩效考核工作作为难关来攻，着力构建一个更加公平、诚信、科学、和谐的激励机制，充分发挥绩效考核在业务发展中的导向作用。一是严格实行“三定两聘”。 “三定两聘”是科学实施绩效考核的前提。要合理定编、定岗、定责，精简管理岗位编制，对所有员工实行竞争上岗，严格岗位考核，建立人尽其才、能上能下、能进能出的人才流动机制，有效解决管理机关机构臃肿、人浮于事、相互扯皮的问题，大力充实经营一线和客户经理

队伍，加快县级联社由管理职能向经营职能转型的步伐。二是科学制定考核指标，考核指标确定的是否科学合理关系着绩效考核的成败。县级联社应充分考虑自身业务和区域特点，按前、中、后台及网点不同的区域环境和特点确定不同的考核指标，并根据自身业务发展需要确定各项考核指标的权重。如：客户部门可对收息、不良贷款下降、业务拓展、新增不良率、到期贷款收回率、存款营销等指标进行考核；营业网点可按存量维护、环比增量、业务量等指标进行考核。同时，也要根据考核中存在的问题进行不断调整，发挥绩效考核对业务发展和风险防控的重要作用。三是科学测算万元工资含量。万元工资含量是绩效工资计算的前提，万元工资含量确定科学、准确与否直接关系到绩效考核的公平性和合理性。因此，县级联社要结合本地实际，做好万元工资含量基础数据的采集、测算与审核，确定科学合理的万元工资含量标准。如贷款业务可对公司类、个贷类分别测算万元工资含量，并保证科学合理，中间业务可按收益贡献率确定计价标准，业务量根据劳动强度确定不同的权重，充分体现品种分类计价的原则。四是建立员工业绩台账。建立绩效考核台账是绩效考核的基础。县级联社要结合实际，实事求是，合理分配任务，建立台帐，专人负责，及时登记，定期核对，按月公示，接受员工监督。五是及时兑现绩效工资。县级联社对绩效工资要实行按月统计，按季兑现，确保在每季度第一个月的10日前兑现绩效工资。

（三）逐步增加和细化非财务指标，进一步完善绩效考核体

系。目前的绩效考核主要是围绕着年度目标来制定的，在一些考核指标的设臵上难免有短期化倾向，往往忽视了一些非财务指标的考核，不利于今后的可持续发展。因此，可大胆尝试在考核体系中引入客户指标、员工发展指标，如客户指标可细化为新增有效对公存款账户数、新增个人VIP客户数、潜在优质客户数及转变指标、对公客户流失数等，员工发展指标可细化为服务差错率、个人目标完成率、参加培训次数、获取资格证书数量、纳入后备人才库时间等，从而促使员工积极维护和发展优质客户，促使员工注重提升自身素质、更加关注职业生涯规划。

（四）完善对内控管理的考核，实现业务发展与风险控制的兼容。首先，要强化合规责任观念，进一步细化、量化内控管理职责，落实问责制，引导各级管理人员树立“尽职者免责、失职者问责”的责任意识；其次，可将网点差错率、整改率和屡查屡犯率等指标与网点绩效挂钩，将办理业务差错率、客户投诉率、违规积分数等指标与员工绩效挂钩，使合规意识融入业务经营全过程；再次，可建立合规奖励及违规举报制度，并纳入年度考核加分项目，对于全年“零案件、零通报”以及举报违规、防范案件有功的网点和人员进行奖励，积极倡导“合规有奖、违规必惩”的良好风气。

（五）提高绩效考核数据统计的效率和准确性，确保绩效考核及时兑现。一是充分利用科技手段采集数据，解决收息、存贷款营销、不良贷款下降等基础数据统计工作量大、数据不准确的

难题。二是将各项数据采集明确分工，列入相关部室职责范畴，限期完成。考核结果由相关人员签字负责，做到数据统计准确、及时。