不知不觉的瞎忙
如何摆脱瞎忙,走向卓有成效
今目标管理软件
2010-4
录
A生活中的忙碌
有些事做了不如不做
有一种瘾头叫嗜急成瘾
不是所有的事都非做不可
B工作中的忙碌
组织中的懒蚂蚁效应
别让员工瞎忙
别让猴子跳回自己背上
C摆脱瞎忙,走向卓越
德鲁克给主管们的时间管理建议
当时钟遇见罗盘
——如何找到生命中最重要的事
D、关于今目标
写好日志,明确工作目标
做好计划,将目标落地
、
生活中的忙碌
整天忙的团团转——开会、打电话、写文一位用一整天时间搜集甜品食谱的家庭主件、赴约,一刻不得闲,晚上倒在床上精疲力妇显然并没有利用好自己的时间,因为她根本竭,第二天早早起来,又是如此,周而复始。没有机会去尝试这些食谱,所以她只是在追求每天都忙忙碌碌,但是却没有任何成就感,有一种短期的成就感。她也可能把大
时候连自己都想不起来自己曾做过什么。段时间用来整理剪报,却不愿意动手为丈
其实,我们常常不知不觉地陷入瞎忙中无1夫和孩子们准备丰盛的食物。她告诉自己说,法自拔,忙的无所事事,忙得没有效率,忙的“我会从这些剪报中找到美味而富有营养的食没有成果,忙到最后依然一无所有。谱”,可实际上呢?她只是在享受整理剪报的
乐趣罢了。
有些事做了不如不做在第一次从事一项A级活动的时候,你往
你是否经常遇到这样一种情况:明明手头往不可能做得完美。你会遇到很多新的、未知、有一件非常重要的任务要去完成,可你却选择不确定的问题。处理这些问题意味着冒险,并去做一些并不重要的程序性工作——因为你可且很可能会失败。不仅如此,A级活动可能会以非常熟练地完成这些工作,并从中获得极大让人感觉极其复杂,要耗费大量时间;或者要的满足感,相比之下,你却因为对那些比较重求你在不同意见者之间进行调和。
要的工作缺乏信心而一直在刻意回避它。考虑到所有这些因素,许多人就会开始有
毕竟,擦桌子、倒垃圾之类的琐碎工作能些退缩,想去做那些自己比较熟练的工作。比够带给你暂时的满足感,而那些非常重要的工如说你会等到所有的C级任务完成之后再着手作却会让你感到挫折。处理A级任务,你会解释说这样可以让你有大
段时间来处理重要的工作。
比如说擦桌子吧。除非你的桌子已经乱得
实在不象话,否则你很难把这件工作列为A级除非把所有的B级和C级活动都完成,否活动。但由于这件事情做起来非常容易,而且则你是不会开始A级活动的。在很多时候,对可以立即显示出结果,所以你很可能会愿意多你来说,B级和C级活动往往要比A级活动更加花上几分钟时间擦桌子,虽然这样做并没有必重要,而且你会想方设法B级和C级活动跟A要,但你却宁愿擦桌子也不想去跟自己的上司级活动联系起来,以此来提高B、C级活动的重请示一些需要解决的人事问题。要性。
想象一位机场指挥人员要离开办公室,他显然,当你可以随心所欲地做自己想做的要去休假两个星期,飞机马上就要起航了,可事情的时候,你会感到一种巨大的满足感。由他还在办公室里忙着整理文件——显然,他并于手头的工作并不重要,所以你可以一边浪费没有很好地利用自己的时间。时间,一边享受“完成工作”的乐趣。但千万
不要跟自己开玩笑:当你最终没有完成一件A
为什么有些人总是喜欢把时间花在那些并级任务的时候,其真正原因并不是因为你没时不重要的C级任务上呢?其中一个原因就在于,间,而是因为你把大部分时间用在C级活动上许多非常重要的任务往往都比较难以执行,比罢了。
如说组建一个委员会来对一项新产品进行评
估;第一次给孩子换尿布;学习一门外语;找来源:《如何掌控自己的时间和生活》到一种更好的方式来度过晚上的时间,等等。(AlanLakein阿兰·拉金(美国)
有一种瘾头叫嗜急成瘾
一些人习惯于风风火火地
处理危机,因此我们变得对危
机依赖起来,因为危机给人一
种兴奋和精力旺盛的感觉。紧
迫的感觉如何?急迫?有压
力?紧张?劳累?那是当然。
但是说实话,它有时让人兴奋
不已。我们感到自己有用武之
地了,有成就感,得到了认可。
我们变得善于应付紧迫事情。
一旦出现麻烦,我们就会快马
加鞭冲进城里,拔出六响手机,
对着歹徒一阵扫射,然后吹散
枪筒冒出的硝烟,朝着夕阳西
下的地方策马离去,如同英雄
一般。它带来的是立竿见影的
效果和成就感。
我们从解决紧迫和重要的
危机中得到了暂时快感。然而
如果事情不重要,其紧迫性就
成为非常重要的因素,我们就
会不由自主地处理紧急事情,
且一发不可收拾。人们期望自
己忙碌起来,多干活。这已经
成为我们社会的地位象征——
如果很忙,自己就是重要的;
如果不忙,我们几乎羞于承认
这一点。我们从忙忙碌碌中获
得了安全感。忙忙碌碌让人充
实,讨人喜欢,使人愉悦,也
是不用处理我们生活中首要事
情的绝好借口。
“我很想跟你在一起,共
度美好时光,可是我得工作。
事情很急,有最后期限。当然
你能够理解。”
“我就是没有时间锻炼。
我知道锻炼很重要,可是眼下有很多急事要做。或许等情况缓一缓就可以锻炼了。”嗜急成瘾是一种自我摧残的行为,它能够暂时填补未得到满足的需求所造成的空虚。时间管理手段和方法非但没有满足这些需求,反而使这一味处理急事的瘾头变本加厉,使我们每天只关注那些紧急的事情。嗜急成瘾与其他公认的依赖性一样危险。以下是与时间管理甚至毫不相关的康复文献的一系列特征。它主要是涉及对诸如化学药品、赌博和饮食过量等嗜好成瘾。但是看看它们之间有多么相似!紧迫本身并不是问题,认识到这一点很重要。问题是,紧迫性而非重要性成为了我们生活的主导因素。我们所认为的“头等大事”是紧迫事情,而且我们沉湎于应付紧迫事情,却没有停下来问一问自己所做的事情是否真的需要。结果,我们拉大了罗盘和时钟的差距。很多传统的时候管理手段实际上使嗜急成瘾有增无减。日常计划和“待做事情”清单基本上使我们专注于对事情进行优先排序,然后先办急迫的事情。我们生活中的事情越是紧迫,就越不重要。来源:《要事第一》柯维梅里尔(美)
不是所有的事都非做不够的预防和筹划。
很少有人认识到紧迫性对我们的选择影响第二象限包括“重要但不紧急”的事情。有多大。电话响了,孩子哭了,有人敲门,最这是质量象限。在这个象限,我们进行长期规后期限快到了。划,预测和预防问题,赋予能力,通过阅读和
“我们现在就要。”不断的专业培养来增长见识,提高技能,设想
如何帮助正在奋斗的儿女,为重要的会议和发
“我现在有麻烦,你能马上过来一下吗?”言做准备,或通过深入坦诚的聆听来进行感情“你约会迟到了。”投资。在这个象限多投入时间将提高我们的办
事能力。忽视这个象限就会导致第一象限扩大,
紧迫性在多大程度上左右你的生活?从而造成压力,筋疲力尽和更深层次的危机。很多重要的事情,有利于实现我们的总目另一方面,对这一象限进行投入将使第一象限标而且使我们的生活丰富多彩,富有意义,然缩小。计划、准备和预防可以避免很多事情变而它们往往不会对我们有影响或逼着我们赶紧成当务之急。第二象限不会逼迫我们;我们必去办。正因为这些事情不“急”,所以我们必须须去做。这是个人领导象限。
去做。第三象限几乎就是第一象限的幻象,包括
为了更有效地讨论事情的紧迫性和重要性“紧迫却不重要的”事情。这是一个蒙蔽象限。问题,让我们看看下面的时间管理矩阵。如图紧迫的噪声造成了重要的假相。而实际情况是,所示,我们所做的事情划分为四类,分别归在这些事情即使重要,也是对别人重要。很多电四个象限内。我们的时间消耗在其中一类事情话、会议和不速之客都属于这一类。我们在第上:三象限花费很多时间,满足他人优先考虑的事
第一象限情和期望,却认代表既“紧迫”为自己在干第一
象限的事情。
又“重要”的事情。比如说第四象限是处理怒气冲冲留给那些“既不
的客户的问紧迫也不重要题、赶时限、的”事情。这是修理出故障的浪费象限。当然,机器、做心脏我们根本不应该手术或帮助一在这个象限上白
个哭哭啼啼的费时间。但是我受伤儿童等们被第一和第三等。我们需要象限折腾得伤痕在第一象限投累累,因此为了入时间。在这“逃避”到个象限,我们进行管理,创造,需要拿出自己第四象限。第四象限都的经验和判断力来应付诸多需要和挑战。如果是什么样的事情?不一定是娱乐,因为作为再我们忽视它,就会被活理。但是我们也需要认创造的真正意义上的娱乐是第二象限值得去做识到,很多重要的事情之所以变得迫在眉睫,的事情。而沉湎于看轻松的小说、一味地看“没是因为被延误或因为没有进行足有思想”的电视节目或在办公室的喷泉周围闲
聊都属于第四象限浪费时间的事情。第四象限
进行归类,列入所属的象限,那么你大部分时
一样给人一种满足感,但我们很快就会发现空间花在了哪个象限?
无一物。对于第一和第三象限要认真考虑。很容易
我们建议你对照时间管理矩阵,回想自己就认为紧迫的事情就是重要的。区别这两个象过去一周的生活。如果将过去一周所做的事情限的快捷方法是,扪心自问紧迫的事情是
否有助于实现重要的目标。如果不是,可能属于第三象限。
如果你与我们遇到的多数人一样,很可能的人问过这个问题,结果发现绝大多数人的答你将大部分时间花在了第一象限和第三象限。案属于以下七大类:
那么代价如何?如果紧迫事情驱使你,那么哪1、加强与人沟通
些重要事情——甚至可能是“头等大事”——
没有得到你的时间和关注?2、做好准备
3、加强计划和组织
再想一想在本章开头回答的问题:4、更好地照顾好自己
有一件事情,你知道如果干得特别出色而5、抓住新的机遇
且坚持下去,就会对自己的生活产生积极重大6、个人发展
的影响,那是什么?7、增强能力
有一件事情,你知道如果干得特别出色而
且坚持下去,就会对你的职业生涯或工作产生所有这些都属于第二象限,很重要。那么积极重大的影响,那是什么?人们为何不去做呢?你根据以上问题认定的事
情,为何不做呢?或许因为那些事情不急,不
分析一下你的答案属于哪个象限。我们猜紧迫,不会逼迫你去做,可你必须去做
你的答案属于第二象限。我们已经向成千上万来源:《要事第一》柯维
梅里尔(美)B工作中的忙碌
企业中,作为管理者,总是乐于见到员工忙碌;作为员工,如果不忙于各种各样的工作则会潜意识地觉得什么地方出了问题。大家都忙的晕头转向,但是似乎效率却越来越低,问题则越来越多,最后经常演变成忙着“救火”,忙着推诿扯皮。
业绩的压力和职场的不安全感使得组织更容易陷入瞎忙中而不自知,而目标的不清晰和信息的不畅通则是瞎忙的罪魁祸首,使得大家忙着做无用功,忙着内耗。
不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁,要尊重他们
什么是懒蚂蚁效应的工作价值,根据其能力和特点分配工作,使
他们正确定位,不断认识和提高自我,注重扬
日本北海道大学进化生物研究小组对三个长避短,充分发挥能力,和“懒蚂蚁”相互支分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观持、相互依托、和谐共处,贡献其最大智慧和察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、能量,携手确保企业安全、稳定、发展,深入搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西推进企业和谐发展。
望,人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。来源:MBA智库.百科
有趣的是,当生物学家在这些“懒蚂蚁”
身上做上标记,并且断绝蚁群的食物来源时,
那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展,
而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”,带领众蚂蚁
向它们早已侦察到的新的食物源转移。
原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了
“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织
的薄弱之处,同时保持对新的食物的探索状态,
从而保证群体不断得到新的食物来源。
相对而言,在蚁群中,“懒蚂蚁”更重要;
而在企业中.能够注意观察市场、研究市场、分
析市场、把握市场的人也更重要,这就是所谓
的“懒蚂蚁效应”。
每个组织都需要“懒蚂蚁”
勤与懒相辅相成,“懒”未必不是一种生
存的智慧。懒于杂务,才能勤于思考。一个企别让猴子跳回自己背上
业在激烈的市场竞争中,如果所有的人都很忙比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——碌,没有人能静下心来思考、观察市场环境和“背上的猴子”,来比喻责任和事务在管理者和内部经营状况,就永远不能跳出狭窄的视野,下属之间的转移。
找到发现问题、解决问题的关键,看到企业未
来的发展方向并作出一个长远的战略规划。作为管理者,或许经常遇到类似这样的情
形:在走道上碰到一位部属,他突然说:“我能
在一个分工协作的组织内部,勤者与懒者不能和您谈一谈?我碰到了一个问题。”于是你都是不可或缺的。大量勤者的存在,是一个组便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉,织赖以生存的必要条件。但是一个组织的生存结果一站便是半个小时,既耽搁了原先你要做和发展,还需要有必要懒于具体事务,却勤于的事,也发现你并不足以做出任何决策。思考创新的决策、计划、组织、协调、指挥者。
没有了这样的懒者,勤者极易无所适从,乱了在这样的案例中,比尔翁肯认为“猴子”头绪,多会作无谓劳作,往往事倍功半。就是分配给下属的工作,原本在部属的背上,
然而谈话时,“猴子”的两脚就分别搭在领导和
在人才的运用和配置中,更需要分清人才下属两人背上了,当你表示要考虑一下时,“猴的类型和特点,加以合理运用,把各类人才放子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属置在恰当的位置,盘合和优化人力资源。对于的角色,而部属却变成了监督者,他不时地跑
“那件事办得怎样了?”同时要学会全盘把握,而不是陷入到细节当你一旦接收部属所该看养的“猴子”,他的泥潭中,通过今目标项目管理你能够一目了们就会以为是你自己要这些“猴子”的,因此,然地获悉当前所有工作的进展情况,了解其中你收的愈多,他们给的就愈多。于是你饱受堆的问题,从而适时地介入,提供支持,积极推积如山、永远处理不完的问题所困扰,甚至没动。
有时间照顾自己的“猴子”,事情一起耽误了。来源:今目标
中国企业一个常见的现象就是高层做中层
的事情,中层做基层的事情,管理者都忙得不别让员工瞎忙
可开交,而基层人员却无事可做,于是就开始
对企业发展“指点江山”,对管理者工作“评头人们似乎已经习惯每年两次的长假,接受论足”。甚至很享受“强制休息”带来的悠闲。不过,
一旦回到工作中,许多人又开始忙碌。作为管
管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷理者,他们乐于见到员工忙碌;作为员工,如阱,因为猴子总会不经意间就蹦到管理者的背果不忙于各种各样的工作则会潜意识地觉得什上。所以当你忙的晕头转向的时候,请停下来么地方出了问题。
反思一下,你是不是养了一堆别人的猴子;当
你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时但是,现在我们却需要一个观念革新:别候,请克制住自己上阵的冲动;当你听到下属让员工瞎忙。这是因为,一方面,如果所有人的抱怨和推卸的时候,你要坚定的表明态度,都习惯于忙碌,就可能忘记了一件最重要的事督促其克服困难完成任务。——工作价值判断,许多人投入大量时间精力
的可能是所谓“垃圾工作”。另一方面,所有
管理者应该时刻明确自己的定位,培养团人都忙碌的企业并不是真正有效的企业,这样队,制定方向,沟通、执行,而不是深陷冗务的企业全力为现在奔忙却没有未来,它失去了养一大堆别人的“猴子”。如果你能让员工去抚保持组织灵活性和创新能力的“空间”。养他们自己的“猴子”,你就能培养起来一支能
征善战的队伍。工作价值判断
所以首先要培养具有自我管理能力的员从个人角度看时间管理,我认为关键是回工,而要做到这样,最好的办法就是要求员工答三个问题:什么事是必须做的?如何看待他坚持有计划的工作并记录在案,通过强行腾出人的作用?如何统筹规划出整块的时间?如果思考、反省和规划的时间,从而不断地总结经把时间管理放到组织层面,最关键的则是“工验教训,独立自主思考解决问题的办法,计划作价值判断”——投入时间与精力所做的工作将要完成的工作。从而成长为一个具有独立担对企业有没有价值?这种判断的结果会因视角当,能够不断学习的优秀员工。(组织整体、部门、个人)、周期(长期、中
期、短期)、角色(高层主管、普通管理者、
对于员工在工作过程中遇到的各种问题,员工)的不同而差别很大,但要有效地管理时或者是他不知道该怎么做,或者你发现他做的间,我们却必须首先做出工作价值判断。需要并不好,管理者一定要克制住自己做做的冲动。进行工作价值判断,是因为在绝大部分情况且你要学会和具体的事务保持一定的距离,而不工作量和工作的价值并不匹配,无价值的工作是你我不分,甚至把它变成自己的工作,通过带来巨大的浪费。
今目标可以帮你保持一个恰当的角色,你可以
观察员工的日志,了解工作进展,适时地指导,“优秀的公司从来没有给我留下忙碌的提供自己的意见,而不是越俎代庖。象。……我所欣赏的团队从不给人哪怕一点儿
忙碌的感觉。”汤姆·迪马可说。忙碌也会破
必须说明,这里绝不是说秘书或助手的
即享受的感觉。工作是垃圾工作,正如前麦肯锡顾问埃森·拉
为什么一个异常忙碌、不断找各种事或制塞尔所说的,他(她)们是“无比可贵的资源”、造出各种事情来做的主管不应获得升迁?因为“你的生命线”。但是,当这些工作变成院长他缺乏工作价值判断能力,不能判断什么对企的工作时,它们就变成了垃圾工作。几年前当
业是有价值我听到香港大学的一位教授介绍他有三个秘书
的,他可能协助工作时,我想的是,这一定是一个高效运
只是潜意转的体系。这是一个相当特殊的情况,这位教
识地找各种授是学校的副校长、系主任以及该系的首席教
事情来填满授,因此相应地有三个助手来协助他工作。此
他和他的部外,还有多名博士研究生帮助他发展、实现、
属的工作时检验学术上不断涌现的想法,当然这是一个教
间(甚至包学互动的过程。
括休息时在中间管理层,缺乏工作价值判断的现象
间)。当他有两种,分别是两个极端。一是在组织中强势
的职位越来的管理者,他们可以不停地扩张、找到事情做,
越高,他的而异常忙碌。他们可能是真正的未来领导者,
影响就越也可能是不合格的管理者,对于负面的情形已
广,可能造有讨论。对于组织来说,既不能限制过多而丧
成的负面影失机遇,有时甚至应给予特别的宽松环境,也
响就越大。不能让这种扩张变成险。可能的解决方案是设
最可怕的在置足够宽的区域,上限和下限都足够大,关键
于,随着他却是谋求一种动态的平衡。管理中基本上没有
在组织中的什么原则和真理,绝对真理多半已经没有了价
升迁,他最终将上升到一个需要面对外部市场值,真正的价值存在于一位学者在讨论战略时的位置。外部世界的机会和诱惑会比组织内部所说的一句话:“运用之妙,存乎一心。”要大得多,这时他可能把组织引向灾难。另一端则是相对来说弱势的管理者,某种
从整个组织到员工个人,都可能因缺乏工意义上,管理者的工作是无所事事的工作,记作价值判断,而存在做着大量无价值工作也就不起来做了什么,看不到直接的工作成果,他是所谓“垃圾工作”的情况。譬如,一位在大们因而退回去忙于专业性的工作,这种忙碌证学主管艺术和科学的院长对他的顾问说,如果明了他们“有用”,让他们获得心理上的安全你来观察我每天的工作,你会看到什么?1/3的感,却逃避了真正有价值的工作和自己的职责时间里,院长在做一个秘书的工作——复印资——管理工作。他们却肯定是不合格的管理者,料、打字、填表、送信……由于预算有限,院或者改善,或者重回专业职业轨道。长没有协助他工作的员工。这种情况的出现是
组织作为一个系统出了问题,从组织整体的角在现在以知识性工作为主体的组织中,管度看,这些工作对院长没有任何价值。让院长理者都必须掌握在管理和专业之间平衡的艺在这1/3的时间完全闲着休息都比这种情形要术。管理很难,并不是因为有太多的工作要做;来得好。当然,具体到这种情形,在企业界并一个过度忙碌的管理者一定做着本不应该由他不常见,但这种系统带来的垃圾工作一定会以做的工作。对组织来说,有一个重要任务就是其他的方式出现。消除这种普遍存在的心理上潜在的不安全感。
或许我们真的应该强调“管理的最高境界就是
”,管理者应该比闲而不是比忙。了思考与寻找新的业务机会的空间。在组织中员工处于管理链的末端,对于什么是有价推行过度严格的工作价值判断也会导致自由度值的工作,传播到这里已经发生了很大的偏差。和空间的丧失。在这种判断下,如果做有价值如果以极其悲观的观点看,他们已经陷在了组工作的人得到奖励,相反则受到惩罚,那么所织、中层管理者制造的大量无价值工作之中,有人都会去做同样的事,没有人做不同的事。同样的,为了表明他们“有用”,他们自己也3M的创新能力常常被归功于它的这样一个举会制造出一些工作来。按照《职场动物进化手措,允许员工拿出15%的精力用于“自己的册》的说法,他们已经基本上被蒙上了眼睛。项目”,也就是那些并不符合公司价值评判的“工作价值判断”这种观念早已存在,但就我项目,这些员工自己的项目是该公司创新产品所知首次给它命名的是这本类似《彼得原理》最大的源泉。搜索引擎Google的董事约翰·多的调侃性质的本土管理寓言《职场动物进化手尔最近在澄清说公司不会开发浏览器时又戏册》。如果整个组织的管理导向再有一点让员称,虽然他是公司董事,但也不知道公司是不工忙的意思,大部分人可能就是瞎忙的状态了。是有人在做开发。多尔表达的是同样一个意思,近年来,管理学者们倡导的愿景明确、透明化Google也是一个赋予员工极大自由度的公司。管理、缩短管理层级的一个作用可能正是消除现在组织中越来越多的工作是知识性的,员工的“盲目”状态。它们完成的效果和人的忙碌程度没有关系,相
最近,耶鲁大学教授陈志武从制度经济学反,知识工作者需要一点懒散的空间。律师在角度分析“中国人为何勤劳却不富有”时得出办公室忙碌一天,不一定比只工作一个小时更的结论是,“人们的相当一部分勤劳是为了对容易找到诉讼案子的症结所在,忙碌的管理者冲制度成本。”人们的勤劳只是去应对没完没根本无暇思考。软件工程专家汤姆·迪马可说,了的审批手续,采取各种方法规避因不信任带“优秀的公司从来没有给我留下忙碌的印来的交易风险等等。在企业组织内部,如果员象。……我所欣赏的团队从不给人哪怕一点儿工不得不猜测企业的意图、不得不揣测管理者忙碌的感觉。”忙碌也会破坏了对于知识性工话语背后的意思、不得不做大量无用的事情以作来说非常重要的那种工作即享受的感觉。证明自己“有用”,这样的组织不可能是高效从个人的角度看,如果非常忙碌,那么他的。将没有时间学习、提升自己的能力和素质。他因忙碌而失去的空间将自然而然地占用生活的空间,譬如休息、体
育活动、与家人团聚等等。这些都不会在组织
我们可能在忙碌没有价值的“工作”的同当前的绩效上马上体现出来,但从更长远的角时,失去宝贵的“空间”。人们为什么努力要度看,这种结果显然并非企业之福。从小房子搬到大房子,就是为了空间;如果又
用各种各样的东西把大房子塞得很满,就失去即便从狭义的效率角度讲,在现实中,每个人了搬家的意义。在管理上,过度忙碌所带来的都100%忙碌的组织一定不是高效率的组空间缩小包括:企业只有现在没有未来,失去织。以三个人按顺序完成工作为例,只有每个了自由度、灵活性以及随之而来的创新能力;人桌面上都必须积累一定的待办工作,他们才压缩了知识性的工作需要的懒散、散漫的空能100%忙碌,也就是每件工作进入下一流间;从个人的角度看,忙碌也使得他们失去了程时都要在待办工作里耽搁一会。只有每个员提升的空间、生活的空间。工都不那么忙,才能接到工作就做,每件工作
整体上才能以最短时间完成。每个人都稍微降
在一个企业组织中,如果所有人忙碌于当低了一点效率,带来的却可能是整个组织的改前有价值或无价值的工作,那么他们失去了深善。来源:《别让员工瞎忙》DeMarco入思考以更好方式做现有工作的机会,也失去
摆脱瞎忙,走向卓越
忙碌有时候像一杯醉人的毒药,让人沉溺上。但根据秘书连续6周的纪录,董事长几乎其中无法自拔,我们习惯了被那些不知道从哪没有从事上述活动,大部分的时间反而都是担冒出来的事情塞满我们的每一天,却懒得思考、任调度者的角色,追踪熟识客户的订单,然后规划自己的生活。不断打电话到工厂,要求工厂处理订单。这就
是主管自我感知和实际情形的落差。因此,德
归根结底,瞎忙的根源就是没有目标、没鲁克建议主管欲卓有成效的第一步,就是记录有重点,结果忙的往往是无关紧要的事情,而自己真实的时间运用情形。主管不一定要亲自重要的事情则一拖再拖,更糟糕的是自己都不记录,最好是交由秘书或助理完成,但重点是知道什么是最重要的事情。要切实记录下来,而且要当场记下,不要事后
凭记忆。就算无法经年累月地进行,至少每年
也要有两次、每次持续3~4周地执行这项记录
德鲁克给主管们的时间管理建议工作。一旦形诸文字,主管几乎毫不例外地会根据德鲁克观察发现,想要有效管理时间,发现自己把时间用在许多细枝末节的事情上。可透过4步骤达成:首要记录和分析自己每天唯有透过切实记录,并且反复地省思自己的时的时间支配情形,找出浪费时间的元凶,然后间支配情形,才有可能重新思索和安排自己的集中时间做最重要的事。行程。
人不善于管理自己的时间,管理大师彼得‧时间管理Step2:系统化管理时间德鲁克(PeterDrucker)在《有效的管理者》完成时间纪录之后就可进第二步骤,即系EffectiveExecutive)一书中这样说道。统化的时间管理。德鲁克指出,管理者必须从本书出版于1966年,距今已40年。时至今日,纪录中找出无生产力、浪费时间的活动,并且无论是经理人、高阶主管、尽可能避免这类情形。不过,这还有赖管理者管理者或知识工作者,依旧陷于同样的困自问几个问题:
境里。德鲁克认为,最能鉴别主管效能高低1.如果根本不做这些事情,会怎么样?如的关键因素,或许就是能否珍视时间。德鲁克果答案是不会怎么样,那就应该停止浪费时间很了解主管的处境。他指出,主管的时间通常在不会有任何成果的事情上。德鲁克发现,有是属于别人的,若以实际从事的活动来界定主些大忙人之所以忙,是因为他们从不错过任何管的角色,则主管应可被界定为组织的俘虏。事。他以一位自称两年内只有圣诞夜和新年在德鲁克亲身观察发现,许多主管都是用了大量家吃晚餐的执行长为例,其实很多晚宴根本只的时间,做了许多看似一定要完成的事情,但是礼貌性邀约,他参加了反而徒增对方困扰;实际的贡献或成效,却是少之又少。更有多达三分之一的餐会是就算公司任何一个时间管理Step1:详细记录时间运用情形高阶主管都不参与,也不会影响公司业绩。因
此,如果一项活动对于组织或自己毫无贡献,
德鲁克曾经请一位自觉记忆力良好的董事就该学习说不。
长,说明自己的时间支配情形。该名董事长万
分确信自己把时间井然有序地切割成3个部分,2.在时间纪录上的所有活动中,哪一项是分别用在高阶主管、重要客户和投身小区活动可交由其他人完成,而且就算没能做得更好,(The
用在维持团队合作和运作的时间就愈长,用在
学有关授权的议题。授权并非意味着把自己的从事有生产力的活动的时间就愈短。因此,主分内事推给其他人,而是如果某件事是可以交管要管理时间的最后一个步骤,就是找出一段由其他人轻易地完成,就应该交付出去。主管完整的时间,专心地完成重要的事。应该把省下来的珍贵时间,拿去做更重要的事
情。有些主管会选择一周在家工作一天;有些
则会在一周内安排半天,专门用来处理重要事
3.在我(主管)所做的事情当中,有哪些务;另一个更常见的方法则是早起,亦即每天事浪费了你(部属或其他同事)的时间,但对上班前,安排90分钟在家工作,之后再准时上于你的效能却是毫无贡献的?主管固然可以排班。一般而言,早起工作还是比把工作带回家除浪费自己时间的活动,但有些时候,他们浪更有效率,因为忙了一天的主管,通常到晚上费的其实是别人的时间。德鲁克认为,这种现都已累到没办法把工作做好了。
象没有明显症状,但还是可以透过提出上述问
题来发现,而且要不怕听到真话。德鲁克指出,有效的主管永远都会控制自
己的时间管理,不但会连续记录日志、定期分
例如,某高阶财务主管明知开会很浪费时析,还会为重要活动设定完成的最后期限,以间,却还是要求所有部属每次与会,而参与者了解时间是否在掌控范围内。
为了表示出兴趣,又会提出至少一个(多半是
不相干的)问题,结果会议变得阵容庞大而冗时间管理Step4:重要的事最优先,一次长。主管的出发点是好的,他希望讯息畅通,只做一件事
而且不要有人被排除在外,但其实部属也跟他在记录和分析并且挪出可以做事的时间之一样觉得开会很浪费时间。后,接下来就是做出成果和有所贡献。德鲁克
在询问部属意愿后,该名主管想出了新的认为,高效能的秘诀就是:专注。换言之,重方法:他在开会前,送出一份书面表格,注明要的事情摆第一,而且一次只做一件事。本次会议的与会者、时间地点及主题,若其他一次只做一件事意味着迅速完成任务;而人觉得需要了解相关信息,可自行决定参与与越能够集中时间、心力和资源,实际完成的任否,但会后一定会立即接到会议内容的完整摘务就越多。德鲁克指出,找出优先完成的事项要,并欢迎提出意见或评论。其实很容易,许多主管之所以无法专注,困难
相较于先前动辄十几个人一起开会,耗掉便在于找出哪些是次要的事,意即决定什么事一整个下午,如今只有少数几人和秘书(负责不要做。到了执行的阶段,决定事情该做与否,记录)与会,前后只要一个多小时,而且没人需要的不是分析,而是勇气,而这种专心之致觉得被排除在外。和决心,就是领导力的表现。
时间管理Step3:找出完整的时间区块对时间管理,德鲁克早已发出警语:时间
是最稀有的资源,除非能够管好时间,否
无论是记录和分析时间,或是排除不重要则无法管好任何事情。时间管理是主管卓的活动与浪费时间的因素,都是为了让主管可有成效的首要任务,德鲁克告诉我们,这以腾出时间从事更重要、对组织或个人更有贡是一项可以学习的纪律,只要我们开始分献的工作。然而,无论多么大刀阔斧,主管所析自己的时间,做真正重要的事,而且有剩余的时间还是不会太多。说“不”的勇气。
德鲁克认为,主管真正可以自由支配、而
且可用来从事重要事务的时间,很少可以占到
工作时间的四分之一。而且只要组织规模愈大,文/齐立文《经理人月刊》台湾
当时钟遇见罗盘
——如何找到生命中最重要的事
忘掉墙上的时钟——提高做事效率,并不
表示做时间的主人。找到心中的罗盘——探索
真心所愿,创造均衡圆满的人生。
关注自我成长议题的大师史蒂芬‧柯维
(StephenR.Covey)在《与时间有约》(FirstThings
FirstTime)一书,曾有以上这么一段话。
柯维主张,我们可以采取行动,却无法决
定后果,因为,控制权操之于自然原则,与传
统标榜效率与技巧的时间管理大异其趣。
因此,柯维以自然原则为核心,说明如果
深究时间管理的内在时,有意义的生命其实与
速度或效率没有关系,重要的是,我们做了哪
些事情,我们为什么做这些事情,而不是完工
的速度。
第二象限时间管理
人生最重要的是,有伟大目标及达到的决
心。重要之事绝不可受芝麻绿豆小事牵绊。经
常被突发的事件打乱的经理人,或许对于德国
文学家哥德(Goethe)的这句话心有戚戚焉。
在时间的管理矩阵上,可以采用紧急重要
作为两轴的指标。在日常工作中,我们往往被
重要且紧急与紧急却不重要的事情困住,最后,
位于第二象限重要但不紧急的事情(例如亲情、
健康),通常需要我们花费长时间经营,却最容
易被我们忽略。
柯维主张,每个人都应该做好第二象限时
间管理,也就是做好重要但不紧急的管理,提
升这些事项的重要性,例如,如果能以每星期30
分钟做好这个象限的步骤拟定,就能让我们脱
离时钟指针的摆布,找到生命的罗盘。
如何重新安排一周计划?
如何找到生命的罗盘?试度看用以下的步
骤,每星期花个30分钟,为下一个星期安排行
程:
步骤1:与使命连结
犹太裔的意义疗法学说发明者维克多.法兰可医师(ViktorE.Frankl)曾在二次世界大战期间,经历奥兹维兹(Auschwitz)集中营劫后余生后,他以一位心理治疗师的角度,探讨究竟是什么力量,让少数人能从纳粹集中营存活。他发现,原因并非是健康、智力、生存技巧,而是有志未竟的使命感。也就是说,每一个人都是有其使命而来到这个世界上的,每一个人都有为了别人而活的使命,面临人间炼狱的考验能够活下来的幸存者,多是因为抱持着使命感而能生存下来。柯维主张,使命是时间管理的基础,这不仅是一星期的生活,同时也反映了我们对于人生的态度与整个人生的看法。对于想探索时间管理深层意义的人,柯维建议不妨思索自己最在意的是什么?人生意义何在?不同于速成的时间管理技巧,而是从使命探讨生命的本质。柯维建议我们不妨自问:1.生命中,最重要的事情是什么?2.人生的意义何在?3.我希望成为什么或是完成什么?如果不太习惯思考这样的问题,不妨换个方式这么问:●我觉得人生中最重要的3件事情是什么?●我的长期目标是什么?●我觉得人生中最重要的人际关系是什么?●在我的一生中最希望自己有什么贡献?●我最希望得到的感受是什么?●假使我只剩下6个月的生命,这一星期我要做些什么事情?步骤2:认清角色你可能是妻子的先生、女儿的爸爸、母亲的儿子、公司的高阶经理人、学校的家长会长、
扶轮社的社友、慈善团体的义工,认清自己有
做好周计划之后,不妨思索:
更多整体观,知道时间管理有助于角色的动态
平衡。同时,角色的定义也正能突显出重要但1.做完计划之后,我对这样的一周生活有不紧急(【附表】的第二象限)的范围。何感受吗?
此外,每个人最好找到一个扮演好其他角2.如果我每星期都计划好每一种角色的重色的基础,也是每个人共同都有的,柯维称其要但不紧急的目标,而且确实执行,对生活会为利器,包括了生理(例如运动)、社会情感(例发生什么影响?
如亲情)、心智(例如阅读)、心灵(例如打坐)3.我是否认同先放大石头的道理?这个道4个层面,这并非立刻能立竿见影,而是我们必理如何帮助我完成重要的事情?
须投资心力、时间,以扮演好其他角色的基础。步骤5:实践诚信原则
步骤3:设定目标诚信原则就是以自信泰然的心态将使命投接下来可以思索,这一星期当我扮演每一注于每一刻,如果每天一开始,先做以下3件种角色时,可以做哪件事情以产生最大的效事情,便能提升面临实际抉择时,更能省思内果?接下来填写一周计划表的目标栏,最好将在的罗盘:
目标限定在一、两个最重要的目标。填好之后,
可以思索以下的问题:1.省思一天的生活:在一日之初花点时间
检讨行程,审视生命的内在罗盘,看清楚方向
1.如果我在下星期完成这些目标,会有什并调整心态,因应不可预期的挑战。
么结果?2.安排事情的先后顺序:确认自己要做的
2.我对自己的生活会有什么不同的感受?事情究竟是重要但不紧急、还是重要且紧急,
3.如果我只完成了部分目标,会有什么结这样才能确保避免被不重要却紧急的事情,用果?障眼法蒙骗。
4.这会对我的人生产生积极的影响吗?3.拟定一日计划表:左栏排出必须在特定
时间内完成才有价值的活动,右栏列出一日之
5.如果我持续每星期都这么做的话,会有中可做的第一、二象限的事情。
什么结果吗?即使一天当中发生了许多迫使自己必须重
6.我会比现在过得更好吗?新规划计划的状况时,善用第二象限(重要但步骤4:做好周计划不紧急)时间管理法,可以协助我们分辨哪些
才是真正重要的事情。
一个广口瓶如果先放进了许多的小石头、
沙子和水,就无法放入大石头。反之,如果先步骤6:评估
放进几个大石头,再依序放入小石头、沙子和一周结束时可以探讨以下的问题,作为自水,还能填满大石头之间的空隙。己的反省,并开始下周的使命检讨与安排:
如果我们的观念是做得愈多愈好,但是做1.我完成了哪些目标?
的都不是最重要的事情(小石头),做再多也没
有意义,生命中最重要的事情才是当务之急。2.我遭遇到哪些挑战?
因此,我们应该将占满时间的重要且紧急3.我做过哪些决定?是否将最重要的事情与紧急却不重要为重心的生活,逐渐移往重要列为当务之急?
但不紧急的第二象限。重要的事情一定要找时间去做,而不是等
有空时去做。因此,时间管理的目的,并非只没有罗盘,恐怕会浪费许多时间却达不到人生是被时钟控制,因为时钟代表的是我们的承诺、的目标。
时间表、目标,这是属于时间管理的层面;罗
盘代表了价值、使命、信念、良知、方向,也
代表价值观与生活方式,如果心中只有时钟却文/文及元《经理人
月刊》台湾D关于今目标
今目标是北京亿企通
信息技术有限公司面向中
小企业推出的一套目标管
理软件。今目标秉承管理大
师德鲁克目标管理理念,专
注于目标制定、组织实施、
激励沟通、衡量考核、培养
人员等五项管理要务,融领
导力于日常管理实践之中。
今目标软件采用国际
领先的SaaS服务模式,辅
以强大的安全保障措施。企
业无须购买软硬件,在线注
册即可放心使用。
提到日志,大家都不会陌生,小小的工作日志却是久经验证的管理好工具,不管是小公司还是大企业,不管是生产制造型企业还是知识型企业,它都游刃有余,成效显著。工作日志不仅是管理者掌控员工状况,推进工作的帮手,也是员工自我管理的好工具。
在今目标软件的日志中,你可以做日计划,记录一天的工作历程,总结当天的工作成果。首先,在每天工作开始前,抽出时间思考一下今天的任务,并记录下来,可以帮助您明确工作方向,防止无所事事的瞎忙。
别小看日计划,平庸和卓越的可能就从这里分道扬镳,《如何掌控自己的时间和生活》作者拉金在接触大量的成功者后发现,他们都有一项共同的习惯,就是每天都坚持列出自己的事务清单。
不过,还是有人觉得自己太忙了,根本没有时间来做计划,也有人觉得反正每天都是那些事情,或者任务都是领导布置的,计划做了也白做。其实,这些都是借口,正是因为如此,才更需要通过规划来掌控自己的时间和生活。
我们经常发现自己或者被各种临时任务支配,或者陷入无关紧要的事情中耗费一天,而真正要做的事直到下班还毫无进展。每天坚持列出任务清单则可以有效防止这种情况发生。
做好计划,每天工作结束时还要坚持总结,计划的事情是否完成,还做了哪些事情,工作成果是什么,有哪些心得收获?每天坚持总结、反思,才能不断改进提高,而不是浑浑噩噩。孔子曰:“每日三省吾身”,王阳明讲格物致知,其核心要义就是不断的反省、思考,工作中何尝不是如此。
此外,日志也是员工和管理者沟通的有效途径,管理者会定期地浏览并批阅员工的日志,这样,积极向上的员工就不愁没有机会展示自己的成绩和能力,而不善表达的员工也不用再害怕每次与领导谈话都言不达意,所有希望领导看到的直接写到日志中即可。同时,如果管理者能够在员工的日志上留下只言片语,表示自己的重视,同时进行适当的指导和激励就会换来员
工更加积极地回应。
说起计划,所有的企业都能拿出一本厚厚的年度计划书来,但是计划做的好的企业比比皆是,但是业绩好的企业却屈指可数。原因很简单,就是计划没有得到有效执行,否则,成功的道路上就人满为患了。那么,计划如何才能得到有效执行?
首先,把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。我们都知道很多做计划的规则和技巧,却忽略了管理者态度的重要性。计划要想得到很好的执行,从一开始,管理者就必须投入足够的精力,给予充分的重视和指导。如果管理者都无所谓的话,员工更不把计划当回事了。
其次,计划的制定绝对不是员工个人的事情,它必须经过管理者的指导和审核。否则,个人计划很可能和部门目标不一致,甚至相差万里。管理者总是抱怨,自己的话常常被当做“耳旁风”,布置的任务经常无疾而终,其实最简单的办法,就是将其落实到员工计划中,而不是停留在口头上。
另外,长期计划必须被拆分为短期计划,对于员工来说,做年度计划和季度计划多半都是拍脑袋,基本没有可参考性,因为预测时间越长,不确定性越大,可把握性也越差。所以与其做年度计划、月计划,不如做周计划,甚至日计划中。这样,目标才能更清晰,可执行性才越强,同时便于监督、检查。
每周甚至每天都朝着目标前进一步,并不断总结,目标将最终变成现实。反而是月计划、季度计划往往执行不到位,因为人都是惰性的,没有紧迫感,就没有动力。并且重要的事情往往被放到最后做,结果不是草草完成,就是最后才发现由于环境的变化,以前的计划早已不合时宜。
最后,必须强化对于执行结果的审查、总结。一个没有检查的计划就是表面文章,只会沦为形式。员工对于计划的疏忽、随意,绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。只有在一次次的审查、总结中,员工才能真正重视,不断进步。所以没有坏的员工,只有坏的制度,因为所有人都有劣根性,而坏的制度会纵容人的劣根性。
每次审查,都要追问完成的如何,没有完成原因何在?追问的过程就是施压的过程,就是发现问题,不断总结进步的过程。在一次次汗流浃背,面红耳赤,甚至如坐针毡的核对中,员工才能快速成长,企业决策才能转化为强有力的执行力。在一次次刨根问底、反复核对中,各种隐藏的问题才能被发现,得失才能得以总结。
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