狼性团队读后感

狼性团队读后感

团队的内在本质：

群体：社会学上指的是由两人或两人以上互动的个体组成，个体之间具有稳定的关系与共同的目标，彼此意识到同属一群的集体，夏令营小组、旅游观光团都属于群体。

团体：是指由两个或两个以上的人组成的，成员在心理上彼此依赖、相互影响，在行为上有共同规范的群体。

团队：通常是指由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同任务的员工组成的特殊群体。

与普通群体相比，团队有着自己的特点：

团队对集体的协作更为依赖；

责任更加重大；

工作成果既要个体负责，更要团队共同负责；

除了像普通群体那样具有共同的兴趣目标外，还有共同的承诺； 此外，普通群体一般由管理者严密监控，工作团队则常常具有自主权。

分阶段建设团队:

不是随意几只狼就可以形成狼团队，它们只有经过多次的配合才能在捕猎活动中形成默契，捕获到猎物。所以，团队的形成不是一蹴而就的，而是分阶段的，经历几个几个阶段的磨合之后，才能融合在一起。

通常以团队的形成与发展要经过一系列相互磨合的阶段，大致可分为形成、震荡、规范、执行和终止五个阶段。

作为团队的组建者，我们首先要学会的就是在团队创建的不同阶段做不一样的努力。

形成阶段：在此阶段，团队成员会提出一些试探性的问题：“任务是什么？这项任务能够完成什么？我能够在团队实现自己的价值吗？我作出的贡献能够得到团队的认可吗？你能给我提供什么样的支持？”

这个阶段，作为团队组建者，必须明确自己的职责，能够清晰地告诉每一个团队成员团队所确立的整体方向，并且对团队成员提出希望。例如，希望他们确立自己的具体目标，希望他们基本上根据会议安排来办事。除此之外，团队组建者必须让团队成员知道团队在做决定时，会考虑到他们的要求和利益。让他们知道完成工作时，团队会给他们以需要的资源、经费、信息技术设备和行政上的支持；让他们知道了解管理人员对团队的期望以及工作方法的一些规定。

震荡阶段：在此阶段，团队成员会呈现恐后地争取那些能显示身份和有机会学到新技能的岗位。

在这个阶段，团队组建者应该鼓励团队成员对如何实现团队目标进行讨论；同时，应该表明自己是如何看待自身职责的，即团队成员能够提供什么样的帮助、组建者对io成员的技能和经验的依赖程度以及在带领团队的时候会遇到那些危机。

规范阶段：震荡期过后，团队开始进入规范阶段。在此阶段，团队公开和隐秘的“规范”就会建立起来，各种规范可能包括：团队成员工作太忙的时候，开会会晚来一些；如果出现了某些问题，允许人们责怪管理层……作为团队管理者，应该让团队成员们通过观察知道哪些行为是团队管理可以接受的，哪些是团队管理不能接受的，然后这些行为就作为规范行成了。

执行阶段：过了规范阶段之后，就进入了执行阶段了。在此阶段，团队一般具有较强的执行力，能承担相应的具体项目运作，而且，一般运走会比较成功。

终止阶段：执行期后，团队就会由于各种各样的原因终止。这时候的团队斗志较低，每个成员都有自己的独立的志向，都面临着重新进入新团队的抉择。团队成员中有的会选择离开，有的会继续留下。这个阶段的团队应该进行迅速调整，以免影响企业在市场上的表现。

创建一支平衡团队

首先，在建立团队的过程中，我们的头等大事是找出有互补技能和经历的人。在此之前，我们可以列一张表，写出完成这项任务所需要的技能。例如，要组建一支团队来对一家分店遍布全国的连锁公司员工进行一次服务太对普查。完成这项任务需要有一名有设计问卷经验的人来设计问卷，一名统计员来帮助整理和分析调查表中的数据，一名有进行电话咨询经历的人去进行电话咨询，一名有能力的管理者（必须有进行跨地区普查能力的经理）对这个团队进行管理。

其次，我们还应该认识到这个团队的性别平衡会增加多样性的积极效果，有关专家通过对一千多个团队的研究发现，一支团队中的女性人数越多（不包括纯女性的团队），大家对团队的运行状况反映就越好。众多团队例会的录像表明，女性重视的是她们对任务的参与程度，而男性则更重视任务本身，把这两种现象结合起来的团队趋向于用更全面的方式来完成任务，这样，团队工作的软件和硬件两个方面就都得到了有效的管理。

另外，如果可能的话，要通过各种手段，如适当的奖励和激励机制来保证团队成员中老员工占相当高的比例。因为团队成员共事的时间越长，对彼此的工作风格越熟悉，他们的合作表现也就越佳。当然，世上没有绝对的事情，我们也不能否定团队中不时注入的新生力量会给团队带来新的见解和活力，因而如何权衡号团

队中新老员工的比例，处理号新老员工的关系也是团队组建者所要关注的问题。

高效团队原则

有经验的猎人都知道，狼群的组成有其固有的原则。如果没有原则，狼群的力量就会大减；同样，高效团队的建立也要有自己的原则。

团队成员多样化

高效团队应由具备不同技能、知识、经验、专长的成员组成。 保持最佳规模

团队成员过多造成协调困难，成员太少会导致负担过重。一般而言，理想的人数为10-12人。

正确选拔团队成员

有些个体不喜欢团队工作，应避免把他们选入团队；同时，应根据技能来确定人选，同时注意技能互补，当然这里的技能不仅指作业技能，还包括人际技能。

培训、培训、再培训

为了团队有效运作，成员必须具备所有相关的工作技能和人际技能，因此，团队必须重视培训工作。

澄清目标

只有当团队成员明确团队使命与目标时，他们才能为之奋斗。 把个体报酬与团队绩效相连

应当根据每一成员对团队的贡献来确定个体报酬，否则他们不会关心团队的成败得失。必须开发一整套具体的方法与指标来测量团队成员的绩效，这些测量工具不仅应考虑团队成员工作的最终结果，还应注意团队成员完成任务的过程。

鼓励参与

团队成员参与与决策的程度影响着他们对决策执行的正确程度。为使决策顺利进行，必须允许成员参与各项决策的制作、修改与完善。

提供支持

团队应让团队成员相信自己能够成功，为此上级领导要提供各种物质、精神支持。如果成员得不到支持与鼓励，他们就不可能全力以赴。

重视沟通

为完成共同的目标和任务，团队成员必须及时沟通、相互合作。 激发士气

当团队面临挑战时，成员反而会焕发斗志，所以当团队完成某项任务后，应该为团队设臵更有挑战向的目标。

制定行为规则

有效的团队都有明确的规则，告诉成员允许做什么、禁止做什么，因而团队必须事先制定详细、具体的行为规则。

定期告知新事实

新鲜的事实与信息可能代表着一种挑战，可以使团队保持创新状态，常与外界交往，团队才不会失去进取精神。

承认与回报重大贡献者

对于那些为团队成功作出中答案贡献者，必须予以重奖，当然，奖励可以是物质的，也可以是精神的。

高效团队的原则比较多，所以，组建一个高效团队是十分艰难的；然而，高效团队的建立会给企业带来很大的进步，因此，我们仍然要努力创建高效团队。

我们可以试着根据这些特点来让我们的团队实现高效，有一种5W方法可以很清晰地帮助团队实现高效：

Who（我们是谁）

Where（我们在哪里）

What（我们成为什么）

When（我们什么时候行动）

How（我们怎样行动）

Why（我们为什么）

我们是谁

团队成员深入认识自我，明确各自具有的优势和劣势，对工作的喜好处理问题的解决方式，基本价值观差异等，然后，通过这些分析，在团队成员之间形成共同的信念和对团队目标的一致看法，建立团队运行的游戏规则。

我们在哪里

每个团队都有自己的优势和弱点，而团队任务若想成功又必须面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力与要达到的团队目标之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。 我们成为什么

以团队任务为向导，每个团队成员明确团队目标、行动计划；同时，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，以此创造成员兴奋的梦想。

我们什么时候采取行动

合适的时机采取行动是团队成功的关键。团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机进行分析与解决；团队面对内、外部冲突时应在什么时候进行舒缓或消除；团队在何时何地可以取得相应的资源支持；等等；这些都必须因势利导。

我们怎样行动

怎样行动涉及到团队运行问题，包括团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担不同的职责、履行全力协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

我们为什么

这个问题目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成败与失败对他们带来的正面的负面影响是什么，以此增强团队成员的责任感和使命感。我们常常讲激励机制需要引入团队建设，这里的激励机制可以是团队荣誉、薪酬或福利对的 增加以及职位的晋升等。

通过这五个方面的建设起来的团队虽然是高效的，但是还有可能存在一些问题，所以，我们有必要在团队运行过程中，对团队成员进行面谈或问卷等必要的测试，以明确已经或可能产生的问题，同时，对团队运行存在的问题进行分析，并向成员汇报，以确定共同的和重要的问题、主题，提出解决方案。

影响团队绩效的三大因素

一个人如果没有团队精神将难成大事；一个企业如果没有团队精神将成为恶一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以强大。

现代社会把人们组织起来，就是要发挥团队的整体威力，使团队的整体力量大于各部分之和。在一个团队中，只有每个成员都最大限度地发挥自己的潜能，并在共同目标的基础上协调一致，才能发挥团队的整体威力，产生整体大于各部分之和的协同效应。 什么因素可能会影响团队的整体效绩呢？

只有这个问题找到了答案，我们才能领悟到团队精神的本质特征。

在影响团队绩效的诸多因素中，以下三个方面需要我们特别注意：

公平因素

团队中的每一个成员都有公平的要求。公平可以分为程序公平和结果公平，一般来说，程序公平比结果公平更能对团队成员产生影响。

比如，百米赛跑中，在公平的比赛机制下，人们只会向自己而不会向第三个人抱怨没有跑到第一，但如果参赛者没有站在同一起跑线上，那么人们就会对结果是否公平提出异议，进而影响情绪，影响其积极性。

程序公平是要给人以平等的机会，而结果公平是要给人以平等的结果。在满足程序公平的前提下，结果的差异很多时候是因为个人能力以及努力程度不同，因而人们普遍能够接受；如果程序上不公平，那么就有可能导致秩序混乱。

因此，相对而言，程序上的公平比结果上的公平更重要，如不注重程序公平，只追求结果公平，势必会导致分配上的大锅饭，从而影响业绩突出的团队成员的积极性，进而影响整个团队的绩效。

绩效的评估方法

绩效评估看重的是整个团队的绩效，这是不言而喻的，但是，团队绩效毕竟是每个成员协同努力的结果，因此，必须重视团队成员个人的作用。拥有一套公平、透明的绩效评估体系，对成员的努力情况做出客观科学的评价对一个团队来说是非常必要的。

评估体系不够透明，或者不够科学，就很难对团队成员的个人努力做出客观科学的评估，团队中就会有像南ersonName

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人际关系

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比如，一个有着三个人的小单位，构成了一种简单的三种人际关系，如果增加一个人，就变成了六种关系，而加入的越多，形成的关系也就越复杂，因为每一个人都像投入水中的石块一样，以自己为中心，新成了一圈一圈的波纹似的有亲而疏的关系网，在相互交错中，形成了错综复杂的关系。

越复杂的人际关系，人们需要耗费在人际关系方面的精力就越多，对团队绩效产生的负面影响就越大。因为人的精力是有限的，在这方面花费的时间多了，用在工作的时间就少了，必然会影响团队整体绩效。

因此，团队一定要创造一种和谐的人际关系氛围，使团队成员可以在简单的人际关系中，轻松而又全力以赴地进行工作。

只有以上这些问题能够妥善解决，组织内的成员才能协调一致地进行行动；否则就会产生搞内耗，所谓的团队精神就会无法实现，产生不了整体大于部分之和的协同效应。所以，人多不一定力量大，只有具有团队精神的集体，才能发挥整体大于部分之和的协同效应，否则，人再多也只是乌合之众。

弘扬“以十当一”的团队精神

我们经常可以看到很多企业在建立初期处于市场追随者的地位，这时候企业更多的是采取“以一当十”的策略，因为这个时候企业的规模有限，只有如此才有可能在市场中站稳脚跟。

而当企业发展到了一定的规模，处于市场挑战者和市场领先者地位的时候，企业开始注重制度和文化的建设，这时候企业追求的是团队的“以十当一”，通过绩效考核、培训等方式培养企业内部员工的凝聚力，使企业成为一个富有竞争力的整体。 善于沟通是团队的润滑剂

学会有效沟通，团队领导者的首要责任，就是要以简单、明了的言词说明企业的独特之处，企业日后何去何从，某方面发展的重

要性以及大家如何沟通合作等问题，而这一切都有赖于有效的交流沟通。

通用汽车公司前总经理弗雷德〃斯隆曾经说过：“我始终认为人的因素是一个企业成功的关键所在。根据我四十年来的管理工作经验，我发觉所有的问题归结到最后都是沟通的问题”

沟通不仅是领导者个人能力、魅力的体现，也关系到整个公司的效率。关于领导者的沟通能力，美国著名的化工企业杜邦公司总裁夏皮罗曾经说：“工商领袖在人际关系和沟通这项课题方面是第一号人物。如果把工商领袖的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。”

可以说，这句话最好的诠释了沟通在我们日常生活工作中的重要性。

因为我们在日常生活的沟通过程中，经常会遇到这样那样的问题，我们许多人大概都犯过这样的错误，在对方还没来得及讲完话前，就按照自己的经验打断别人，大加评论和指点，更经常因为误解他人的话而与他人发生冲突。

因此，交流沟通是团队中最重要的工作，要想展开高效率的工作，有效的沟通是团队必须学会的基础课程。

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一方面，他们要在团队中竖立自己的权威，另一方面还要协调团队中的各种矛盾，为团队的发展找到方向，带领团队不断成长壮大。

一般来说，让猴子当大王的领导模式容易获得团队成员的认同与尊敬。这种领导风格意味着给其他人发展自我的环境——赋予他们权力，对他人的意见洗耳恭听，并且与团队成员荣辱与共，这种授权式的领导风格在管理舞台上可以说最受团队成员欢迎。 对团队成员来说，都希望自己的领导者是这样的理想人物： 对管理，有着自己的独特方式；

对形势，着眼于组织的未来，既锐意改革，又紧密结合实际； 对业务技术，有清醒的认识和深刻的理解；

对他人，总是亲切、谦和，使人如沐春风、

一句话，就是政治家的智慧、科学家的头脑、外交家的风度。这当然是理想化的，但是作为一个成功的团队领导者，正如我们上面所列举的张杰团队，起码应具备以下四个方面的个性特征：高瞻远瞩的眼光，睿智敏锐的头脑，海纳百川的胸怀，从容优雅的风度。

人格魅力，是精神领袖的一种价值取向，对于领导者来说，从优秀到卓越的角色转型是必须的。卓越领导：吸引力、凝聚力、执行力

个人魅力大致有以下几个要素：个人包装、修养、能力 领导者从顶端到底部可分为：

第五级——具备谦虚的个性和对专业的坚持力，能够建立起持久的卓越绩效。坦诚的态度、坚强的毅力和异于常人的决断能力都是第五级领导素质的核心部分。

第四级——有效能的领导者，激发下属热情，追求清晰而动人的愿景（团队的前景，目标的希望，美好的图景）和更高的绩效标准。

第三级——胜任愉快的经理人，能组织人力和物力资源，有效率地追求领先设定的目标。

第二级——有所贡献的团队成员，能贡献个人能力，努力达成团队目标，并且在团体中与他人合作。

第一级——有高度才干的个人，能运用个人才华、知识、技能和良好的工作习惯，作出有建设性的贡献。