企业员工招聘中存在的问题与对策研究毕业论文

毕业论文（设计）

题 目： A企业员工招聘中存在的问题与对策研究

我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取

得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设

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摘 要：本文通过问卷调查法调查分析了A 企业招聘现状，发现A 企业员工招聘过程中存在的主要问题，如缺乏中长期人力资源规划、缺乏明确的招聘标准、招聘渠道选择不当、缺乏有效的招聘方法等主要问题；然后针对A 企业招聘过程中存在的问题寻找有效的解决方法，如进行中长期人力资源规划、确定合理的招聘标准、选择合适的招聘渠道等方法。A 企业应积极制定严格人员甄选方法, 以及合理合法规范企业用人方式等, 使企业的招聘工作更加有效。

关键词：企业招聘; 问题; 对策

Abstract ： In this article A Company’s recruitment will be analysed as an example. Analyze A Company’s recruitment status quo through a questionnaire survey firstly, such as have no long-term human resource planning, unreasonable

standards, have no effective method .Then analyze of the reasons for company’s recruitment problems and seek effective solutions by researching A Company’s recruitment system, such as make a long-term human resource planning, development of clear criteria, increase diversity through recruitment practices. Enterprises should institute strict methods in staff selection, and norm a reasonable and legitimate way to employ to make the recruitment of enterprises more effective.

Key Words：recruitment of enterprises; problem; countermeasure

目录

一、引言 . ........................................................... 1

二、招聘的相关理论 . ................................................. 1

（一）招聘的概念 . ............................................... 1

（二）招聘的原则 . ............................................... 2

（三）招聘的程序 . ............................................... 2

（四）招聘对企业的影响 . ......................................... 3

三、A 企业招聘现状分析 .............................................. 4

（一）A 企业背景介绍 ............................................ 4

（二）A 企业招聘现状 ............................................ 4

四、A 企业招聘中存在的问题分析 ...................................... 6

（一）缺乏中长期人力资源规划 . ................................... 7

（二）缺乏明确的招聘标准 . ....................................... 7

（三）招聘渠道选择不当 . ......................................... 8

（四）筛选手段的科学性不够 . ..................................... 9

（五）存在就业歧视现象 . ........................................ 10

（六）缺乏招聘评估 . ............................................ 11

五、A 企业员工招聘的完善对策 ....................................... 11

（一）制定人力资源规划，保证招聘的计划性 . ...................... 11

（二）树立正确的人才观念, 规范人才档案管理 . .................... 13

（三）进行工作分析，明确招聘标准 . .............................. 13

（四）细化招聘实施工作，提高招聘的科学性 . ...................... 14

（五）遵守相关法律法规，保证招聘的公正性 . ...................... 15

（六）评估每次招聘活动，提高招聘的有效性 . ...................... 15

六、结论 . .......................................................... 16

参考文献 . .......................................................... 17

致谢 . .............................................................. 19

附录 . .............................................................. 20

一、引言

随着社会经济的高速发展和市场经济时代的到来，中国各类企业犹如雨后春笋一般飞速建立起来，尤其是中国加入WTO 以后，许多企业受到了前所未有的冲击，他们正面临着严峻的内外竞争形式，这不得不引起这些企业思考如何加强企业的内部管理，改善企业的经营管理理念，但是真正需要企业关注的并不仅是改善管理经营模式来提高效益，而是要关心如何从社会上吸引优秀人才，留住优秀人才。

在知识经济时代, 企业之间的竞争根本是人才的竞争。知识经济社会的第一资源是智力资源，无形资产是知识经济在资源配置上的第一要素。而拥有智力资源的是人才，人才对知识经济的发展具有重要的作用，人才是知识经济的最重要的资源。因此，吸引、选择和保留高素质的人力资源是企业生存和发展的关键。人才是企业发展的动力，人才是企业生产、经营的核心，人才是企业的未来。随着经济发展，企业竞争激烈，招聘工作成为企业遴选人才的关键步骤，在数量众多的应聘者中如何选出适合自己企业的人才，成为了人力资源管理中遇到的首要问题。招聘作为人力资源获取的第一环节, 在企业中显得尤为重要。广义的人员招聘是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外吸收、挑选、安置人力资源的全过程。狭义的人员招聘则是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外发布有效信息，集合应聘者的全过程，不包括选拔与安置的过程。但在企业人力资源管理工作中, 招聘工作是一项难度很大的工作, 吸引到合适的人才, 意味着企业获得了持续发展的动力和源泉。而一旦招错了人, 将会给后续的人力资源管理带来一系列的困难, 对企业的发展造成很大的影响。尽管各类人才充斥着企业招聘的市场, 但企业找不到合适的员工或是应聘者找不到合适的企业的现象依然屡见不鲜。

因此, 本文将从人力资源管理角度出发, 就现今我国企业员工招聘工作常出现的问题加以分析, 力图提出对策以提高企业员工招聘工作的绩效。

二、招聘的相关理论

（一）招聘的概念

所谓招聘，是指通过各种信息，把具有应聘资质（即具有所需技巧、能力

和其他特征）的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。申请人可以是组织内部或外部的人员。[1]它由两个相对独立的过程组成，一是招募；二是选拔聘用。招募是聘用的基础和前提，聘用是招募的目的。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种选择方法和技术挑选合格员工的过程。[2]

（二）招聘的原则

1、多渠道的公开招聘策略。是指把招聘单位、种类、数量，应聘的资格、条件等，均面向社会公开告知，以扩大招贤纳才的范围。[3]

2、基于平等的多元化来源。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，吸引真正的人才，起到激励作用。企业招聘时，应对所有申请人一视同仁，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才，人才来源实行籍贯、系统、毕业院校、工作经历的多元化。[4]

3、竞争、择优、全面的录用原则。竞争、择优是公平、公正的必然选择。在强调择优的同时不能忽略全面的原则，即考核时应兼顾德、智、体等诸方面的因素。

4、与职位相匹配的技能要求。人的能力有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。招聘工作不一定要招聘到最优秀的人才，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人。这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。

[5]

5、高质量基础上的效率优先。效率原则是指根据不同的招聘要求灵活运用适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本录用高质量的员工。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据，招聘来的人一定要充分发挥其作用，使其产生高效率。

6、充分认知基础上的双向选择。招聘者在劳动力市场上搜寻中意的劳动者，而求职者也在劳动力市场上寻找心仪的用人单位，双方应处于平等的法律地位。

7、不违背法律以及社会公共利益的准则。在招聘过程中应坚持平等就业、相互选择、公平竞争。[6]

（三）招聘的程序

1、招募。招募是企业为了吸引更多更好的应聘者而进行的若干活动，包括：

招聘计划的制定和审批，招聘信息的发布，应聘者申请等。

2、筛选。筛选是企业从职位需要出发挑选出最合适此岗位的人，包括：申

请资格审查、初选、考试、面试、体检、人员甄选等。

3、录用。录用是企业对甄选出的人员初始安置、适应性培训、试用、正式

录用等。

4、评估。评估是企业对整个招聘活动效益与录用人员质量的评估。[6]

（四）招聘对企业的影响

1、成功有效的招聘活动对于企业的影响

杨杰认为对企业来说，聘用合适的人选能够保证组织业绩目标的达成，提

高工作的效率。好的员工能够充分履行自己的职责，能够在自己的岗位上做到

有条不紊、从容不迫，节省领导人员的时间和精力。对企业中的其他员工来说，优秀的员工能够起到对其他员工的促进和带动作用，使团队的工作质量和效率

都得到提高。成功有效地招聘对于企业的人力资源管理工作来说也是非常有利

的。成功的招聘是对人力资源成本的有效利用，可减少重复性的人员招聘和安

置所造成的成本损失。另外，企业聘用的优秀人才本身就可以提高企业的实力，使得企业能够吸引到更优秀的人才。对被聘用的人才来说，可以使他们得到充

分发挥自己才能的机会，促使他们达到自己的职业生涯目标。 [7]

如果企业能够成功的进行招聘工作，并且能够成功得留住优秀的员工，那

么，企业的经营活动会更加成功，经营压力也会大大减低。因为这些优秀的员

工愿意与企业站在一起，因为他们本身就具有强烈的成功愿望和高度的劳动自

觉性。高素质的员工能够提高企业运作效益，因为他们所具备的素质、技能使

企业不必花费昂贵的培训，他们能够为企业提出好的建议，解决难题，出色的

完成任务。[8]

2、失败无效的招聘活动对于企业的影响

周文认为不合格的员工将会搞垮企业的经营业绩。高级员工对企业经营业

绩的影响显而易见：决策人员的失误将会导致企业经营方向的错误，从而使企

业损失惨重；技术人员如果技术不过关，企业的产品将无法在质量、性能、成

本上与竞争者竞争；销售人员如果本领不过硬，企业的销售渠道、销售额都将

成为大问题。即使是低层次的员工，因为员工服务问题而导致的生意损失也不

容忽视。不合适的员工既不能为企业创造利润，也不能稳定的在企业中工作，

最终只能被解聘。他们的离去使企业不得不另聘新人，从而使企业再次花费很

多的时间和精力，增加企业运作成本，造成巨大的不必要的损失。[9]

三、A 企业招聘现状分析

（一）A 企业背景介绍

公司成立于1986年，坐落在驰名中外的中国杭州西子湖畔，属浙江省建设

投资集团有限公司国有控股子公司，注册资金5000万元，是浙江省建筑装饰行

业规模最大、实力最强的企业之一。

公司拥有了现代化的企业组织体系，设有健全的职能管理部门，下设了具

有近二百多个设计精英的设计团队、投资组建了木制品、幕墙、石材制品等加

工基地，同时成立了各工种门类齐全的劳务培训基地，为工程的实施提供了高

素质的劳务队伍保障，形成了较为完善的建筑装饰工程施工产业链。公司现有

员工2000余人，其中高层管理者9人，中层管理者74人，专业技术人员832

人，其中中高级以上技术职称近200人，并有五十余名建造师获国家、省、市

优秀项目经理荣誉称号。

（二）A 企业招聘现状

1、A 企业招聘流程。A 企业现在选用的招聘渠道有内部招聘和外部招聘两

种。在进行内部招聘时，先由部门主管向人力资源部提出增员需求，经领导审

核后在企业内部发布招聘公告，有意向应聘的员工到人力资源部领取并填写《公

司内部岗位调动申请表》，经调出、调入部门主管签字同意后上报给领导，待领

导签字同意后就可到岗，同时安排好原来岗位的交接工作。在进行外部招聘时，先由A 企业人力资源部对各部门主管提出的增员需求进行汇总，然后由人力资

源部统一进行招聘。人力资源部有选择性地在一些高校、人才市场以及网络上

发布招聘公告，写明空缺的岗位以及岗位的基本职责和要求。经一段时间的简

历收集后，再对简历进行初步筛选，然后通知初选合格的应聘者来公司面试，

并告知其公司所在地址、交通线路以及面试时间。面试小组由用人部门主管、

分管领导以及人力资源部招聘人员组成。在面试后由人力资源部统计面试结果，电话通知录用的应聘者参加体检，告知其体检时间以及体检地点，同时向未被

录用者表示遗憾。人力资源部在得到决定录用的应聘者的体检合格通知书后将

录用结果上报给人力资源部部门主管以及上级分管领导审核、签字。接着由专

人负责电话通知录用人员报到上班的时间以及注意事项，等其到公司报到后与

之签订劳动合同，并让其填写职工履历表，将录用人员的证书原件（报到证、

职称证、毕业证、学位证、身份证等）进行扫面备份归入新进员工档案中。经

3个月试用期后，由部门主管和人力资源部对其进行考核，考核合格者予以正

式录用，并建立员工档案。考核不合格者予以解聘或调职。

A 企业在招聘高层管理者时，90.7%的录用人员是由最高层领导决定的；在

招聘中层管理者或高级技术工人时62.3%的录用人员是由高层管理者决定的；

在招聘一般员工和应届毕业生时81.6%的录用人员是由用人部门直接决定的。

虽然在每类员工招聘中，人力资源部都有或多或少的参与，但始终没有起到决

定作用。

图1：A 企业招聘流程图

2、A 企业近两年员工招聘情况。招聘的员工类型、招聘选用的渠道以及招

聘时所用的主要评估要素统计（见表1）。

表1：企业招聘员工类型表

表2：员工招聘要素评估表

四、A 企业招聘中存在的问题分析

本文采用问卷调查的方法分析A 企业招聘中存在的问题。本文问卷的内容

来源于国内外招聘情况调查的汇总。另外，结合A 企业现状对问卷的内容进行

适当调整，力求更加简洁、适用（见附录）。本次调查的对象为A 企业人力资源

管理人员，调查的范围为公司总部及下属3个子公司和14个分公司。整个调查

共发出30份问卷，剔除未回收及不合格问卷后，有效问卷25份。对调查结果

进行汇总统计（见表3）。

表3：调查结果汇总

通过对问卷调查结果进行统计、分析，发现A 企业在招聘过程中存在很多

弊端，主要表现在以下几个方面：

（一）缺乏中长期人力资源规划

在此次问卷调查中，对“A 企业是否有正式、书面的年度人员招聘计划”

的调查结果进行了统计（见表4）。

表4：A 企业员工招聘计划性情况

A 企业采取现缺现招的方法，部门有增员需求时才向人力资源部提出招聘

要求，而人力资源部在招聘过程中经常因为时间紧迫而降低人员录用标准，导

致部分新进员工不具备很好的工作胜任能力。A 企业没有对因企业未来发展而

造成的人员需求进行预计，对人力资源管理的基础工作没有给予足够的重视。

企业招聘基础工作薄弱, 缺乏动态的、系统性的中长期人力资源规划。在招聘

前, 他们没有对本企业人员的各方面能力和素质进行综合评定, 没有深入分析, 没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划, 其中包括所需的人员结

构、层次、类型、要求和条件, 以及数量和轻重缓急。在这种情况下招聘到的

人员要么因人定岗, 要么人才资源浪费, 完全违背了企业因岗定人的市场规

律。另外, A企业缺少完整的招聘制度, 没有把招聘看成是个循环和程序化的

过程, 往往使招聘过于盲目而无秩序性。以为招聘就是收简历、筛选简历、面

试和把人员安排到用人部门了事, 而忽略了招聘的准备工作, 如企业的人力资

源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。

在人员招聘过程中, 招聘人员组织实施不力、操作程序不规范, 经常过分看重

学历、经验或者以貌取人。 A企业没有一个合理、规范的操作流程, 一方面在

客观上造成了对应试者的不公平, 不尊重, 损坏了用人单位的企业形象。另一

方面招到的很多人员因能力不足而不能很好的完成工作，给企业造成了一定的

损失。致使“招到的人不合适, 合适的人招不到”的结果。[10]

（二）缺乏明确的招聘标准

在此次问卷调查中，对“A 企业各部门向人力资源部提交招聘需求时，是

否会明确界定对应聘者的要求”的调查结果进行统计（见表5）。

表5：A 企业员工招聘标准明确情况

从实际情况看，A 企业用人部门在提出招聘需求时能够说明空缺岗位的一

些职责并对应聘人员提出基本要求，但对能力的认识普遍较为模糊，对个性特

征则更缺乏认识。例如在招聘设计师时，人力资源部能够明确地制定出诸如“学

历本科以上、拥有两年以上工作经验”这样的招聘标准，但并没有制定出能衡

量应聘者能力的指标（如：能独立完成一个家装设计项目）。由于A 企业缺乏相

应的招聘规划，前期准备工作不足，由于没有在事先进行工作分析，招聘人员

不能很好地对岗位的任职资格和条件进行明显的界定。招聘人员对空缺岗位缺

乏必要、充分的分析 ,不清楚其工作职责、工作内容及工作目标, 在招聘中不能

有的放矢 ,工作流于盲目, 且选聘缺乏明确标准, 主观感觉成为用人之道。[11] A 企业在进行招聘时表现出了明显的高学历倾向，在一些对智力要求不高的岗

位也要求高学历。他们认为人才的范围界定为：以学历层次为界限，把“大专

及大专以上”的人界定为人才；以学位级别为界限，把“学士及学士以上”的

人界定为人才；以职称为界限，把中级职称以上的人界定为人才。申请者能否

被录用在很大程度上取决于学历、学位或职称的高低，这在一定的程度上造成

了人才资源的浪费。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就会

感到大材小用、怀才不遇，进而影响工作积极性，此时人才流失就不可避免。

从另一方面讲，学历、学位或职称的高低并不能完全体现一个人的工作能力。

由于如上所述的对招聘岗位的任职条件的认识不足, 缺乏合理的标准 ,很难保

证能为企业招到所需的人才。[12]

（三）招聘渠道选择不当

A 企业招聘人员盲目地追随大流，在各种招聘手段中都投入了较高成本。

每次市区有大型招聘会时他们都会报名参加。也经常会去一些外地的高校进行

招聘，来回花费甚多。人力资源部在进行招聘时不能很好地选择最适合的招聘

渠道。例如：在参加最近一次的校园招聘活动时，人力资源部招聘人员前往吉

林建筑工程学院进行招聘，花费招聘经费3余万，最终录用人数却只有4人，

招聘成本高昂。在招聘应届毕业生时，网络招聘是一个有效且低成本的渠道。

而A 企业却选择了到该学校参加校园招聘会这一渠道，结果收效甚微。在招聘

企业的一级建造师（一种建筑类执业资格，是担任大型项目经理的前提条件）

等高职称人员时，招聘人员选择利用人才市场和网络招聘这两种招聘手段，而

不是猎头公司，结果他们没能招聘到理想的人员。同时，在招聘工作中，招聘

人员不能打开思维，没能有效广泛地利用各种社会资源，经常采取僵化的固定

模式来招聘人才。

企业内部招聘时，难以破格录用优秀人才，常常反复研究，讲究人际关系

平衡，认为这样才不会打击大多数人的积极性。有些领导岗位出现空缺时本可

以由内部员工快速“上位”，然而A 企业却选择进行外部招聘，这样不仅在一定

程度上打击了部门普通员工的工作积极性，也会由于招聘工作的进行造成职位

空缺时间过长，工作任务堆积。招聘来的“空降兵”需要一定的时间才能适应

新的工作，在此期间又会给公司造成损失。

（四）筛选手段的科学性不够

在此次问卷调查中，对“A 企业对应聘者进行评价前，是否有明确的招聘

标准”的调查结果进行统计（见表6）。

表6：A 企业员工招聘评价标准明确情况

无论采取什么样的招聘渠道，企业的招聘人员都应花费大量的时间将应聘

者做一个初步的筛选，挑选出值得进行面试的人。然而，A 企业招聘人员在预

挑选申请人的时候会犯一些错误，如被履历表的表面信息所迷惑，不能从履历

表中分辨出真正有价值的东西来。而一些参加面试的招聘人员因为过分地相信

自己的主观判断，没有对应聘人员的履历表进行审核，不对应聘者的来龙去脉

进行调查，从而影响招聘工作的信度，使企业无法招到真正需要的人才。

另一方面，A 企业的招聘面试方法过于结构化。所谓的结构化面试是指面

试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制

定的标准和要求进行的面试。它的基本原理是：对同类应聘者，按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。这种面试方法缺乏必要的灵活性，应聘过

程比较机械、不自然, 问题可能显得唐突, 也不能更深入地了解应聘者的思想和

内心活动。[13]在面试过程中，还存在一些问题，例如：面试官的态度不友善。

在人才交流会上, 冷面待人的情况并不少见。这不但会使企业的形象大打折扣,

极大地挫伤应聘者对企业的信心, 而且也使应聘者对企业招聘的诚意产生怀疑。

[14]在A 企业招聘过程中, 面试官往往会因为应聘者某一明显缺点, 从而草率地做

出判断，较多地倾向于以外在标准来衡量应聘者是否能为企业所需，难以达到

“能岗匹配”的效果。

（五）存在就业歧视现象

在此次问卷调查中，对“A 企业在人员招聘时看重的因素”进行统计（见

表7）。

表7：A 企业员工招聘重视因素情况

在我国, 就业歧视一般有以下四种类型:入门歧视、工资歧视或待遇歧视、

职业歧视和人力资本投资歧视。这四种类型又都可以有性别歧视、户籍歧视、

年龄歧视、学历及经验歧视等表现形式。A 企业在进行招聘过程中存在以下歧

视现象：1、性别歧视。性别歧视多针对女性。由于A 企业是建筑装饰企业，项

目外派人员较多，所以在制定有些人员招聘标准时限定性别为男性。在招聘过

程中也以多种理由拒绝女性应聘者，一方面他们认为女性大多不愿接受外派或

者出差等工作，另一方面很多年轻女性一旦怀孕就开始请病假，请假时间都较

长以至于影响公司部分工作的开展和落实。2、年龄歧视。年龄歧视就是雇主依

据求职者的年龄因素在求职者具备完成工作的条件下却做出不予雇佣的决定,

或依据年龄因素给予在职职工不同待遇的行为。[15]A 企业在招聘中偏好30-40

岁的应聘者，他们觉得这一年龄段的人具备比年龄较之小的人拥有更多的工作

经验以及更强的责任心，比年龄较之大的人拥有更多的精力。而这样的情况对

于其他应聘者来说就是一种歧视现象。3、学历歧视。一个工作岗位, 具备一定

的学历层次的劳动者就可以胜任, 而招聘单位却要求求职者具备相对较高的学

历层次就构成了学历歧视。本次调查中, 以会计岗位为例, 我国规定只要具有国

家教育行政主管部门认可的中专以上(含中专) 会计类专业学历(或学位) 的人员

就可以参加会计从业资格认证考试。而A 企业对普通会计岗位的学历要求是大

专或大专以上，构成对求职人员的学历歧视。[16]4、经验歧视。在A 企业, 一些

需要招聘人员的部门经常向求职者提出要求具备工作经验的条件, 拒绝接收无

工作经验者（如应届毕业生），这实际上也是一种就业歧视现象。

（六）缺乏招聘评估

A 企业没有对招聘的结果、招聘的成本、招聘的方法等方面进行评估。一

般在一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作做一个总结和评价，目的是进

一步提高下次招聘活动的效率。而缺少这一重要环节就不能通过成本与效益核

算清楚地知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，哪些措施有利于降低今后的招聘费用，为组织节省开支。

五、A 企业员工招聘的完善对策

针对A 企业员工招聘中存在的问题，提出以下完善对策：

（一）制定人力资源规划，保证招聘的计划性

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大

的中小企业尤为突出。所谓人力资源规划是指根据组织今日发展的需要和未来

组织发展的目标，预测、估计、评价企业对于人力资源的需求。人力资源规划

使组织更能适应企业内外环境变化的需要。[17]对于企业的管理者来说，规划是

一个摸清“家底”的过程，也是使企业管理者更能做到心中有数的过程，是随

着企业外环境的变化，调试企业内环境，尤其是对人力资源的调整和重新配置

过程。进行人力资源规划能使组织了解现阶段以及预计将来企业各类人才的余

缺，了解各层次人才的需求，了解需求的人数，使企业能迅速地把握人力资源

的动态平衡。进行规划有利于改善人力资源的配置，同时谋求人力资源使用的

平衡，谋求人力资源有效和科学地开发。规划使组织有机会对企业人力资源的

结构进行分析和研究。当组织了解人员的当前余缺、能力与岗位的匹配状况时，就能有效地重新调配人员，使人力资源结构趋于合理，从而降低组织用人成本。

拥有一个完整的人力资源规划是一个成功的招聘活动的开始，是保证招聘

的计划性的基础，进行人力资源规划应按以下步骤：

1、预测。根据企业的战略和现时人员的状况，预测人力资源的需求和人力

资源的供应状况。

2、制作目标树。企业的总目标可以分解成若干子目标，制作目标树可以使

规划更加系统和完整。

3、实施。实施包括招募选择、安置、培训开发、报酬计划、绩效考核、职

业管理、激励、福利、退休等。

4、控制与评价。对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。[18]

图2：人力资源规划的程序图