绩效管理汇总

中小企业绩效考核起步之基：目标管理法

目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中小企业来说，是比较容易实施的，可以说是中小企业在绩效管理上实现规范化的起步之基础。笔者在为企业提供绩效管理咨询服务的过程中，深刻的体会到，只有最适合的考核办法才是最好的办法; 复杂、全面、高端的考核办法，对于大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差。这里，以服务过的两家中小企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。

企业A ：A 公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多种业务的集团公司，员工人数不足200人。和中国诸多民营企业一样，A 公司自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。值得一提的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。

企业B ：B 公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务，员工人数不足200人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工固定收入的一部分，员工的积极性不足。

这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工作积极性不高等等。中美嘉伦在为这两家公司进行了战略规划设计之后，针对两家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计了针对性的绩效考核方案，也就是上面所说的目标管理法。

目标管理法实施的主要流程包括：(1)被考核者根据公司发展需要、本部门(或岗位) 职责，和上级领导共同确定第N 月工作计划，在工作计划中要根据SMART 原则对核心工作和例行工作进行梳理;(2)被考核者按计划开展工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导;(3)在第N+1月初，针对第N 月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释;(4)考核者对被考核者在第N 月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门员工采取不同的考核维度和标准。

目标管理法考核的主要维度包括：(1)针对部门来讲，主要是考核部门的任务绩效(工作数量、工作质量和工作效率);(2)针对部门正职来讲，主要是考核任务绩效、管理绩效(如部门氛围和下属培养) 、工作能力和周边绩效(合作水平);(3)针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作能力;(4)针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。

目标管理法考核的考核关系包括：(1)分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4;(2)部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4。

目标管理法考核结果的应用包括：(1)月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为1.2，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。(2)岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一年度在其所在薪级内上调两档。(3) 职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到90分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。(4)其他应用等。

以上是针对所两家管理基础薄弱的中小企业设计的目标管理考核办法。这种办法采用月度和年度相结合的方式，可以减少被考核者的相关工作量，但也会面临一些问题，如工作计划的调整等等，这些问题需要在实施过程当中，考核者和被考核者做好充分的沟通，并根据沟通结果适时修改工作计划。

对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。

毁掉员工评估的十种方式

对于那些接受年度绩效评估的员工来说，评估会议是一件大事，从字面上来说是一年一度的大事。对于那些负责评估很多员工的老板或经理们来说，提供绩效评估可以像任何事情，但是绝对不能„„ 自满可以导致犯简单的错误——这些简单的错误可以极大地影响员工们的动机和表现。

以下是毁掉员工评估的十种方式，以及如何避免类似事情发生的方法：

1、要求员工对自己进行评估。要求员工进行自我评估是一个“双输”的提议。一个优秀的员工不管是要对自己进行正式的还是非正式的评估都会感觉她自己把工作做得很好，为什么你还要让她自己评估，

还是你懒得去亲自评估。一个表现不好的员工可能并不会把自己评估的很差，这就将一个建设性的讨论变成了一个争论。自我评估听起来像是有“总结性”的但却是对时间的一种浪费。永远不要要求员工进行正式的自我评估，也永远不要要求员工在会议期间进行非正式的自我评估。

2、提出你不能用例子支持的问题。做一个关于表现不佳的一般陈述，几乎每一个员工都会要求给出具体的例子来说明。如果没有具体的例子支持，你的观点就是失败的。永远不要大概地谈及某一问题或某一领域需要改进而不给出可以支持你的结论的例子。事实和数据是必不可少的。

3、讨论人格特质，尤其是负面的人格特质。你可以说：“你的态度很好”。（没有人会反对积极的评论）而不是说“你的态度不佳”，主要关注性格而不是表现。或许员工确实是态度不佳；如果是这样，就列举出一些导致这一结果的具体行为。永远要关注行为，而不是性格。

4、主要关注近期的事情。评估的时间范围越长，这样的事情就越是可能发生。即使过去一整年里我曾经完成很多大事，但几乎我收到的评估都是关于我过去最近几个月所做的事情。关注近期表现，员工们很自然地就会抓住规律“哦，评估的日期就要到了，是该开始认真工作的时候了”。保存记录、做笔记，并确保评估可以反映出整个时间段的表现。

5、过高估计“激励”的作用。一些人认为员工不会辜负评估。（如果告诉她，她工作做得很好，或许会给她激励，让她觉得她应该开始努力做好工作了。）评估应该准确地放映出表现。找到其它激励的方法，而不是让员工因为评估而自我膨胀。

6、与其他员工相比较。即使是事实，你也不可以这样说：“你的销售业绩是整个小组中最差的”。而且绝对不要拿一个员工去与另一个员工比较。再比较也都是不公平的，而且通常会制造出一种难过的情绪，培养出不健康的竞争。只拿员工的表现与绩效标准比较；如果一个员工的销售业绩确实是最差的，但是它已经达到预期的目标，那么就要把注意力集中在超越预期上。

7、问临时性的问题。评估应该是双向的对话，对吗？所以你需要问员工问题来引起对话，对吗？当然是这样，但是并不是问一些愚蠢的问题。不要问一些关于经济、行业、市场或是业务的笼统问题。也不要问关于如何提高业务的建议，把这些问题留在其它时间再问。员工评估是员工们“自己的时间”。评估应该只集中在员工身上，因此问他们是否有什么问题，是否需要帮助，是否有正确的工具来进行工作等等。简而言之，问出一些你可以帮助他们获得成功的方式。（毕竟，这是你的首要职能。）

8、回答你不能回答或不应该回答的问题。当你进行一项评估时，你很容易感觉自己是无所不知的。你并不是无所不知。如果你没有评估所需要的信息，那么就说出来，之后再继续跟进。如果你不应该谈论某些事情，就不要谈论。随着开放式的谈话继续进行，人们很容易透漏出一些敏感或机密的信息。诚实对待员工表现，并且到此为止。不管有多大的诱惑，都不要在此时去信赖别人和分享信息。

9、承诺你不能实现的事情。良好的的绩效考核评估评估过去并着眼未来。通过各种途径分享发展和改进计划，但是要记住当你说“可能”的时候，员工通常听到的是“肯定”。要管理预期：如果你不确定你能否达到目标，就不要说或者强调成功，潜在的机会只是一个机会。如果一个潜在的机会最后没有奏效，要让员工们知道并解释原因。

10、忽略先前的评估。你还记得你上次评估某个员工时所说过的话吗？当然你不记得，但是员工记得。使用同样的例子会使员工感觉你是在装样子。讨论同一机会会让员工感觉你是在敷衍他们的职业发展。会后做记录，并在下次坐下来评估之前回顾这些记录和之前的评估。记住绩效评估是整个改善和发展全过程中的一部分，并不是一次很容易被遗忘的一次性事件，因为即使你忘记了自己所说的话，员工们却永远不会忘记。

企业绩效管理的10大误区

绩效评估作为现代企业管理的一项重要制度，很大程度上影响着企业的人力资源管理。但是，恰恰是如此重要的一项工作，在很多企业中却并没有被正确地实施和使用。以下是企业绩效管理中常见的10个误区：

1、把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。绩效评估是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。如果经理人懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。

2、将员工进行比较。想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗? 那就给员工排名次，或对员工进行比较吧! 这方法准行。此外，经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。这就是经理人所获得的奖赏。

3、忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。如果说绩效评估有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。

4、认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。许多公司利用评估表(比如，分为5等) 来评估员工。他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。一旦经理人觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。这就是主观评估的表现。你应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。

5、如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。这种现象相当普通。经理人之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。当员工工资达到顶点时，或者说工资已经和评估与绩效脱钩时，经理人就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊! 绩效评估是为了提高绩效，而不仅仅是为了加工资(虽然有些人的确这么认为) 。再者，无论有钱还是没钱，每个人都希望人们对他们的工作做出反馈。

6、经理人相信自己可以精确地评估员工. 经理人自欺欺人地认为，他们可以精确地评估员工的绩效，事实上，他们可能根本没有见过员工工作的过程，甚至没有见过员工工作的效果。因此，准确评估是根本不可能的。大多数的经理人都不可能为了准确评估员工而长时期地监督员工工作。然而，经理人又喜欢这么做，或者有充裕的时间这么做。同时，有哪些员工希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢? 所以，在评估的过程中，我们希望经理和员工能齐心协力。

7、取消或推迟评估会议。这类事情经常发生。我猜想这是因为评估根本就不深入人心，所以，经理人只好一拖再拖了。为什么取消或推迟评估会议会产生巨大的负面影响呢? 它可能会给员工造成这么一种印象：评估是不重要的、虚假的。如果经理人不愿意举行评估，那么，他们就不必评估了。员工不是傻瓜，经理人到底会不会重视评估，他们一看就知道。

8、衡量或评估小事。生活就是如此：最容易衡量，最容易评估的就是工作中的琐事。经理人热衷于把客户服务定义为 “电话铃响三声内接电话”，或诸如此类的规定。如果你希望这样评估的话，那太容易不过了。真正不容易评估的是服务的整体质量，那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。衡量全面客户服务质量是困难的，所以许多经理人并不希望这么做，而希望评估琐事。

9、在评估的过程中让员工措手不及。你希望真正浪费时间，希望产生不足取的绩效吗? 试试这种方法一定错不了。一整年都没见经理人和员工交谈。员工搞得一团糟的时候，没有出面管管，而是暂时搁置一旁，默记在心。而后，到了评估会议上，经理人将过去收集起来的一切一股脑地拌了出来，让员工措手不及。事实上，这只能让人看清谁是老板而已。

10、认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。所有的员工都需要同样的方法来提高自身的绩效吗? 当然不是。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要; 有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，工作都是不相同的。你想，我们可以用同样的方法来评估福特汽车公司的CEO 和车间清洁工吗? 当然不能。所以，为什么经理人坚持要用同样的工具和同样的标准来评估接待员和民建工程师呢?

企业内的关键绩效评估

周许昌担任H 公司新产品开发部主管已经有3个月时间了，这家本身刚成立不到一年的公司将周许昌外聘进来负责该部门的管理事务。3个月下来，周许昌发现，本部门的员工虽然平时工作忙忙碌碌，对新产品开发也不乏优秀的创意，可是最后的结果，不是上层领导通不过，就是好的创意如强弩之末，浅尝辄止了。周许昌也想尽办法激励属下员工开发好的新产品，同时也与员工们一同探讨、设计，可是没有人知道问题究竟出在哪里。后来周许昌经从事人力资源管理的朋友点拨，方才明白原来问题出在部门内部乃至整个公司都缺乏一种完善有效的绩效评估体系。

没有绩效评估，企业无法对员工的行为进行实时监控，无法对员工的贡献作出准确、合理、公正的评价；无法为员工的培训需求提供依据；也就无法为员工制定自己的职业生涯规划提供合理、客观的数据依据，从而打击了员工工作的积极性，损害了员工的创造性。在如今，企业界和学术界都高喊“以人为本”、“人力资源是企业最重要的资源”之时，绩效评估的重要性也随之鲜明地摆在每一位经理人的面前。绩效评估不仅使个人的能力、技能有较大的提高，同时使公司的整体人员素质也不断进步。在个人不断进步的同时，公司也持续受益，同时为企业进行实时监控、最优化利用资源提供了有力的保障；也使各部门及其运作流程都时刻以实现企业战略目标为方向。

在周许昌与其他经理的建议下，公司实施了绩效评估。但是，周许昌在进行绩效评估时又遇到了麻烦。研发部门的工作任务是研究开发、设计出好的产品，迎合客户需要，占领新的市场，使企业扩大市场占有率，增强企业品牌知名度等等。但是，对这种工作内容要确定客观的量化的绩效评估指标真是有困难，因为它不像生产部门的“月平均产量达到5000-10000件”，或是营销部门“月销售额平均6000万元”那样有一个明确的量化的评估指标。如何来说明什么是好的新产品？怎么样来衡量产品的创造性？对于团队作业的话，由个体组成的团队绩效又该如何评估？这些难题摆在周许昌面前，使他无所适从。

其实，关键绩效评估能很好地解决了这些难题。因为并不是所有的绩效评估指标都能被量化，也并不一定只有量化的东西才是可以被衡量、被验证的，事实上，通过行为性的指标也同样能起到衡量和验证绩效的作用。也就是说，关键绩效评估是建立在定量化或者行为化的评估指标上的起关键作用的绩效评估。试想，如果清楚了新产品开发部的主要任务是什么，界定了哪些是“好的新产品”的表现，或者“创造性”有哪些实际表现的话，那么，周许昌的困惑不就迎刃而解了吗？

一、什么是关键绩效

关键绩效又可称为关键绩效指标（KPI ：Key Performance Index ），是指用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系。通俗的来说，是指对于企业的生存与发展起关键作用的一些员工行为和表现。它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。可以说，关键绩效是连接个体绩效与企业目标的一个桥梁。

既然关键绩效是一种有利于企业生存、发展、竞争的行为体系，那么是否它在企业界是统一的呢？答案当然是否定的。绩效评估旨在提高企业的运作效率，使企业的运作方式不偏离企业的战略目标。而关键绩效正是基于企业的战略目标而制定的可量化目标，一旦企业战略目标得以确定，关键绩效就可以为企业提供明确而直观的方法用以衡量企业各项战略目标达成与否。因此，不同的企业，因其憧憬、价值观、使命以及战略目标的不同而决定了它们的关键绩效的各异。

企业中的关键绩效指标主要由三个层次构成：

（一） 企业关键绩效指标，它是由企业的憧憬、价值观、使命和战略目标决定的，不同的企业有不同的关键绩效指标。例如：

A 公司的一个关键绩效指标是：利润第一；

B 公司的一个关键绩效指标是：客户满意度优先；

C 公司的一个关键绩效指标是：市场占有率第一；

D 公司的一个关键绩效指标是：员工满意度优先。

（二）部门关键绩效指标，它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的，见表1；

表1：部门关键绩效指标

（三）岗位关键绩效，它是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。因此关键绩效不光因企业地不同而不同，也因部门与岗位的不同而各异。主要根据工作分析来确定。例如：

新产品设计工程师的关键绩效指标与关键绩效标准：

上级评估：

创新性、至少有三种以上产品与竞争对手不同、体现公司形象、使用高质量的材料、恰当的颜色和样式、代表和提升公司形象。

客户评估：

性价比、产品的价值超过它的价格、相对竞争对手产品的偏好程度、在不告知品牌的情况下、对顾客进行测试、发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高、独特性、客户反映与他们见到的同类产品不同、耐用性、提出的新观点的数量 、产品使用的时间足够长、提出30—40个新的观点。

二、关键绩效评估的重要性

正如我们在前面所述及的，关键绩效评估解决了绩效评估中评估标准清晰化、标准化的问题。它的重要性可在以下几点中窥见一斑。

1、使绩效评估客观、公正、有效

关键绩效指标为企业的绩效评估提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免了各级主管因各种人为因素而造成的评估偏差，使绩效评估客观、公正，保证了员工对立足于关键绩效指标而建立的绩效评估系统的认同。从而使绩效评估更有效率，以至真正实现企业内全面业绩的提高和改进。

2、提高员工的工作效率

有了关键绩效这个评估标准，员工们一方面对企业的战略目标、远景规划有了实实在在的认识和了解，同时，根据或对照关键绩效，员工们更清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为，是对企业发展有利的行为，工作的目标是什么，该怎么做来达到目标等。从而有利于提高员工的工作效率，使得整个企业像上足发条的机器一样有序、平稳、高效地向着目标运作。

3、增进员工与管理人员的沟通

在很多企业中都存在这样的情况：员工与主管之间由于工作职责、工作权限、工作内容等的不同，双方在目标和行为等方面难免会出现偏差。在绩效评估中也会因标准模糊或不明确而引起歧义，从而使部门乃至企业内部摩擦不断，严重阻碍了部门工作的充分开展，削弱了企业发展、运作的有效性。而关键绩效评估的出现，为员工与管理人员明确了一致的目标，为其间的信息沟通构建了一个平台。通过在关键绩效指标上达成的承诺与共识，员工与管理人员就可以就工作目标、工作期望、工作表现和未来发展等问题进行沟通。关键绩效评估是绩效评估沟通的基石，是企业中上下级关键绩效沟通的共同辞典，有了这样一本辞典，员工与管理者在沟通时就有了共同的语言。

4、增强企业的核心竞争力

就上述提到的，关键绩效在企业中有三层次，遵循这三个层次发展，可以确保企业内每个岗位都按照企业要求的方向努力，使众多分散的个人力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最终在企业内部形成一股强大的企业合力。从而使企业的核心竞争力明显提高。

三、如何进行关键绩效评估

1、分析并确定企业的关键绩效

在关键绩效的三个层次中，企业关键绩效指标尤为重要，因为另外两个关键绩效指标都是依据企业关键绩效指标来确定的。企业关键绩效是一个总纲，具有方向性、指导性的作用，如果企业关键绩效制定得不合理，将导致后续的关键绩效可操作性差，影响整个企业的关键绩效评估。因此，进行关键绩效评估的第一步就是要经过深入的调查、分析及论证，制定出与企业现实状况和发展战略相适应的企业关键绩效。

2、分析并确定部门的关键绩效

在确定了企业的关键绩效之后，第二步就是要分析并确定各个部门及各岗位的关键绩效。部门及岗位的关键绩效则是依据企业的关键绩效制定，是对企业关键绩效的分化和细化，具有具体性、操作性的特点。各部门的主管协同人力资源部，依据企业关键绩效指标与工作分析建立部门关键绩效指标，并对相应部门的关键绩效指标进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效指标，以便确定评价指标体系。

3、分析并确定岗位的关键绩效

第三步就是请各部门的主管和人力资源部的人员一起再将部门的关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对关键绩效指标体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

一般来说，关键绩效指标有4种类型：数量、质量、成本和时限。在建立绩效指标时，我们可以试图回答这样一些问题：

（1）通常在评估工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、成本、时限）

（2）我们怎么来衡量这些工作的数量、质量、成本和时限？

（3）是否可以用数量或百分比来衡量工作产出？

（4）如果没有数量化的指标来评估，那么能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？

（5）有哪些关键的衡量因素？ （6）可以由谁来评估？ 只要回答了这些问题，那么部门和岗位的关键绩效指标就比较容易确定了。 另外，在确定关键绩效时需要遵循SMART 原则。即“具体性”（ Specific）；“可度量性”

（Measurable ）；“可实现性”（ Attainable）；“现实性”（ Realistic）；“时限性”（ Time-bound）。在制定关键绩效指标时一定要遵循上述这些原则。例如前面提到的新产品设计，通常要求“产品具有创新性”，但这是个抽象模糊的概念，我们需要把它细化得出具体的可度量的指标——在性能上提供竞争对手所没有的3种以上的功能，至少设计3种外观不同的款式等等。

4、制定关键绩效的具体标准

在确定了关键绩效指标后，需要制定相应的标准。一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。（可参见表2）。另外，在确定关键绩效的具体标准时，最好采取全员参与的方式，让每一位员工都投入到标准的制定工作中。这样，一来使员工对关键绩效标准有更好的理解，二来可以提高员工的工作积极性。

5、使每一位员工事先都明白关键绩效的标准

采取全员参与的方式，将关键绩效的标准为每一位员工所认识、熟知和理解，从而更好地达到评估的目的。因此，让员工事先都清楚地了解关键绩效的标准十分重要。

6、定期进行关键绩效评估

制定了关键绩效指标和标准后，定期的评估当然是最重要的。在评估过程中，要注意识别被评估者的工作业绩这一点，通过有关记录的数据和事实等正确有效地识别员工的工作产出，然后对照关键绩效标准进行评估。另外评估的时间和频数也是需要严格把握的。一般来说，每年评估一至二次为宜。

7、及时反馈关键绩效评估的结果

最后，及时反馈评估的结果是评估工作得以起作用的关键。因为绩效评估不光在于评估员工的工作业绩，借此为加薪、升职提供依据，从而达到激励员工的目的。更重要的是，绩效评估在于改进业绩上，如果没有及时的反馈，那么关键绩效评估也就流于形式了。

许多企业的运作效果不好，究其原因，往往是没有有效的绩效评估，尤其是没有关键绩效评估。关键绩效评估的最大优点是企业花较少的代价获得较大的收获。

绩效管理的八大步骤

充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理。

一、绩效管理的根本

绩效管理的根本是对人性的深刻理解和把握。人性是什么？西方经济学和管理学中对人性的假设是“人是理性的”，而对“人是理性的”解释是“人总是追求自身利益的最大化”。直面真实的人性是一切有效的管理活动的起点，敢于直面真实的人性是一个管理者能否卓越领导企业的基础。

我们用一个分粥的例子来说明和体会这种人性。有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都不够分。一开始，大家抓阄决定谁来分粥。结果每周下来，只有自己分粥的那一天是饱的。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。一开始也能公正的分粥，但是强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，又开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。这样一来，每人都尽量分得平均，大家快乐而和气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气和结果，显然这和人性的好坏无关。所以一个单位如果存在不好的工作习气和业绩表现，不是员工的人性有问题，一定是机制问题。

具有利己性的人不是好人，也不是坏人，而是“标准人”。“标准人”是有好的表现还是坏的表现，取决于“机制是要他做好人，还是要他做坏人”。因此，基于对人性的假设，绩效管理在企业的目标实现

中坚持的是“好报有好人”，而从不依赖于“好人有好报”；同时坚信，好的机制可以让任何人做好事，不好的机制必定逼迫好人去做坏事。

绩效管理的最高境界就是无为而治，也就是顺应人性，使员工自觉工作、主动工作。无为而治就是建立了顺应人性的制度或机制，在这个机制下每个人的利益都在增长，每个人都乐于去按照这套能够实现企业目标的机制去做事。员工的表现好坏与人性无关，只与机制有关，因为人性是不变的，能改变的只有机制。

二、绩效管理及其步骤

很多人混淆绩效管理和绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理。通常，绩效考核给人的印象是填表格、打分数、罚款和发奖金，仅仅是对员工工作成绩的评价，给予优劣的评定。但是这种评定不是绩效管理的全部，仅仅是一个环节，企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理。

科学全面的绩效管理包含以下八大步骤：

第一，统一对组织目标的认识。

以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。

第二，统一对岗位职责的认识。

一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。

第三，统一对岗位考核指标的认识。

在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。

第四，共同设定岗位考核指标值。

上下级要对考核指标值达成一致。比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成；一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨；后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同；后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作行动上来。当把目标分解到每天的工作行动上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。

第五，执行中跟踪、监督和指导。

在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。

第六，评价岗位工作即绩效考核。

绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。（1）被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。（2）考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。常见形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。这里，谁来进行考核

比考核什么更重要。（3）考核时间和周期，是指什么时候，多长时间考核一次。常见的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。项目制考核，是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。（4）考核指标，对它的选择来自于企业总目标的分解。（5）评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。（6）数据采集途径，是指通过什么途径获得考核所需要的数据，常见的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。

第七，分析问题和建议措施。

绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。

第八，绩效面谈。

这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK 或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即统一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节，绩效考核不应是关键环节。虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放，但是如果引导员工关注当前薪酬，就会丧失员工长期薪酬提升的机会和能力。好的经理一定要引导员工面向未来工作效率的提升，引导员工认识工作效率的提高和工作业绩的提升才是高薪酬的长期保证，不能斤斤计较于眼前的薪酬得失。

三、绩效管理的两条红线和两大支撑

贯穿绩效管理有两条红线，一个是组织架构的上下级服从关系，一个是业务流程的上下游服务关系。 上下级服从关系决定了组织运作的有效性，在绩效管理中体现为上级对下级工作拥有重要的考核权，这种考核权支撑和保障了组织战略和目标被执行的高效性。业务流程的上下游服务关系，就是明确部门之间、岗位之间，谁是谁的内部顾客，谁是谁的内部供应商。企业的业务部门一般为销售、生产、采购等，职能部门有人力资源、财务、行政等。一个企业最核心的业务流程就是销售、生产、采购间的流程，销售为顾客服务，生产为销售服务，采购为生产服务，职能部门围绕核心业务流程为业务部门提供支持。因此，销售是生产的内部顾客，生产是销售的内部供应商之一，依此类推。业务流程的上下游关系确保工作具有更高价值，在绩效管理中体现为内部顾客对内部供应商拥有重要的考核权，这种考核权诱导内部供应商为内部顾客提供优质的服务和支持，最终体现为整个组织为外部市场和顾客提供了优质的服务和产品。 绩效管理还要有两大支撑，即选聘和培训。首先，选择大于努力，选聘合适的人才到适合的岗位是良好业绩的第一保证，因此选聘是绩效管理的真正起点。其次，培训保证岗位人员能够长期适合岗位的需要，没有培训，再合适的人才也会落后于岗位要求，落后于一般人员的岗位表现。培训是保证员工业绩稳定和提升的坚实支撑。同时，加强沟通技巧的培训，使经理掌握有效与下属沟通的技巧，能够使绩效管理的八个步骤更加顺畅。针对下属和经理做绩效管理方面的培训，让他们熟练掌握和透彻理解绩效管理的方方面面，是绩效管理高效执行的保证。所谓，熟能生巧，经理和下属对绩效管理越熟悉，越熟练，对绩效管理就会越亲近，绩效管理就会越有生命力。