影响组织有效性的因素-----海尔集团
影响组织有效性的因素-----海尔集团
一位管理学家说：" 如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作" 。衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清楚地认识到，如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。 为了让员工选择自己喜欢做的事，盛田昭夫下令创办了一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺岗位，有意向的员工可以前去应聘，同时公司约定每两年一次，设法调整部分职工的岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。公司希望借此对那些有闯劲、期望一试身手的员工提供及时的内部调整机会，使他们重新找到适合自己的工作。
这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，揣测出具体管理部门存在的问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调离，减少上下级的冲突。
海尔追求自我管理
海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。这是引导员工对工作发生兴趣的一个重要方面。但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下功夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性---力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。这是比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。
一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素：岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。 目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。
激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。
工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作括大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。 教育培训：人们对世界的探求和对自我发展的追求是工作兴趣的主要来源，教育培训有利于满足人们的这种需求，而且教育培训也有利于员工更好地适应岗位工作的变化，同时利于保持和提高员工和组织在发展目标上的一致性。
海尔首席执行官张瑞敏在《海尔是海》一文中说：海尔“应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱‘真诚到永远’，社会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。”
海尔坚持真诚回报社会，与整个社会融为一体。海尔把通过企业发展构建和谐社会作为企业的责任，利用企业拥有的资源优势来和企业组织的集合规模优势，为社会解决就业问题；通过生产节能环保产品保护资源和环境，实现可国家持续发展；通过公益事业和慈善公益行为促进社会和谐发展。据不完全统计，海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物共计2.5亿多元；海尔集团用于公益事业的物、资价值达到5亿余元。海尔累计上缴约198亿税金，2006年上缴约22亿税金，平均每天上交602万元税金；海尔自己的职工发展到5万多人，社会上直接为海尔服务的人员达到18万人。
海尔对社会的真诚，获得了社会美誉。2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项大奖。2004年1月，中国青少年发展基金会授予海尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。2005年1月海尔集团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。2006年6月，中国公益事业联合会、中国爱心工程委员会联合授予海尔集团首席执行官张瑞敏“中国公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体”称号，是唯一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。
企业文化创新
海尔坚持企业文化创新，探索企业内部个人的心理和谐和人与人的和谐。海尔的愿景是：员工会在心情舒畅，充满活力地为用户创造价值的同时，实现自身的价值；海尔集团在创全球品牌的同时，实现对股东、对员工的卓越回报。为实现这一愿景，海尔坚持企业文化创新，着力实现企业内部个人的心理和谐和人与人的和谐，并适时整了企业精神和企业作风，用全球化的视野建设企业文化。企业的发展说到底是人的发展，员工的素质是企业发展的动力源泉。为了实现员工内心世界的和谐，海尔用全球化的视野，结合不同国家、不同民族的特点，用灵活多变的方式统一全球海尔员工的价值观，让全球员工都舒心地投入到工作中去。
在美国海尔有这样一个故事。按照海尔的管理，员工干得好、干得坏都要公布，而这在美国是行不通的，他们认为只能公布干得好的，干得不好不能公布，否则这就是侵犯人权。但海尔要求必须正激励与负激励并存。美国公司的经理是美国人，最后，他用一个很简单的方法就解决了。他用玩具熊与玩具猪来表现，干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，美国员工很愿意接受这种方式。两种文化，以强制的方式要求对方接受是不太可能的，但采取另一种方法，就都能够接受，那就是进行和谐管理。 关心员工生活
构建和谐社会是海尔的责任，创建和谐企业是海尔追求的目标。海尔坚持每年组织员工健康查体，为女职工妇科查体，并在生产线线体两侧摆上鲜花，给员工创造良好的工作环境。还通过健康、文明、喜闻乐见的文体娱乐活动，如开展以“参与、和谐、创新”为主题的员工同乐会，“迎奥运、讲文明、树新风”活动，海尔文化知识竞赛、创业纪念日员工书画展、同心协力—拔河赛等等，陶冶员工情操，促进企业内部人与人的和谐。
海尔的目标是要实现卓越运营、创全球化品牌；而前提是要有国际化的人才。海尔推行“1+1+N”的人才保障机制，第一个“1”是“外1”，第二个“1”是“内1”；“外1”是外部专家，“内1”是集团原来的干部，“N ”是员工团队。“内1”是充满激情的“内燃机”，与“外1”产生“1+1＞2”的合力，来实现创全球化品牌的目标！