榜样的力量:目标管理全程实操(一)

第一节：目标管理全程实操（一）------什么是目标管理

目标管理已经是一个耳朵听出老茧再耳熟能详不过的概念了，从1954年管理大师彼得·德鲁克首倡目标管理（Management By Objectives，简称为MBO，是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念）以来，这一管理模式就逐渐成为当代企业管理体系的最为重要组成部分之一，甚至被人称为“管理中的管理”。

目标管理不象其它的一些管理概念一样仅具备欣赏价值，目标管理提出以后便在美国迅速流行，并很快为日本、欧洲等国家的企业所接受，比全球化的概念更早的全球化。

一、目标的定义：

目标的定义是：人的生命历程当中要求达到的境地和境界。所谓，境地是物质层面的；境界是精神层面的。

究竟什么是目标？我自己应该定一个什么样的目标？在这方面许多人是有误区的。许多人把梦想、幻想当作目标；许多人把目标定在精神上的、名誉方面的，这是错误的目标或者叫偏离目标；有些人定的不是自己的目标，定了他人的目标。

目标应该是自己定的，但是有些人让家长、领导或者组织定了自己的人生目标。有些人定目标是非常随意的。今天情绪好，定一个目标；过一段时间情绪不好，就另外定一个目标。再过一段时间，看到同学、同事干得好，受到环境的影响，又定了其他的目标。他定目标的随意性，说明根本不了解什么是目标。

二、目标的四大要素：

目标有4个要素，具备这4个要素（也就是四颗星，四星的目标才是你要奋斗的目标），就可以称之为目标，而不是梦想或幻想。即：

可计量性。

有些人说：我要当个富有的人，这不是目标。有多少钱可以称为富有？你用多长时间达到这一目标？我们人类很早以来就想登上月球，这就是梦想。美国总统肯尼迪在上个世纪５０年代提出美国要在１０年内登上月球，这就是目标。因为它可计量。当时肯尼迪提出来之后，人们认为是大话。肯尼迪在目标确定之后，调动各方面的资源，提前一年两个月使美国宇航员登上月球。

可激励性。

目标定得太大，会感到恐惧、痛苦；太小了，太容易实现，会觉得没有意思。因此，目标应真正具有可激励性，是真正诱发你去行动的能源。

可控制性。

有人说我要当美国总统，什么条件都不具备，这就是妄想。

可预测性。

这点不赘述。

具备了以上这４个要素就可以称之为目标。你为自己所定的目标有达到四星吗？再一次检查你的目标吧

三、什么是目标管理？

老话说，“明确的目标是成功的开始”，这一句话可以套用在目标管理之上。目标管理通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来（如既可作业务计划和控制的手段，也可作员工激励或绩效考评的工具），尤其特别适合于对各级管理人员的管理。

1、目标管理的定义

所谓的目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。

简而言之，目标管理就是通过目标来进行管理。世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。

2、目标管理的五大魅力

特色才能生存，目标管理有5点不同：

1、参与导向。 目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者

2、系统导向。 目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链

3、控制导向。 目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制

4、授权导向。 目标管理促使下放过程管理的权力

5、结果导向。 目标管理注重成果第一的方针

3、目标管理八要素

一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：

1、目标是什么？ 实现目标的中心问题、项目名称

2、达到什么程度？ 达到的质、量、状态

3、谁来完成目标？ 负责人与参与人

4、何时完成目标？ 期限、预定计划表、日程表

5、怎么办？ 应采取的措施、手段、方法

6、如何保证？ 应给予的资源配备和授权

7、是否达成了既定目标？ 对成果的检查、评价

8、如何对待完成情况？ 与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环

4、影响目标管理的因素分析：

1954年美国管理学家杜拉克在其所著《管理实务》一书中提出目标管理理念和方法，旨在通过自我控制促进个人目标与组织目标的完整与统一，打破等级制度、个人主义和沟通的障碍。几十年来，目标管理在管理实践中广泛运用，然而，作为一种理念，真正成为可操作性的方法还受到多方面的制约。我们可以将目标管理有效性的制约因素分为两类，一类是目标管理执行者的主观因素，一类来自于企业机制、外部环境等客观因素。

一、主观因素

制约有效目标管理的主观要素来自于两个方面：一是企业决策者的素质（尤其是劳动密集型企业）；二是企业中执行目标管理的员工的素质。

目标管理是一种具有民主性质的管理方法，一般而言，采取民主方法的组织体系客观上都会要求其不同层次的成员具有较高的文化素质，这是组织整体理性运作的必要条件。

目标管理中对目标的制定和分解是一个非常复杂的过程，目标管理的适用范围也是要有一定区分的，比如在员工素质不高的劳动密集型企业，必须区分出哪类人员，哪类业务可以实行目标管理，哪些不能实行目标管理。这要求其推行人具有相当的认知能力，高层决策者审时度势的能力和高超的管理技巧是实行目标管理的基础。

目标管理所内涵的民主性对执行人员也提出更高的素质要求；目标管理是对工作成果不易量化的人员的管理，同时也要求该类人员具有较高的文化素质；在企业成长过程中，鉴于很多创业者对企业的贡献及其对核心知识的把握，他们在企业中便以此拥有特殊地位，然而，其文化素质却很难适应企业的发展，不过，他们利用其资历、与老板关系影响甚至决定了企业整体的管理方式，在这种企业中目标管理最终也只能是一句口号。

由于目标管理内在对组织成员文化素质具有一定的要求，这也就难免使目标管理在实际应用中存在一定局限，在很多人力资源管理体系不健全的企业，中高层管理人员不具备良好的全局把握能力和沟通技能；目标管理的执行者也缺乏良好的自控意识和认知能力，企业也不具备完善的运作机制，对企业伦理、目标都很模糊的情况下，目标管理就难免只是一种形式。

二、客观因素

制约有效目标管理的客观因素可以分两个方面，一方面是企业机制上的制约；另一方面是目标本身的合理性。

（一）企业机制上的制约

企业机制是实行目标管理的重要前提。前面讲过，目标管理根本上是一种民主的方法，执行目标一方面需要必备的资源，如必要的物质支持；另一方面，还需要赋予执行者一定的权力，这种权力是对自身目标范围所具备相应的自主权。这都要求企业具有完善的人力资源管理体系。如明确的权限划分、沟通机制、必备的硬件环境、相互配套的激励制度以及宽松的企业文化等。

企业机制的不完善势必会带来权力的过度集中，这样下级权力就必然受到限制，比如，当目标的实现存在障碍时，就可能不得不曾层层请示，等到请示得到批复，就已经无法按照原先的时间进度执行了。有些目标是需要相关支持的，我们可以看到关于销售人员这样两种目标的描述：“销售量增加 10% ”和“拜访的客户数增加 10% ”；前者是缺乏自主权的，因为销售是否增加可能不仅仅是销售人员的努力结果，更重要的受到公司整体竞争力影响，比如公司形象、营销政策、销售费用预算甚至外部经济环境、市场环境的影响，销售人员不具

备充分的权力，更不具备完全信息能力，所以单纯以“销售量增加 10% ”来度量其绩效就缺乏考核的依据；而“对拜访的客户数增加 10% ”就可以通过自己的努力去掌控。

再如，如果我们对会计岗位设定“记账错误件数不少于 3 件”的目标，这种就需要具有一些必要的限定条件，首先，记账工作必须是独立的，该工作的绩效只是其执行人个人独立的执行结果；如果记账工作只是一个流程中的环节，那么，该工作的绩效就会受到其他环节的制约，比如说当出现“记账错误”时，其出错的原因可能是原始记录的问题而非会计本人的失误。

目标管理是需要一个在“最终权力制约”下的一个互相协助的体系，有些民营企业存在分工上的不合理问题以及势力强大的非正式组织，核心业务掌握在某个或某些人手中，从而使这些人成为组织中的“领导”，而使高层权力受到制约或削弱，高层权力是使目标得以整合最终的力量，高层权力的缺失势必使目标管理失去了系统运作的基础。比如，有家上市公司的子公司希望推广目标管理，由于子公司中存在总公司委派下来的与董事长具有业缘和血缘关系的中层管理人员，那么当该类人员目标与其他人员目标进行协调的时候，出于既得利益考虑，就遇到有力的抵触，这种权力分配方式使目标间难以做到有机地协调和最终的统一。

（二）目标本身的问题

当对总目标分解的时候，往往会有这样的假设：局部的最优才会有整体的最优。因此，在制定目标的时候，就要求每一个部门，每一个人都达到各自职责范围内的绝对最优。这实际很难做到，有时甚至违反客观规律。在实现整体目标的过程中，局部的构成要素存在着此消彼长的关系。比如某公司为达到增加利润的目的，制定了销售增长和降低成本的目标，于是就要求所有的部门都定出成本降低的指标；于是矛盾就产生了，为增加销售势必会有广告促销投入、销售预算的增加等，而且随着销售量的增加也会带来管理成本的增加，最终的结果是销售量增加的幅度只要比成本增加的幅度大，就能够实现总目标；如果要求所有的部门都降低成本，本身就违反了“天下没有白吃的午餐”的客观规律。同样地，如果设定“总成本降低 10% ”的目标，就不能要求所有部门的运作成本都降低 10% ，因为管理部门为监督其他部门降低成本情况，可能会增加对管理工作的投入，比如，购置更先进的监控设备，增加管理人员巡检工厂或者子公司的次数，交通以及通讯费用的追加等等。这就管理成本而言可能会上升，但由于管理投入增加了，会使制造成本大幅下降，制造成本下降的幅度比管理成本下降的幅度大，所以总成本会下降；当然，还会事与愿违，存在管理费用升高而因管理

方法不当，管理人员思考问题角度不同等原因造成的在短期内总成本未下降的情况，还会因管理政策效应滞后所造成的一些额外或短期支出，比如新技术的采用就可能在短期引起成本升高，而长期会使平均成本下降的情况。

还有一种情况是：过度追求某类目标还会在先天上阻碍其他目标的实现，比如说，为降低成本而压缩库存，在企业硬件条件不完善的情况下无法做到满足交货期的需要。

如果单纯地以既定目标作为标准就会使目标管理脱离实际而流于形式。所以目标是系统性的，不同子目标是相互关联和制约的，这需要所有执行目标管理的决策者、中层管理人员以及员工具有系统思考和协调配合的能力，并且与企业文化、制度建设密切相关。

由于外部经济环境的变化，企业决策信息不完全，以及决策水平的不稳定或者决策者素质存在局限，许多投资并非一定能够得到回报，于是这些投资就会转化为成本，如果仅仅以成本作为目标，企业的投资动机就会受到限制。很多民营企业为增强竞争力而一味追求低成本，但却忽略了成本效率与先期投资的相关性。很多时候低成本的实现是需要先行的投资实现的；有一家印刷企业，因打样人员工资太低而导致废品数量增加，这造成成本攀升；解决问题的办法就是提高打样人员的工资水平，以及具有相关的奖金激励机制，如设立成本节约奖等，这对只注重股东利益的总经理来可能是痛苦的，增加的开支在短期内使成本提高，在“不理性”股东的压力下，这种投入就很难付诸实施。

综上所述，我们可以将影响目标管理的主客观因素统称之为“企业素质

4、目标管理与传统管理的不同之处：

管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。

目标管理既纠正了“科学管理”偏重以工作为中心而忽视人的一面，又纠正了“人本管理”偏重以人为中心而忽视同工作结合的一面，很好地把工作和人的需要统一了起来。 传统管理 目标管理

如何看待利润 目标就是利润最大化 。 利润是实现一系列目标后的间接结果 如何看待驱动 过程驱动，认为过程带来结果。 目标驱动，认为目标带来结果

如何看待过程 强调规则，程序和制度，目标被放在了一边。 第一是目标，其次才是过程

如何看待控制 靠施加惩罚性的方法来鞭策员工 。员工自我约束并注重自我发展 管理类型 听命式管理。 参与式管理

管理重点 重点是关注谁是对的，容易产生冲突 。重点是关注什么是对的，鼓励团队合作 适应情况 刚性企业，程序性员工 。 柔性企业，知识型员工

四、为什么要进行目标管理？

目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。

1、目标管理实现企业发展

清晰的远景 目标管理为企业制定发展蓝图，促进“向前进的管理”

透明的管理 通过目标体系明确个人和部门的责权利，消除“死角、暗区和交叉带”

共同的立场 使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了本位主义，又能集思广

益

双向的提高 通过授权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质 非压的动力 通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为

多点的控制 通过上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制 公正的考核 目标管理形成一套完善的目标考核体系，从而使员工的实际贡献大小得到如实

的评价

2、目标管理实现个人发展

挑战精神 能够使得个人自我挑战目标

主动精神 工作不是由他人强加于己，能参与计划和自己管制

创新精神 为了达成目标，还得进行各种创新

认同感 使组织目标与个人目标紧密的结合，以增强员工的满足感、积极性和凝聚力 自我评价 在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力

自我实现 达成目标会获得很大的满足感

人际关系 能把人与人间之关系，以“连带感”连结

响尾蛇的目标管理

一条雄性响尾蛇钻出了洞穴，它的目标是寻找一条自愿交配的雌蛇。

它的爬行速度并不快，时速只有1.6公里。它的视觉和听觉都不敏锐，判定方向主要依赖其特殊感觉器官。但它选择沿着一条非常直的线路爬行，即便偶尔偏离线路滑到某片池塘或一块大石头周围，他也会很快地回到那条狭长的直线上来。

这种强迫性的痴迷行径有其根据所在：寻找啮齿类美餐的雌蛇倾向于散乱分布于栖息之地.雄蛇要想找雌蛇，与其一会儿左爬，一会儿右爬，倒不如顺着直线往前爬，这样反倒会最大可能地碰到雌蛇。

响尾蛇给我们的启示：直击目标，线路越直，碰见雌蛇的机会就越大。

管理上的根本考核必须锁定在一个问题上：我们如何同时满足个人和组织的目的？在现实管理中的一个难题是：如果个人和组织的需求未能紧密配合，那么个人除了处理必须要做的工作，完成已被明确界定的目标之外，还必须和组织进行奋战。

著名管理学者列文森建议：职员和老板就需要一同评估员工想去什么地方，组织走向何方，以及二者之间的差异有多大。如果个人和组织的方向非常不一致，双方就只有分道扬镳。

列文森认为，现在的目标管理擅自假设个人需求和渴望与公司目标完美结合。而且，如果不是这样，个别员工就应该离职。