沟通是学校管理一缕温暖的阳光

沟通是学校管理一缕温暖的阳光

作者：幸奠权

来源：《教书育人·校长参考》2014年第08期

你有一个苹果，我有一个苹果，我们互相交换，还是只有一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们互相交换，就有两种思想。因此，作为一名学校管理者要办好一所学校，不仅要用自己的思想和智慧引领学校的发展，建立完善的管理机制和管理制度，而且还要以师为本，加强与教师的有效沟通，解决在学校发展与管理过程中出现的各种问题，能够更好地发挥教师的智慧，有利于完善和执行学校的各项管理制度，真正实现民主与科学管理，激发教师的内在驱动力，推动学校健康、持续发展。因此，本文摘取几个案例与大家交流，并谈谈学校管理者与教师有效沟通的做法。

案例1：2009年学校推行绩效工资改革，这本是一件好事。各校要根据上级文件制订岗位方案，教职工聘任到相应的工作岗位，对于我们学校困难不大，因为已评了高级、中级的人数不是很多，没有多大的竞争压力，因此很快地完成了任务，全校教职工没有多大的意见。 教师岗位聘任完成后各校根据工作岗位推行绩效工资分配，难点是每个人绩效工资的30%作为活动部分纳入到学校进行考核再分配，主要根据班主任、教育科研等工作量的大小和任责轻重进行考核发放，体现多劳多得，优劳优酬，鞭策落后，鼓励先进，问题就是这30%的绩效工资怎样分配？上级没有一个具体的文件说明和具体的操作方案，这在当时是学校谈论的热点，学校领导和教职工关系十分紧张，学校要制订这个分配方案可以说是困难重重。

学校这一重大事件，因为直接关系到教职的切身利益，处理不好将会严重影响学校的发展，不利于各项工作的开展，于是我校采取了三步走的办法来制订绩效分配方案：一是组织教职工学习绩效工资分配的相关文件，领会将绩效工资的30%纳入学校进行再分配的目的是什么，领会绩效工资分配的基本原则和具体要求是什么，教师要和周边和城里学校的同行打听，看他们学校是怎样进行分配的？这样做的目的是让全校教职去理解绩效分配的政策，多议一议、多比一比、多听一听等，更多地将其他学校的做法和教师自己的想法进行融合来指导学校制订绩效分配方案，或许正符合老师的想法。二是学校召开行政会议，达成共识，根据上级绩效文件制订本校绩效分配的初步方案，有利于教职工交流，了解学校的意愿与全校教职工的想法有多大的差距，查找问题在哪儿。三是对全校教职工进行沟通交流。因为学校制订了绩效分配的初步方案暂时不向教职工公布，但是将绩效分配中的几个热点问题的设想利用会议对教职工进行说明，这样与教职工进行分别沟通交流时具有针对性，也让教职工有自己的话语权，可以说出自己的真实想法。于是，我拿两周时间除了处理好学校的常规工作和上课外，每天找5名教职工进行谈心，交流的问题是：近段时间你的工作和家庭如何？你对上级绩效分配的政策理解了多少？你了解周边学校的绩效分配方案吗，有何想法？假如你要为学校制订绩效方案，你认为需要从哪几个方面入手？特别是你对行政、班主任该不该享受津贴，享受的标准是多少？你认为加班费用、课时、早晚自习、期末质量考核等的标准又是多少？我与全校46个人（包括我自己）均进行了一次全面的交流，我听得特别认真，让教师慢慢地说，我慢慢地记录

下来，不时询问其细节，不时对教师的真实想法给予肯定和赞许，不时对教师过激的想法进行引导，既是对全校教职工的尊重和理解，又是教职工参与学校民主管理的体现。然后，我将教师的各种想法进行归类梳理，召开行政人员和绩效分配领导小组会议，全面分析和研讨，对照上级绩效精神，借鉴其他学校方案，融入教职工的建议，结合学校实际，从而很快制订出了学校绩效工资分配方案，并将方案提交教职工讨论，再征求意见，教师发现方案中有很多条款来自于自己的提议，最终将绩效方案提交全校教职工投票表决，并且一次通过。我在想，虽然学校制订的绩效方案并不一定完美，但是来自于全校教职的沟通交流达成的，采纳了教职工的合理建议，相信有了这一个试行稿，不断地修订将更加的完善和符合教职工的意志，调动教职工的积极性，推动学校的发展。

案例2：我原工作的学校有五十多年的办学历史，其经历了高中、初中和职高等多种办学体制的转变，有深厚的文化底蕴，制订了相对完善的管理制度。但是，社会在发展，学校在发展，人们的思想也在发生改变，各项管理制度同样不断地修订和完善，学校才会充满生命力。 《学校职称评定量化实施细则》是关乎全校每一位教师切身利益，也是最为敏感的学校管理制度之一。其实，我校职称评定量化实施细则经过多次修订，也反映了大多数教职工的意志和想法，但是在2009年教师评定职称量化后，不少老师对职称评定量化实施细则中的奖励加分，论文界定和数量多少的加分、病事假扣分、课题加分等一些条款意见比较大，突出的问题是各级奖励只能加一次；杜绝做假的论文，并且要控制论文篇数，降低分数；病事假要严格考核，但要降低扣分，体现以人为本等。

于是，学校召开了行政会议和教代会，研究对学校职称评定量化实施细则进行修改，其中最重要的是要与教师进行沟通交流，吸纳老师对制度修订的真实想法和良好建议。主要采取三方面进行沟通：一是召开教职工会议，对教师职称评定量化实施细则中老师反应比较强烈的条款进行说明，让大家突出针对性和有效性；二是全校教职工公开征求书面建议，主要围绕要修改的条款，并且提出具体修改的内容，学校将全校教职工的书面建议进行整理归纳；三是对部分不同层面的教师进行面对面沟通，听教师的真实想法、对哪些条款需要修改，如何修改等。通过以上方式与教师进行充分交流，广泛征求教师的建议，再对学校职称评定量化细则的条款进行逐一对比，做到职称评定量化细则要符合上级文件精神，体现公开、平等、竞争、择优的原则，克服主观随意性，充分调动广大教师育人的积极性为标准。这样将全校教师反映的问题和合理化的建议，将职称评定量化细则中的相关条款进行了修改，然后提交全校教职工讨论通过，结果通过率很高，较好地调动了教职工工作的积极性，体现了教职工参与学校的民主与科学的管理。

通过上以两则案例的分析可以得到一个重要的启示：学校在办学过程中，学校管理者要有适切学校的先进的办学思想引领教职工，树立以师为本的管理理念，在学校规划、制度制订或修改、学校建设、教育教学、人事安排等重大问题上，采用多种方式与教职工进行广泛的交流，征求意见，让教职工感到自己是学校真正的主人、参与者和制度的制订者，能够充分调动全校教职工敬业、乐业和精业的精神，构建起和谐的干群关系和和谐的校园，促进教育教学质量的提升，推动学校持续健康地发展。学校管理者如何与教职工进行有效沟通呢？

1.沟通要坚持真诚和平等。著名组织管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理十分严格，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。因此，只有善于与教师沟通的校长才能让教师团结一心，众志成城，心往一处想，劲往一处使，从而实现学校管理工作的高度和谐。

每一次与教师进行沟通态度要真诚，尊重和平等待人，不能树立自己是校长的观念，高人一等，如果有这种态度与教师沟通是达不到目的，不能触及问题的本质和真相，可能只是你问一句，教师表面回答一句，处处提防，时间一长，失去了与教师沟通的价值。因此，与教师进行沟通要做好充分的准备，沟通哪些主要问题，要写在记录本上，做到心中有数。在办公室要安排一把椅子，教师来后要微笑请他（她）座下，递上一杯热水，让其感到很轻松，建立平等的兄妹或姐弟关系，这样可以消除沟通者与教师的紧张心理和顾虑心理。谈话开始要从教师近段时间家庭、业余活动、教学情况等入手，不要直接触及本次谈话的主题；与教师进行沟通要学会换位思考，学会站在对方的立场思想考问题，突破思维的束缚；谈话过程中只需将要沟通的问题逐一提出，学会认真的倾听，不要急于插嘴，切不可与教师进行针锋相对的争讨，做到每一个问题谈完后，适当进行分析，好的建议要予以充分的肯定，有些建议和问题不要直面肯定，需要多方征求意见，对问题进行全面归纳整理，提交学校行政会研究，这一点特别重要。同时，沟通交流时要认真记录，既尊重了教师，又便于整理分析问题和建议。

2.沟通要采取多种方式。学校管理者与教师进行沟通要采取多种方式进行，不同的问题才会征得到教师的各种建议和真实的想法。沟通的方式有书面征求建议、全员沟通、个别沟通、会议沟通、设立意见箱等。其实，会议沟通的方式是很难搜集到教师的真实想法和建议，因为在全校教职工会上，一般教师为了自己的面子问题，怕别人说是不会发言，即使发言也是表面现象。个别沟通注意选择学校不同年龄、不同学科、不同职称、不同性别、不同年级等的教职工，收集了不同利益群体的建议和意见，有利于学校制度制订时全方位多角度进行考虑，兼顾各方面。

3.沟通要及时议事反馈。不管是学校采取的何种沟通方式搜集和征求的意见，学校要及时进行归纳疏理，教师提出了多少问题，多少建议等，及时召开行政会议，对教职工提出的问题和建议进行逐一的研究，研究问题时要公正、客观，特别是不能听取某位教师的一种观点，更要杜绝某教职工的“小报告”，将沟通交流及征求来的建议、问题，及时形成书面议事报告反馈给教职工。议事报告要实行一事一议，共性的问题、个性的问题、合理的建议、对于教师提出的不合理的建议或暂时未采纳的建议要给出具体说明。可以采取给每位教职工发放一份，或者张贴在公示栏，也可以召开教职工会议进行一一说明。同时，对于学校在给教职工反馈议事报告时，肯定合理的问题和建议，对于教师提出暂未采纳的问题和建议不要直接反对，要含蓄地表达其意思，切不可点名批评任何教职工，以防挫伤教职工反映问题和提出建议的积极性。

4.要重视沟通“双向性”。沟通是双方的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极对应，都不是成功的沟通。在教师找校长沟通时，如果校长要么推诿没时间，要么不积极配合，导致的结果就会是教师怨上加怨，双方不欢而散，就严重打击教职工的工作积极性；如果校长

主动与教职工沟通，而教职工不积极配合，双方也不可能消除误会，甚至可能使误会加深。所以加强学校内部的沟通，一定不能忽视沟通的双向性，作为校长应该有主动与教职工沟通的胸怀；作为教职工也应该积极与校长沟通，说出自己心中的想法，放下思想包袱，全身心投入教育教学工作中。

学校管理的本质是有效沟通，沟通是学校管理的一门学科，更是一门艺术。有效及时的沟通是学校干群关系的润滑剂，是教职工参与学校管理的兴奋剂，也是学校管理制度不断修订完善的融合剂，是构建和谐校园和学校持续健康发展的助推剂。有效沟通需要管理者充分的听；有效沟通需要充分的看；有效沟通需要充分的说。管理者要了解积极沟通的理念，掌握良好的沟通方式。魏书生说：“教育是一项可以给人以双倍精神幸福的劳动，教育对象是人，是学生，是有思想、有语言、有感情的学生。教师劳动的收获，既有自己感觉到的成功的快乐，更有学生感觉到的成功的快乐，于是教师收获是双倍的，乃至更多于其他劳动倍数的幸福。校长与教师间的有效沟通意义是深远的，它更有助于帮助教师积极地面对教学工作，使教师保持积极乐观的良好心态，提高学校的管理水平和工作效率”。

（作者单位：重庆市万州区周家中学）