盖洛普Q12测评法

盖洛普Q12测评法

盖洛普Q12测评法（The Gallup Q12）

什么是盖洛普Q12

Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。

盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。 找出人的优势

盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。

这个工具，它将会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识别他们的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是‟或„不是‟的答案，以确保答案的准确性。

盖洛普Q12的具体内容

盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：

1．我知道对我的工作要求吗？

2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

盖洛普Q12评测的特点

盖洛普工作环境评测Q12的特点与传统的员工民意调查相比，盖洛普Q12除了其雄厚的研究基础、并已经严格的科学检验外，还有如下特点：

1．简明扼要，突出重点，易于操作。

2．全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q12调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改进。

3．与企业业绩挂钩。Q12问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保留率、顾客满意度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。

4．具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业内外其他公司对比分析。

5．重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。盖洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简明易懂的“盖洛普工作环境质量 得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。

6．推广先进。盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查，Q12有助于区分优秀部门/班组（Q12得分高的部门往往经营业绩优良）。盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。

7．问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议中兴通讯根据自身情况，定期进行Q12评测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改进。

在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。服务又可分为两个方面：一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企业内部，员工的管理、员工的忠诚度。

按照盖洛普的研究路径，企业的发展依赖于忠实客户的扩大，忠实客户的扩大又有赖于敬业的员工。从这个意义上来说，服务做得有多好，企业竞争力就有多强。企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中最活跃的因素是一致的。

盖洛普Q12对我们的影响

Q01 我知道公司对我的工作要求

要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。

Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备

向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。

Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事

员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。

Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬

认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。

Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况

离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。 Q06 工作单位有人鼓励我的发展

我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。

Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视

所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。

Q08 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要

员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。

Q09 我的同事们致力于高质量的工作

盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。

Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友

高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。

Q11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步

员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。

Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长

学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。

Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升 1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。

盖洛普Q12局限性

Q12局限性在于：虽然企业中层领导者在执行决策与管理一般员工发挥重要作用，但是毕竟是高层领导者决定着企业的发展方向与战略。过度地强调一线经理的作用可能导致矫枉过正。

盖洛普CE11测评工具

盖洛普CE11测评工具（The Gallup CE11）

盖洛普CE11测评工具介绍

Customer Engagement Pyramid

CE11是盖洛普发明的一个客户忠诚度测量工具。“C”指的是顾客（Customer）。“E”指的是忠实

（Engagement）。“11”就是争取忠实顾客而必须达到的11个情感结果，分为“L3”（忠实的3个维度）和“A8”（情感依附的8个维度）两个部分。而“A8”又分为“信心”（confidence）、“诚信”（integrity）、“自豪 ”（pride）和“激情”（passion）4个层次及其所属的8个侧面。其最高境界是“激情”。一如上述，就是通过不仅满足顾客的理性需求，而且满足其情感需求，让顾客爱你没商量—“无法想象世界上没有你”。

CE11模型作为一种高级工具，还可用于开发品牌战略和方案，吸引那些能带来丰厚利润的客户。作为品牌管理、细分和定位的基础，CE11可以帮助品牌经理开发有效的策略，从而吸引那些能带来丰厚利润的客户群体。

盖洛普路径(The Gallup Path)

盖洛普路径简介

盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。

盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。前面的五个推动后面的三个。

实际利润增长推动股票增值

有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。我们之所以强调" 实际" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。

可持续发展驱动实际利润增长

唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。事实上，有些技术恰恰损害持续发展。

持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。

忠实顾客驱动可持续发展

驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。但是唯有向顾客提供高水平的产品和服务，才能培养顾客的忠诚。只有在顾客的品牌经历达到或超过公司的品牌承诺时，一家公司才能不断增加其忠实客户群。

敬业的员工驱动顾客忠实度

通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“ 任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”对服务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。根据我们的定义，一个" 完全敬业" 的员工对盖洛普工作环境监测(GWM) 调查的12个核心问题会作出完全肯定的回答。这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的，研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。这四个业绩指标是员工保留、生产效率、顾客满意度和利润率。上述盖洛普路径仅仅描述了敬业的员工与顾客忠实度的一般关系。事实上，敬业员工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。唯有生产效率提高和员工流失率降低时，利润才能增长。

在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度

在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美，否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联就不会发生。路径的第一步是发现员工的独特优势。盖洛普所谓的" 优势" 或" 才干" 主要指一个人的思维、感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。盖洛普认为，在选拔员工时，公司往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。大部分公司在路径的入口就跌交，因为他们不能精确判断招募了多少才干，并且这些才干定位是否准确。

在成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：你必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供优厚的福利，但是我们的研究表明，这些都不是长期方案。使有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理，来营造GWM 调查所评测的12个方面的良好工作环境。 与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。在一个12个方面俱佳的工作环境中, 每个员工的才干都得到充分发挥。无法营造这种环境的公司将偏离路径。他们将大量失去优秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地" 买" 发展。面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。

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用“盖洛普路径” 诠释企业文化[1]

从盖洛普公司创造的“ 盖洛普路径”看，他们非常重视对企业人性密码的破译和对企业各种“权力人”权力的尊重。 盖洛普公司是由美国社会科学家乔治·盖洛普博士于1935年创立的全球知名的民意测验和商业调查／咨询公司。在长达 60 多年的时间里，该公司用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为，并据此为客户提供营销和管理咨询，经过对 200 万以上人次的个别访谈及对 400 多个工作岗位的研究，盖洛普创立了独特的优势心理学理论，并基于这—理论基础，从咨询实践出发，研究了全球大量的组织、个人案例，对人本管理理念作了全新的诠释。盖洛普公司聚数十年研究成果后得出的理论模型和工具，就是“盖洛普路径”，其基本思想是：在其他条件给定的前提下,软数据驱动硬数据。所谓硬数据，就是企业经营的财务结果，“软”则是指人的态度和行为，而“数据”是对其进行科学测量的结果。在“盖洛普路径”上，分别表现为“发现优势”、“因材施用”、“优秀经理”、“敬业员工”和“忠实顾客”。盖洛普认为，在其他条件给定的前提下，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠实顾客，推动企业增长利润和股票增值。

随着人们生活水平的提高，人们的消费越来越非物质化，感性、人性越来越成为这个时代的主旋律，情感问题也日益被理论界和企业界人士所关注。由盖洛普公司出品的《由此踏上成功之路》特别对“情感经济”进行了精彩的阐述。并指出：“情感经济”的到来，引发一场管理的革命。注重人本管理成为核心理念。该书作者 柯特 ．科夫曼指出：“优秀经理人在激励员工上也是打破常规的。对员工最大的激励不是告诉他，也不是指导他如何去发现和弥补自己的弱点，”“优秀经理人会帮助员工认识到自己什么地方是长处，进而帮助他扬长避短，而这形成的是一种新的自知之明，”盖洛普应用成功心理学理论，对各行业成功人士的大量案例进行深入研究，分析个人优势与优秀业绩之间的关系。他创立的优势理论指出：“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力，继而增强组织的整体竞争力。”这一充满革命性的人本管理新论断，以强大的冲击力颠覆和取代原有科学理论里所不合时代特征的规则。

盖洛普对人本管理的重要贡献还集中体观在创立了三个测量工具。在大量案例研究的基础上，盖洛普相继创立了34个主题为基础的优势识别体系，发明并完善了专有的识别工具 ——由180对问题组成的网上“优势识别器”(StrengthsFinder34)。创立了留住优秀员工的12个必要条件，即“Q12”。从12个维度测量—个企业的经营单位(部门或班组)的工作环境、企业文化和员工敬业度。创立了牢固顾客关系的11个情感指标，即“CE11”。 C (customer)指的是顾客， E(engagement)指的是忠实，11就是争取忠实顾客而必须达到的11个情感指标。盖洛普的管理实践不是空谈理论，而是强调管理和测量的结合，其体系既有前瞻性指导思想，又有科学的测量／研究模型。

乔治·盖洛普博士这位 100年来对美国影响最大的人物之一，向我们提供了一条走向成功之路的“盖洛普路径”。企业能否成功，并不取决于你对经济学、组织学或营销学的造诣，而取决于你对心理学的理解、“每个员工如何对待你的公司，如何对待你的顾客”，换句话说，你必须释放人性的威力，否则，你就会沿着刀锋滑下去，陷入利润递减的怪圈。

“盖洛普路径”为企业文化管理倡导的人文精神、人本精神，提供了有力的佐证。企业文化体现企业核心价值观念， 建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？ 一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。

人本西格玛（Human Sigma）

(重定向自盖洛普人力西格玛)

人本西格玛概述

人本西格玛是盖洛普公司在对全球 1000 万名客户和 1000 万名员工进行调研的基础上，提出的一整套帮助企业管理员工和服务的工具和流程。

所谓人本西格玛就是人的差异，通过改进员工与客户的接触质量，将它提高到优秀水平，来减少有关员工和客户在关键管理指标上的差异，进而提升企业的业绩水平。

为了充分利用员工与客户的接触过程，并在这一过程中创造实际价值，企业必须学会如何衡量和管理接触体验以及接触客户的员工。

在对全球 1000 万名客户和 1000 万名员工进行调研的基础上，盖洛普提出了“人本西格玛” （Human Sigma）法则，为管理企业复杂的人本系统提供了一套全新的法则和不同的思维方式。

人本西格玛与六西格玛的区别

“六西格玛”是一个测量工具和方法，用来改进质量和减少企业流程中的错误。它致力于将产品和流程中的错误减少到一个标准线以下—通常为百万分之3.4，继而减少质量上的差异。

相比之下，“人本西格玛”并不一定以消灭错误为目标，尽管这可能成为实施“人本西格玛”的一个副产品。 相反，“人本西格玛”所关注的，是通过改进一个组织的人员表现，将它提高到优秀水平，来减少有关员工和顾客的关键结果上的差异。它的目标是减少与企业离心离德的员工和顾客的数量，使更多的员工和顾客对企业及其产品或服务保持敬业和忠诚。

人本西格玛的产生

早在20世纪80年代中期，摩托罗拉公司发明了“六西格玛”的理念，其核心一是监测质量瑕疵的工具，二是消灭这些瑕疵的严格流程。它致力于将产品和流程中的错误减少到一个标准线以下——通常为3.4%，继而减少质量上的差异。这项发明引发了一次管理流程改造的风潮，管理界也随之进入了“全面质量管理”的时代。 如今时过境迁，在服务型经济中，由于实际价值和利润是通过员工客户接触过程创造的，因此这一接触面已成为创造价值的中心，约翰·弗莱明博士敏锐地觉察到了这种趋势，他曾表示：“为了充分利用员工客户接触过程，并在这一新型生产车间创造实际价值，企业必须学会如何衡量和管理接触体验以及接触客户的员工。 ”

而盖洛普，这家1935年创立于美国新泽西州普林斯顿，目前在全球30个国家设立了超过40个分部，拥有超过2500名专家以及70年研究和协助企业成功的经验的管理咨询公司，在2007年对数百家公司进行调研后发现：当员工及客户的情感投入度超过平均水平时，公司的每股收益增长率是对比公司的2.6 倍。

这一系列关联性指标也构成了盖洛普后来在对超过2500万例客户进行访谈、对超过1000万例员工进行敬业度访问以及对超过500万例人才进行深入访谈的基础上发展出的财务量化权威模型——盖洛普路径的关键部分。该路径体现了员工的个人贡献与组织的最终财务目标有着直接联系。而“人本西格玛”模型则更进一步融合了员工敬业度和客户忠诚度，为企业领导者提供了缩小各组织单位之间绩效差异的有效途径。

“就像我们用心跳、呼吸、血压来表征人的生命一样，对一个公司来讲，客户的投入度就是心跳，而员工的敬业度相当于呼吸，人需要有正常的心跳和呼吸才能有一个正常的血压，同样公司只有具备了客户和员工的投入才会有一个好的财务和业绩表现，如果只在任何一个方面表现好，那么公司整体的财务和业绩状况都不会健康。”约翰·弗莱明博士比喻道。 之所以区别于“六西格玛”的质量管理而被视为人本管理的代表，是因为“人本西格玛”更重视人与人之间接触的过程，尤其是在一个企业中，员工和客户接触的过程。它通过改进一个组织的人员表现，将它提高到优秀水平，来减少有关员工和客户在关键结果上的差异。它的目标是减少与企业离心离德的员工和客户的数量，使更多的员工和客户对企业及其产品或服务保持敬业和投入。

在约翰·弗莱明博士看来，人本管理是一个必要且持久的话题，所以不要过多担心商业环境的变化，比如电子商务等新兴模式把客户体验渠道从面对面的实体店铺转移到了呼叫中心和网站，这不但没有削弱员工和客户交流的重要性，反而更加凸显了加强两者投入的必要。“比较遥远的客户他有一个困境，离面对面的交流（机会）越远、越少，那每一次的交流就越重要。现在我们虽然发明了很多系统，但这些系统回答的都是一些比较简单的问题，看起来公司不需要很多人来做这些事情，但其实人做的事情是最复杂、最难回答的问题，那你就更需要这些员工的情感投入、要他们更敬业。”

人本西格玛的方法的运用

盖洛普公司认为应该将注意力集中在变化真正发生的地方：工作组层次上——每次一个经理和一个工作组。盖洛普公司使用Q12来测试一个工作组在创造一个适合工作的场所方面是否成功。Q12是与员工稳定、客户忠诚、生产力、安全和获利能力等相关联的十二个关键差异，它给企业提供了一种可以在全部的工作组中使用通用语言，并且这是降低差异的第一步。

同样，盖洛普公司使用CE11来测试一个工作组在创造牢固的客户关系上是否成功。CE11 有十一个关键差异，它们评估客户对公司体验的理性和感性要素。客户忠诚与收入增长、服务成本和生产力相关。和Q12一样，CE11向企业提供一种在全部工作组中使用的通用语言以在关于客户体验方面建立对话，并且这是从客户方面降低绩效差异的第一步。

下面从盖洛普公司研究数据看看雇员和客户忠诚与财务成绩之间的联系。

人力西格玛表格分为四个象限。如果在盖洛普的数据中，一个工作组的客户忠诚度是25个百分点，员工的忠诚度也是25个百分点，那么它的绩效就在左下象限里。它在Q12和CE11的测试结果都低，不优化，它的经营结果将最终受到影响。假设第二个工作组，客户和员工忠诚度都在51个百分点，那么它的绩效中等并稍稍偏右上。虽然它在每一项度量上都只是略高于平均水平，但一个简单的事实是：它两项测试都高于平均水平，表示它成功地解决客户和员工忠诚的需要。

在几个方面都做得好是不容易的，这正是人力西格玛的关键点：在Q12和CE11都略高于平均水平要好于只在一个方面好而另一个低于平均水平。两方面都是50百分点只是一个优化的工作组的起点。明显的，一个工作组的客户和员工忠诚度越高，它就越有效。

最后，考虑第三个工作组，其员工和客户忠诚度都是75个百分点，它的成绩就在右上象限的右上角——这里是你最终希望你所有的工作组都在的地方。如果它们不在那里，它们就必须努力以到达那里。

有一些经理和员工擅长于建立员工忠诚而在建立客户忠诚上有所欠缺，其它的一些工作组则相反。有一些两项都差，它们在左边最下端。真正好的工作组倾向于有好得多的成绩，它们位于右上的那些工作组。 有两种方法帮助工作组到达右上方。其一是循环或事务调整，更倾向局部的和短期的，但它经常发生。比如，在Q12的行动规划流程中员工和经理定期会面讨论他们的Q12得分并选择一些项目在接下来的几个月里集中维持或改进。这是循环干涉。它们在经理和员工之间建立对话并且其实质是持续关注于创造一个最佳的工作场所。在增强客户忠诚度上也有类似的流程。

另外一些时候，企业需要结构或变革干涉。这集中于怎样管理企业，领导力如何形成，以及决策如何制订和执行。结构干涉涉及公司如何选择员工、识别和提升管理者、付酬并评价员工、持续规划、认可和开发员工。例如，如果你的公司给中等绩效的报酬和最好绩效的员工是相同的，你的明星员工将会对此不满，甚至离开公司。在这种情况下，公司需要结构上的补救——它需要提出一个奖励优秀者的薪酬计划。

人力西格玛和其它管理系统的区别在于它重点关注两个高度关联的产出：客户和员工的忠诚度。相比把它们作为独立的变量对待，人力西格玛认为它们是相互结合并高度依赖的。过去，人力资源部门进行员工调查，销售和市场营销或运作部门进行客户满意调查。但是这两个部门从来没有相互协作，问这样一些关键问题：“真实的情况是怎样的？我们的客户怎样看公司？我们的员工怎样看公司？它们有什么联系？”这好像在看某个人的度假照片：有时他们注意的是人，背景被忽视；或是他们注意背景，人就是模糊的。这也是企业如何看客户和员工。人力西格玛提供一种方法来注意客户和员工的关系，并在同一时间关注他们。仅仅在企业的经营建立在对他们如何影响客户和管理员工有一个真实的认识时，这两个变量才推动企业的价值增长。 人本西格玛：实例分析

以地产企业为例，可以将客户分为意向客户、签约客户、签约一两年的客户和签约三年以上的客户，通过问卷调查找出影响每一类客户投入度的关键因素。比如，签约客户更多关注的是房产商提供信息的准确性、丰富性，销售人员的诚信，服务，房子的价格等；入住客户则更多地关心房子的质量，小区配套设施的完整等；而在意向客户领域，房产公司员工的投入度最受重视。

在测量的基础上，第二步是解读报告，提出解决方案。比如，管理者发现影响销售的是员工的诚信和信息的准确性，那么公司就会讨论，信息的来源是什么，为何客户认为信息不准确，如何做到更有诚信？ 一个解决方案是，房产公司需要对样板间的布置更加用心。以前，公司可能只在样板间摆两个沙发，挂两幅画，做一做“面子工程”。如今，公司需要让客户在样板间看到真正的建筑和装修材料，以此增加信息的透明度。

具体说来，有两种途径可以增进客户的投入度和员工的敬业度。首先是周期性或实施性的干预。这些举措虽然是局部和短期的，但会定期发生。例如，在Q12的行动计划流程中，员工和经理定期见面，讨论他们的Q12得分，并选择若干项目作为未来数月保持或改进的重点。在这这种典型的干预行动中，需要为员工提供一系列的培训课程，不断对其进行辅导和监测，帮助其完成这一指标。当然，如果这些方式都未能改善一线部门的业绩，就可以调换相应的管理人员。

亚洲的一家商业银行在几年前开始使用人本西格玛这个测量及管理工具。在使用前，研究人员将其员工敬业度和客户投入度分成六个等级，发现该银行70%以上的支行员工与客户关键指标方面都处于最差的第一级和二次级。经过几年的管理改进和监测后，如今该银行99%以上的业绩增长来自“人本西格玛”指标处于最高等级或指标水平有提升的分行，在本国的排名也从第五位上升至第一位。

除了实施周期性干预外，有些企业需要实施结构性或变革式的干预。这些举措关注的是管理模式、领导构成以及决策与执行的过程，涉及到企业如何选拔员工、评定员工和决定薪酬、计划高层领导的更替等。例如，一个员工的Q12指标始终不高，这个问题可能不是在他本身，而是出在公司的招聘及用人体制上。员工处于不合适的岗位，他的表现和绩效难以尽如人意，这就需要公司作出系统的改变。