企业如何打造高效团队

企业如何打造高效团队

米世佳

（内蒙古河套大学人文学院人力资源管理1班）

【摘要】：一个组织就是一个团队，一个组织中所有的正式群体，又是组织内的团队。组织目标的实现、组织任务的完成，依赖于组织内团队的协同工作。一个高效的团队必然具有明确的目标、和谐的人际关系，拥有合格的领导者以及完善的规章制度。要建设出一支高效的团队，在组织时则需遵循科学的程序，在组建后重视团队沟通；要正确处理团队冲突。

【关键词】：高效团队 团队沟通 团队酬劳 冲突 滑坡

加强企业团队建设，打造过硬员工团队，对于企业大力拓展市场空间、增强核心竞争力具有十分重要的意义。有市场必然存在竞争，有竞争才能促进组织的发展。众所周知，目前企业的竞争已从过去的产品、价格等竞争演变为人才的竞争，企业只有拥有一批优秀的人才，才能可持续发展。而人才的竞争，关键是要打造一支优秀的团队。在企业的经营管理中，团队经营已成为一个重要的战略。

1.团队及团队建设

团队是由两个或两个以上的人组成的，它是通过员工彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与人之间的一种组织形态。其主要特点是团队内成员之间在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。而一个完整的团队由众多角色构成；英国的贝尔宾博士对上千家企业经过长达数十年的研究得出的结论是：优秀的团队由9种角色构成，即实干家、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者及技术专家。也就是说。在企业团队中不能缺乏任何一个角色，因为，没有实干家，团队的计划就缺乏执行力；没有推进者，团队前进的速度就会受影响；没有创新者，团队的主意就会少；没有信息者，团队就会相对封闭；没有监督者，团队可能会大起大落；没有凝聚者，团队的冲突就会增加；没有完善着，团队的标准就会大打折扣；没有技术专家，团队将缺乏专业性。因此，对企业团队来说，每个角色都有其独特的功能。一个人不可能完善，只有通过与团队成员的相互合作来弥补自己的不足。

2．有效团队的三个基本要素

2.1投入—成员的投入源于对团队希望实现的目标具有共同的责任感。然而，团队成员增多时，对团队工作的投入往往会减少。所以，理想的团队成员数是10人或少于10人。

2.2 能力—成员的核心能力常常在团队框架中被忽视，然而它却是决定团队是否有效的关键因素。在创建团队时，要寻找具备以下三种能力的人：专业技术能力、解决问

题能力和人际沟通能力。

2.3 共同目标—团队目标源于团队之所以存在的共同愿景，所以有别于个人目标。团队目标必须可衡量、可达成，而且应该要求所有成员付出大致相同的努力。一般应通过描绘公司对团队的期望来帮助团队确立目标。

随着蒙牛乳业冠名的“超级女声”在神州大地的风靡，“蒙牛”品牌进一步深入到全国消费者的心中。蒙牛乳业公司总裁牛根生认为：企业要想打造强有力的团队必须要志趣相同，能力互补。蒙牛乳业最初起步时，他就先确定了一些合格的团队成员，并将他们最擅长的方面发挥了出来。正是有这么一批可以独当一面的团队成员互为补充，正是这么一个班子使一个创业之初还是三无状态（一无奶源，二无工厂，三无市场）的企业发展为中国乳业屈指可数的大品牌。

当然有了合理的团队配置仅是成功的第一步，怎样才能发挥出强大的作用呢？

(1) 企业领导班子的奋斗目标要导向明确、科学合理

(2) 团队成员要增强自身的影响力

(3) 在企业内建立一种系统的科学管理制度

(4) 沟通与协调减少企业的内部阻力

(5) 完善企业的激励机制，激发员工的工作热情

(6) 善于开发员工的潜能

(7) 搞好内部团结，发挥合力作用

团队的核心是共同承诺，成员齐心协力，共同承担集体责任。只要团队目标

切实可行，具有挑战性，就可以激发团队无穷的力量。汉高祖刘邦的江山就是用一个强有力的领导班子争夺来的，刘邦原本是一名小人物，出身低贱，自身的才能并不出众，然而他却会笼络人才，运用人才。在他的领导班子中既有旷世谋臣张良和萧何，也有才智过人，有勇有谋的武将韩信，这便是他得天下的关键所在。

3. 团队具备创新能力的六个步骤

3.1 表现出对团队的信心。如果团队领导对团队没有足够的信心，其反映是团队成员会减少对工作的热情。

3.2 确保团队成员彼此之间有流畅和自如的沟通

3.3确保赋予团队成员足够的职责

3.4 给团队提供各种合适的资源

3.5 确保每个团队成员的工作都具有挑战性

3.6 调控压力

4. 团队冲突与团队滑坡问题

4.1 团队冲突问题

团队冲突是一种常态。处理好团队冲突,乃是打造高效团队所必须全力解决的重要课题。

团队冲突的诱因:一般地说,无论是外部冲突(团队与团队之间的冲突),还是内部冲突(团队与其成员的冲突、团队成员之间的冲突),其所产生的条件,或者说诱因,主要有责权利模糊、信息渠道不畅等四类。组织内的团队的责权利,或团队内的责权利不清晰,不明确,必然导致不同团队之间或团队不同成员之间,在履行职责、承担义务、享受利益等方面的相互扯皮、埋怨,甚至相互指责,即相互冲突。

一个团队中的成员,若没有适当的责任,或没有适宜的岗位,或有了适当的岗位和适当责任,又没有适宜的权利和利益,均是分配不当的表现。这种不当的“反弹”,也就会表现为团队与团队、团队与成员、以及团队成员之间的冲突。

信息渠道不畅,信息便不能对称,上情便不能下达,下情便不能上达,致使工作成本加大,工作效率降低。团队与团队,团队与上级,成员与团队,成员与成员之间的埋怨和推诿,就会自然产生,冲突的出现也就在所难免。

绩效考核对团队而言,直接关系到团队的存在和团队的利益;绩效考核对个人而言,则直接关系到个人的岗位变动,职务的升降,薪酬收入的高低以及个人价值实现的程度。经验证明,因考核标准不当而使考核评价不当,由此所诱发的冲突在实践中屡见不鲜。 冲突如处理不当,将会制约和阻碍事物的正常运行和发展,甚至走向倒退。比如,当组织中不同的认识、不同的解决问题的方法、不同的利益诉求的冲突因为处理不当而进一步发展时,或经处理达到暂时的平衡,而形成冲突的原因并没有消除时,冲突就会影响团队的工作而成为坏事。所以,客观而科学地对待冲突,实事求是地处理冲突,乃是团队建设所必须高度重视的问题。

对待冲突的策略:对团队而言,一般地说,处理与解决冲突,常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。

回避全称为回避冲突。回避冲突是指,组织或团队不要或暂时不要介入到冲突中去。回避的策略一般适用于三种状态:一是引起冲突的问题微不足道,对团队的工作不会造

成什么影响,冲突双方冷静下来,自然会处理好问题;二是冲突的问题虽会对团队工作带来影响,但其影响短期内不会出现,不需要立即解决冲突;三是由于组织或团队对所引发冲突问题的认识尚不准确深刻,掌握的有关信息尚不充分,因而暂时还不能以组织或团队的名义去解决、去化解。

妥协又称让步策略。它是立足于使冲突双方既维持自身利益,又照顾对方利益的一种解决冲突的办法。通俗地说,就是“各退五十步”的办法。妥协适用于两种状态:(1)冲突的双方均有责任,也均有其合理性;(2)引起冲突的问题,关系着冲突双方的重大利益,而一时问题又无法澄清,又无法找到合理的解决途径和办法。

控制是指强制性地中止冲突,使冲突不再进行下去。作为对待冲突的策略之一,控制一般适用于两种状态:(1)冲突正直接给团队工作正常进行造成影响;(2)冲突不立即解决,就会快速升级而成为恶性冲突,影响团队的正常工作。

4.2 团队滑坡问题

再完善的团队也难以避免滑坡问题。多数新成立的团队，如自我管理团队、跨功能团队等，开始都充满着活力，团队成员迫切要完成团队目标，他们热情高涨，准时完成布置的任务，为研究问题常常加班。一年或两年内，情况就不同了。现在，开会时他们姗姗来迟或不到会，开会期间思想开小差。即使团队事有所成，于起初相比效果也差的很远。面对诸多问题，企业应从以下几方面着手使团队恢复活力：（1）突出团队进步（2）教会团队成员新技能（3）确定团队新目标（4）轮岗（5）敢删团队的进程和程序（6）创建一种认真看待团队工作的文化（7）对团队成员付出的额外劳动给予奖励（8）不能让团队成员松懈（9）引进外来人员激发团队活力。

5. 酬劳和奖励团队

如何酬劳和奖励一个团队，这一点非常重要。他与确立集体感、有效引导冲突以及处理代际差异同等重要。但是，团队酬劳和奖励体系并不仅仅是指提高薪水和发放奖金。酬劳和奖励体系必须具体团队具体处理。额外的奖金或非现金方式的认可，都不如将酬劳与团队目标和成员工作回报的价值结合起来有效。要将奖金与可衡量的结果结合起来，并让成员之间“分配奖金”。对于非现金形式的奖励，可采取购买公司产品、家庭清洁服务、电影票、超市购物券等方式，使成员知道各种不同选择的价值，并允许他们选择怎么去“用”它。将现金奖励非现金奖励结合起来的酬劳形式也许最有效。

许多从事管理工作的人都有这样的雄心壮志：如果我来管理一个公司即使是世界

500强企业我都会做得很好。然而，让人郁闷的是，哪怕一个只有几个人的小部门仍然使自己忙得焦头烂额。好的想法无法实施，安排的任务没有执行，团队内耗大，市场部门办事不力„„这是中国的企业管理者常常会遇到的难题。那么如何才能建设一支高效的团队是至关重要的。

6. 如何建设高效团队，需要把握和控制以下几个方面，这对建立高效团队有很大帮助

6.1团队的规模。一般来说，团队的规模应短小精悍，如果成员过多，则会影响员工之间的沟通、协作与相互信赖，损害团队的凝聚力。

6.2团队成员的能力。团队成员的各种才能是团队有效运行的前提，这些能力包括各种基本技能、决策能力以及人际能力等。当然，这不是要求每个成员都是“全能”，而是要求团队是个中专长的统一体。

6.3对团队目标的认同。团队共同目标是所有成员努力和贡献的动力，所以，团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定他们共同的目标并深刻领会，一旦目标为成员所接受。将祈祷指引、推动的作用。

6.4 统一的规则。如同组织一样，团队也需要规则的约束，这不仅可以使团队成员习惯内外规范化，而且有利于责任的明确。

6.5合理分配角色，培养信任感。团队的主要力量来源于成员的相互配合、相互补充，这些方面的获得，要从两个方面着手：一方面是根据个人的优势和喜好，安排最适合的位置，这样才能促进他们发挥最大的贡献；另一方面是培养成员间的相互信任感，这样，才能增强团队凝聚力。

6.6建立绩效评估体系。团队绩效评估是对团队工作的反馈，团队可以依次调整目标和人员分配，更好地完成任务。当然，适当的奖励和惩罚可以激励人的工作热情和工作干劲，减少工作失误。因此，建设高绩效团队不可以缺少完善的评估体系和相应的奖惩制度。

一个成功的团队是组织管理的最佳方式之一，但这并不意味着每一个组织在任何情况下都需要团队。如果对于团队没有具体的业绩要求，那么建立一支高效的团队也是没有实际意义的。如果团队不能有效的得到利用，则会造成时间和精力上无谓的浪费。因此，组织不要盲目随流，要时时刻刻从自身的实际出发

检索与本课题相关的惨老文献资料的说明

1. 郝继忠，李虹.人力资源主管绩效管理方法.中国经济出版社，2003（1）

2. 余世维.职业化团队.机械工业出版社，2007（6）

3. 萧鸣政.人力资源开发的理论与方法.高等教育出版社，2004（1）

4. 宋继昌.搭班子—构建一个卓越的领导团队.中国经济出版社，2006（11）

5. 陈岳林，窦露明，李怀萍.管理心理学.清华大学出版社，2006（9）

6. 《哈佛管理前沿》、《哈佛管理通讯》编辑组编.团队—事业成功的保障.商务印书馆，

2005