集团企业的人力资源管理整合
集团企业的人力资源管理整合
后危机是一个整合的时代，整合的关键点在于如何实现“1+1>2”。在企业的管理整合中，人力资源的整合是保障，直接关系到整合的成败，影响企业的进一步发展。
一、集团企业人力资源管理整合困难
在集团企业并购重组后，新的集团企业目标明朗化还需要时间，统一的管理体系在过渡期不太清晰，各种不稳定因素会导致员工特别是被并购方员工的恐慌、焦虑和压力。在这种心理状态下，员工对企业的信任度降低，自我保护意识增强，有可能导致一系列的负面行为，由此引发核心人员问题、员工心理与工作稳定性、员工配置等一系列人力资源整合问题。
1、核心人员问题
华信惠悦在调查“什么是并购整合的关键因素“中，对来自中国内地、中国香港、美国、新加坡、菲律宾、韩国和巴西等地的190家集团企业高级管理人员进行了调查，76%的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。
2、员工心理与工作稳定性问题
企业是一系列契约的联结，并购是对原有心理契约基础的冲击。心理契约的破坏导致员工离职、不满和消极怠工程度增加，同时对企业的忠诚度下降。由于企业的并购对管理人员的切身利益明显冲击，如果处理不力，很可能会造成人员流失严重，出现管理真空。这个时候，企业有可能被竞争对手乘虚而入，在市场
竞争处于不利地位。
3、员工配置问题
研究结果表明，企业并购导致的员工安置问题，不论是上岗、转岗、还是下岗、失业，都将深刻影响员工与未来新企业之间新的心理契约的建立基础，进而深刻影响员工对未来新企业的认同程度和工作努力水平。
二、集团企业人力资源整合策略分析
1、从并购的阶段流程上全面介入
起始于并购前期准备工作，始终贯穿于整个并购过程，当并购双方的人力资源整合工作全面完成后，并购工作才算结束。在并购的准备阶段，人力资源整合处于准备调查阶段；当并购进入过渡阶段时，人力资源进入快速整合阶段；并购整合的时候，人力资源进行调整适应；在并购巩固阶段，人力资源进入全面融合。
2、从并购设计的企业层面上全面介入
根据并购所涉及的企业相关资源，人力资源的介入程度可以分层次、有针对性的介入。对于此类较为复杂的并购，可动用正副组织、核心决策层、销售及渠道、供应链相关的企业或个人、股东及债权人、基层员工以及外部顾问等合理可用的社会资源充分参与。
3、选择合理的整合经理
整合阶段最关键的是选择合适的整合经理。整合经理最好来自第三方，否则
会倾向于某一企业；他必须具有较高的素质，具有人格魅力和感召力；人际交往能力强，容易使人产生信任感；具有全局观，不拘泥于整合工作；熟悉被并购企业的文化，对文化差异十分敏感；了解被并购企业，熟悉被并购企业的内部运作和高层，对特定的工作充满热情，处变不惊等。整合经理主要有三个方面的职责：组建人力资源整合管理团队；制订并购中人力资源整合计划；组织、协调、全面控制人力资源整合工作。
4、人力资源全面调查
并购前期，人力资源状况调查应及早全面开展，发现可能存在的问题，提出预备措施。减小并购对员工的心理冲击、构建良好的并购环境。调查的主要内容有：被并购方员工的基本信息；被并购方人力资源政策手册、员工手册、工作说明书等；管理架构（部门及人员）；员工的工资及整体薪酬结构；退休金安排；员工招聘、培训、晋升计划、员工满意度调查；骨干员工流动率；管理风格、高级管理人员的人格和诚信度调查。
5、制订整合计划
整合计划是一个（或一系列）纲要性文件，用以确切规划何时和怎样合并双方企业的主要资源、资产、业务流程和业务，以达到新企业的战略目标。关于人力资源方面的整合计划，主要有六个推荐方案：制定员工沟通策略；设计关键人才的挽留方案；计划与领导整合的实施；帮助企业应对变革；为新集团企业制定新的战略；确定企业结构蓝图及员工招聘计划。整合计划关系到如何设计集团未来的问题，应由整合小组负责协调，组织团队制订，以发挥群策群力的作用。