世界四大粮商简介

引言：ADM 、邦吉、嘉吉和路易达孚被称为“国际四大粮商”。枪打出头鸟。在民众挖掘粮食危机的始作俑者的时候，这些行业巨头无可避免地就成为了众矢之的。本刊陆续登载原创性文章，对ADM 、邦吉、嘉吉和路易达孚的成长经历和战略规划等做粗浅的分析。以让国人更清楚这些企业的真实面目，更期望有助于中国粮食企业在痛定思痛中“博采众家之长”，有朝一日成为实力非凡的“国际粮商”。

国际四大粮商：我来揭开你的神秘面纱！

2009年的最后一天，向所有关顾本博的朋友致谢，带上我最真心的祝福！

2008年的粮食危机，让很多人知道了传统的粮食行业也会带来非传统的威胁，而更多人惊讶于这个古老的行业居然也能哺育出跨国集团。

随后，国人受地缘政治学家恩道尔的《粮食危机》和康奈尔大学拉吉•帕特尔的《粮食战争：市场、权力和世界食物体系的隐形战争》所熏陶，经宋鸿兵《货币战争》与郎咸平“讨伐呐喊”之渲染与鼓动，开始莫名地与ADM 、邦吉、嘉吉和路易达孚等国际四大粮食巨头结上了梁子，更有甚者对这些粮商的“阴谋与狡诈”咬牙切齿，大有将其大卸八块并丢弃到太平洋而后快之感，让人似乎怀疑自己是否正处于清朝末年，否则怎来这么大民族大怨？

民众是最善良的，他们厌恶人间的一切邪恶与贪婪，虽然人微言轻但关心时局，因此民众的情绪最易受到流行学者与刊物的影响。

其实，中国不缺少怨天尤人，缺少的是淡定思索。

随着全球经济一体化的深入，各国企业相互渗透已经成为不可更改的发展趋势。我们应当以潇洒的姿态自信地迎接挑战，而不要像封建帝王那样，在恐惧和担忧中关上已经敞开的国门。

不可否认，ADM 等国际粮商掌控全球贸易格局和逐步进入中国腹地的事实，对国内大豆产业以及粮食企业的发展危害多多；但我们不能因噎废食，须知这些企业的入侵客观上促进了国内粮食流通体系的改革，带来了一些值得我们借鉴和学习的先进经营理念。

不论是一般民众，还是精英学者，不应该只停留在“谩骂、沮丧、指责和无奈”中，而应当发掘这些国际巨头的成功秘诀，寻找可以借用的发展经验，弥补自身的客观缺陷，进而如李云龙般以盖世之气概“亮出宝剑”，积极接受挑战与参与竞争。

昔日，当值国家兴衰存亡之际，魏源善能洞若观火地提出“师夷长技以制夷”；今日，适逢中华国富民强之时，缘何却不能重拾老祖宗“他山之石可以攻玉”的法宝？

但要“制夷”或者“攻玉”，首先就要“知彼”，否则便是空谈。

因此，我们就必须揭开这些国际大粮商的真正面目。

有鉴于此，笔者仔细查阅了现存有关国际粮商的资料，发现出处大多雷同，言语之间尽是渲染恐怖气氛，却少有提及它们之长处，缺乏看待事物的客观视角。

凡事有利就有弊，一分为二看待事物才能更加真实反映真实，也有利于我们取长补短，青出于蓝而胜于蓝。

为此，笔者翻阅了ADM 等国际粮食巨头的英文相关文献，结合美国能源部、农业部、中国福建省粮食局、山东粮食局、黑龙江粮食局和中粮集团等组织的相关资料，以图剖析这些跨国粮商背后的成长历程，进一步知晓这些国际巨头的成败得失。

接下来笔者将分别对ADM 、邦吉、嘉吉、路易达孚等国际粮商进

行较为细致的剖析。

(路易达孚） 粮商中的“拿破仑·波拿巴”

1851年，法国政坛风云变幻。列奥波德·路易·达孚便在这个多事之秋创建了如今的粮商巨头--路易达孚（Louis Dreyfus ）。它不仅是唯一一家发源于法国的国际四大粮商，而且是世界第三及法国第一粮食出口商。

路易达孚见证了法兰西帝国的陨灭，见证了共产主义的兴起，见证了美利坚的崛起，更见证了工业革命中社会发展与粮食供给之间的微妙关系。

经历了近160年的新陈代谢，路易达孚成为了年销售额高达200多亿美元的大集团，已在50多个国家设立了分公司。

在版图扩张上，路易达孚继承了拿破仑席卷欧洲大陆的霸气，在全球主要的粮食产地和交易集聚地都有设立机构。如南美的布宜诺斯艾利斯和圣保罗，欧洲的伦敦和巴黎，美国的威尔顿和孟菲斯，亚洲的南亚和中国„„

在经营范围上，路易达孚的低调作风并不能掩盖其纵横整个农业、食品行业和金融业的野心。路易达孚集团不仅从事谷物、油料、油脂、饲料、大米、棉花、天然及人造纤维等农业项目，而且涉及肉食、食糖、咖啡等各种食品制造。除此之外，与ADM 公司相似的是，路易达孚开始把触角伸到了大宗商品国际贸易（电力、天然气、石油及石油产品）和金融业（各类债券和银行业经营）当中。

不同于ADM 于纽交所高调上市的做法，路易达孚选择了和嘉吉一样的发展策略---隐蔽中不断前进。这种远离公众视野的发展战略的确给处于敏感行业的路易达孚减少了很多麻烦，也给其全球扩张计划的成功实施扫除了一些不确定因素。

南美洲：占据巴西主场优势

南美洲历来是ABCD 四大粮商的必争之地，而巴西尤甚！路易达孚巴西分公

司于1942年成立，业务涉及农业和能源的贸易与运营。

其业务拓展的历程：1974年，大豆压榨、加工及精炼业务启动，其最大加工厂位于大豆最大主产州马托格罗索州。1988年，公司在当地展开水果加工业务，1993年扩大加工能力，目前已成为全球第三大橙汁加工商。1988年开始棉花贸易，目前也成为棉花的较大贸易商。1989年开始加工咖啡，咖啡加工成为是其主要经营项目，年产量达100万包，排名全球前五大贸易商。2002年公司在圣保罗成立了白糖和乙醇加工厂。2005年开始展开收购。除此之外，巴西分公司还积极发展其物流运输业务能力。1998年在桑托斯港口建立了交运终端，年仓储能力达到38000立方米。公司还在巴拉那瓜港口建立了终端。

如今，路易达孚已经逐步赶上了前三位竞争者，其8%左右的大豆压榨量直逼ADM 和嘉吉公司。

北美洲：大力发展生物能源与金融业务

石油等资源类能源的不断枯竭，给国际粮商带来莫大的战略性机遇。在看到ADM 等美国本土企业在生物质能源方面大有斩获之后，路易达孚也迫不及待地进入了美国的能源研发市场。而今，路易达孚在美国的能源公司已经成为世界上生物质能源的巨头之一。

在生物能源开发之外，路易达孚极其重视金融衍生产品交易。不论是在美国的交通枢纽--孟菲斯，还是在美国的粮仓—路易斯安那，我们都能够见到路易达孚公司的旗帜。路易达孚公司还利用自身熟悉农产品市场的优势，通过CBOT 等交易所大肆进行农产品期货交易。据说，2004年中国大豆危机，其中便有路易达孚等国际粮商在作祟。路易达孚把生物能源与农业金融当做未来的发展重点，其战略视野可见一斑！

亚洲:抓住中国就等于抱住聚宝盆

作为全球数一数二的粮商巨头，路易达孚的步伐早已踏入了亚洲这块沃土。100多年来，路易达孚开疆拓土，已经在新加坡、菲律宾、印度尼西亚、印度和中国等国家建立了密集的网络。仅仅路易达孚糖部就搭建了包括中国、澳大利亚、

泰国以及印尼半岛在内的原糖与糖产品产销网络，掌握了地区糖交易的话语权。

亚洲市场的潜力无人不知，其中，拥有最多人口的中国，已然成为了路易达孚战略布局的重要棋子。

图1—路易达孚布局亚洲

从公开资料显示，路易达孚和中国的渊源可以追溯到1972年美国总统理查德尼克松访华。作为贸易协定的一部分, 路易达孚于1973年做了他在中国的第一笔生意， 同时也成为了第一个向中国出口棉花的国家。随之而来，路易达孚于1994年在上海自由贸易区建立了在中国的第一家公司。

之后，1996在北京建立了代表处，当时只有七名员工。代表处最初的业务是协助路易达孚的谷物和油脂业务。后来在2000年扩展到棉花和糖，以及其他农产品，进一步拓展了路易达孚在中国的舞台。随着在中国加入WTO ，路易达孚北京贸易有限责任公司于2005年8月成立, 成为了有农业贸易权的第一家外商独资公司（WFOE ）。2007年路易达孚霸州饲料蛋白公司--油脂压榨工厂的成立。路易达孚布局中国大功告成！

图2-路易达孚布局中国

图3—路易达孚已经占据了中国农业的重要据点

而今，路易达孚其足迹已经遍布从上海到新疆的24个省。经营范围几乎涉及整个农产品产业链。

现货方面

自1972年以来，路易达孚积极参与中国在各种农产品上的生产、加工与贸易。 小麦部与国内的大型粮食贸易公司和面粉加工企业均有长期的信息交流和业务往来。鉴于其“熟悉国际市场，了解中国行情”的双重优势，路易达孚多次被中国粮食行业协会应邀做小麦国际国内市场及行情方面的分析。

玉米部协助公司总部从事对中国的玉米进出口业务。一方面，路易达孚购买了大量中国玉米，销往韩国、东南亚、中东等地区；另一方面，路易达孚公司玉米部每天结合世界玉米市场对国内贸易商及最终用户（饲料、淀粉、酒精用户等）发布市场信息及参考报价，适时充当中国玉米进口商的角色，借此将触角深入了中国的东北与华北玉米主产区及华东与华南玉米消费区。

除此之外，路易达孚也积极加入中国在小麦、油脂、油料、饲料、棉花、食糖、和饲料谷物等农产品方面的贸易。甚至在2003年的非典前后，路易达孚也能借机大肆进入中国的畜产品行业。

期货方面

利用金融市场进而控制农产品现货市场，一直是ABCD 四大粮商主宰粮价起落的重要手段之一。中国目前有大连商品交易所和郑州商品交易所有农产品交易，而这两大尚未成熟的期货市场显然是路易达孚借此实现自我目的的绝佳工具。

仅以棉花为例。由于中国的棉花行业相对封闭，因此其早期的市场行情也不易把握。为此，路易达孚首先从“笼络人才”开始。90年代后，路易达孚寄出高薪的大旗，招纳了一批中国棉花行业的精英，包括部分省市棉麻公司的高管。这

些人才与路易达孚娘家来的人一道，组成了既懂国际市场，又懂中国市场的高级团队。

随后，他们凭借路易达孚自身完善的期货交易机制和雄厚的资金实力（国内各大银行非常愿意给这个优质客户贷款），通过纽约和郑州两个棉花期货市场进行跨市操作，一定程度上影响国内期货市场价格；同时又利用现货市场进行配合，即用进口棉和国内收购加工的仓单棉，影响国内现货市场价格，最终实现在期货和现货两个市场上的双重收益。

事实上，随着我国棉花市场的全面开放，路易达孚与伊卡姆、达利文、保罗·莱因哈特、奥兰、嘉吉等众多国际大棉商一道，迅速介入DCE 与ZCE ，成为了中国棉花行业中最具有话语权的外资集团。

由此可见，在郑州商品交易所棉花期货价格不断创出新高的当下，最受益的可能并非中国的棉农，而是那些掌控着渠道和金融的国际巨头。

后记：

谁控制了粮食，就控制了全人类。基辛格的话显然不是耸人听闻的。

作为敏感行业的代表，不论是已经上市的ADM 和邦吉，还是一贯低调的嘉吉和路易达孚，他们都尽力把自己包装成“农业的救星”和“生态的伙伴”。但是，巨大的利益往往能左右公司的使命，因此，才有了那么多耸人听闻的生态事件和幕后阴影，才有那么多对这些国际粮商的猜忌和质疑。

平心而论，历数ABCD 四大粮商的风雨历程，不难发现他们身上有太多值得中国企业学习的地方。特别是这些企业能够在多次战争的洗礼中傲立不倒，其顽强的生命力和管理者的智慧无疑是可敬的。

淡定思索，中国太需要这样的企业。不论从农业的独立性上看，还是从产业的完善性上看，我们都急需犹如ABCD 那样的民族企业。

一旦失去对农业的掌控，就失去了农产品的定价话语权，进而也就失去了更多的东西，包括农产品产业链、土地、生态环境，甚至是少数贫困者的生命！

揭开国际粮商的神秘面纱：ADM 的108年 《国际粮商风云录》：ADM-更像石油企业的粮食巨头

基本资料：看似平淡

ADM （Archer Daniels Midland ），取自两个创始人（Daniels 和Archer ）和一家并购企业（Midland ）。

最早创立于明尼苏达州的明尼阿波利斯，几经周折，总部迁移到现在的伊利诺依州迪克特（也称狄克多）市。

2009年的营业收入接近700亿美元！但员工总人数不过28000个（不少国内企业员工动辄10万，收入不及ADM 之一半，令人汗颜！）ADM 在全球60多个国家有分支机构。

ADM 是上市企业，其股票在NYSE 和欧洲的FSE 均可交易，不过股价倒是挺高的。

领导团队：恐怖之师

公司自1902年创立到1980年代，大部分的时间内，最高领导人为Daniels 和Archer 本人或者其直系后代亲属。

2006年，当初以亚麻籽为主业的ADM 已然成为了以生物油料开发和食品生产为核心的国际巨头，于是公司引进了一位由深厚石油背景的“女中豪杰” Patricia A. Woertz来掌舵。她工作过的企业有安永会计事务所、海湾石油公司、雪佛龙石油集团、宝洁公司等，同时还是圣迭戈大学和宾州大学的董事会成员。目前她一人身兼三职：CEO 、president 、CHAIRMAN(可见这三者的职能是不尽相同的，可国内企业似乎将三者等同了) 。

很显然，引进这么一位懂金融服务、战略管理、市场营销、全球并购、石油提炼、供应调度、零售业务和专业学术（以上相关业务Patricia A. Woertz 在各个公司均管理过！）的石油女强人，可见ADM 进军生物燃料行业的决心之大。

不过，更令人叹为观止的是其多达近40位的超实力公司高管。其中，老布什政府的驻俄大使、巴菲特的儿子霍华德〃巴菲特、美国多位议员、多位华府成员和加拿大前总理等都是其董事；除此之外，众多华尔街金融巨头和实业界牛人都在ADM 占有一席之位。

或许，这才是ADM 驰骋疆场的法宝所在。

公司文化：塑造形象 承诺：高质量、安全性、可持续（比我们更早看到食品行业的关键所在和发展可持续的重要性。）

使命：开发自然潜能、提高生活质量（让人觉得它的事业是如此的高贵与重要，国内同行可要学习学习） 信条：员工与客户是最大的资产……（虽然平淡，但却真实） 感恩：专门为农民和员工做广告，维护农场利益，设立涉农奖金（比我们更早清楚粮源安全的重要性，跑马圈地的手法屡试不爽） 风雨历程：并购为上

截止2010年，ADM 走过了108年的风风雨雨，其成长历程蔚为壮观，但是鲜有人知。笔者发现，技术挖掘、政府公关和合资开发是ADM 站在行业前沿的三个要素，而“大肆并购”就是ADM 实现战略性扩张的首要秘诀。

核心能力：构筑优势

A ． 全产业链战略

ADM 主攻的粮食品种有：大豆、玉米、小麦和可可（没有水稻哟）；

国人都知道2009年中粮集团高调实施“全产业链战略”，虽然此战略颇具气势，显示出在各个领域与竞争对手正面交锋之胆略；不过，此战略并非宁高宁首创，ADM 才是“全产业链战略”的先行者。经过上百年的经营，ADM 早已构建了完善的“农场—储存--运输—加工—分配—销售”全产业链；而其终端产品有“食品+饲料+生物燃料+工业品+全球粮食贸易体系+全球涉农咨询”，更是超出了传统的“粮食范围”。

B ． 化学家和BI0FUELS

1960年代，ADM 开始逐步完善其独一无二的化学家团队，作为粮食巨头，其所拥有的战略前瞻性值得称道。1978年，中东石油危机再次触痛美国的神经，美国总统卡特下令ADM 着力研究生物燃料，里根总统亲自视察ADM 集团，而美国能源部开始支持ADM 的生化研发项目，ADM 的化学家团队真正登上了历史的舞台，这也铸造了ADM 在粮商巨头中独树一臶的生化转化优势，奠定了其在国际市场上生物燃料的领先地位。

国际上的BI0FUELS 有两种，一是生物酒精（ADM 开发出了DECATRU3型等酒精，年产量为16.5亿加仑），二是生物柴油（ADM 通过独资和合资等成立多家企业，生物柴油年产量4.5亿加仑，约150万吨柴油！2007年欧洲产577万吨，美国产150万吨）。

C ． 庞大关系网

自1902年以来，与ADM 发展有着直接关系的实力人物就有美国总

统卡特、里根等华府首脑，巴菲特儿子等金融业巨擘，加拿大前总理和阿根廷政府部长等国外政府要员，杜邦集团和宝洁等实业界巨头……事实证明，庞大的社会资源网络共同编织了ADM 的全球霸业。

D ． E-ADM

2001年，E-ADM 正式推出，通过这个网站，ADM 不但开启了粮商借助互联网的发展模式，颠覆了人们心中传统的粮食行业与新兴的互联网难以搭边的思维，而且ADM 也借此展现了自己在涉农方面的独特经验，客户可以通过E-ADM 获得在线咨询服务。

E ． 金融服务

众所周知，国内老大—中粮集团在信托和期货方面小有所成，但这似乎也是借鉴ADM 经验的结果。ADM 早就看到了“金融+农业”的独特魅力。目前，ADM 旗下有4家金融企业：HPBT ，势力范围在伊利诺伊州中部，主攻农业管理、房产交易、涉农运作、咨询业务；ADM 投资服务公司，总部在芝加哥，为美国本土和台湾等国外企业提供CBOT 等交易所的期货交易及结算服务；ADM 投资服务国际有限公司，总部在伦敦，提供风险管理和交易咨询等服务；ARCHER 金融服务公司，总部在芝加哥，为全球市场客户提供全方位的期货投资策略和产品设计等服务。

ADM 围绕“金融+农业”搭建了这个涉及信托、银行、期货、投资咨询的金融体系，既延长了价值链，又为其他业务发展提供了信息支撑和资本后盾，可谓一举多得！

合纵连横：师法老秦

春秋战国时期，秦国偏居关中，其先天条件远不如占据富庶之地的山东六国。但大秦在“赳赳老秦，共赴国难”的呐喊声中，广纳天下英才，实施“合纵连横”之谋略，终于在“远交近攻”中各个击灭齐、楚、赵、魏、韩、燕，成就了一统中原的宏图霸业。

ADM 如今的霸主地位来之不易，其辉煌成就也是在上百年的“合纵连横”中实现的。

全球布局：步步为营

从明尼苏达州的明尼阿波利斯，到东海岸的梦幻之城纽约；从伊利诺伊州的狄克多到西海岸的璀璨明珠洛杉矶，从北美的各大城市到南美的各个国家，从亚洲的香港到欧洲的法兰克福……ADM 的足迹遍布全球60多个国家。

ADM 大多采用“公关政府、合资并购”的方式进入各国市场，随后低调地进入农产品产业链的各个环节，悄悄地缔造自己的金钱帝国。

ADM 的这种经营策略屡试不爽，尤其在中国体现的更加淋漓尽致。我们以后将专门谈谈ADM 等国际粮商在中国的攻城略地之旅。

国际粮商的神秘面纱（2）：邦吉1818

（前面我们已经讲述了ADM 的概况，让我们看看年龄更老的BUNGE 是如何壮大的）

最古老的国际大粮商

1818年，动荡不安的年代。意大利“烧炭党人”拉开起义的序幕，大英帝国征服印度的马拉塔战争拉开帷幕，“神圣同盟”亚琛会议在欧洲召开，资本主义的生命力在拿破仑失败之际慢慢滋长。与此同时，

伟大的马克思降临人间，国际共产主义运动开始萌芽。古老的东方，风流乾隆早已逝去，无耐的嘉庆已经从和珅的富可敌国中看到了大清的惨淡未来。太平洋彼岸，仅有21个州的美国还在内忧外患中完善着自由为上的法律体系。地球的一大半还处于金戈铁马的不安定中。

此时，邦吉公司诞生了。它的“父亲”叫Johann Peter Gottlieb Bunge 。

邦吉最初成立于荷兰的阿姆斯特丹，恰逢“海上马车夫”重掌马六甲海峡、横行全球之时。邦吉的最初业务是进出口贸易，直接以第三产业起家是邦吉和ADM 等粮商区别较大的地方。

时易世变。为了公司的快速成长，Gottlieb Bunge的后代先后将邦吉总部迁至比利时（1859年）、阿根廷（1876年）。1999年，邦吉又把总部定在了纽约百原市（White Plains, New York）。需要注意的是，邦吉的这种迁徙并非盲目的随意之举，似乎更像是一种紧随时代潮流的生存选择。因为，每一次迁移几乎都代表着“目的地”的崛起，同时预示着“老基地”的逐步衰落。

苦心经营了192年，如今，邦吉的雇员超过25000，遍布全球30多个国家。根据邦吉年度财务报告，其526亿美元的营业收入位列2009年“财富500强”第138名。在它身后的有中国银行、富国银行、百事、时代华纳、佳能、中国农业银行、英特尔、宝钢集团、三菱和思科系统等商业巨擘。

2001年，经历了183年风雨洗礼的邦吉，终于在NYSE 上市，揭开

了自己低调而神秘的沧桑历程。其每股股价目前达69美元（截止2010年1月6日），且几乎每个季度都会进行普通股分红派息，如2009年，邦吉四个季度每股分别分红0.19美元、0.19美元、0.21美元、0.21美元，全年合计分红0.8美元（国内上市企业几年都不分红者不在少数，投资者大多只能从价差中获取收益。可见金融市场的健全之路还很漫长）。

二百年基业的根本：人才至上

（一）战略+人才=完善的高层团队

任何组织的发展都离不开人才，特别是那些德才兼备的领导层。 前面谈到ADM 公司于2006年引进了一位有深厚石油背景且通晓金融服务、战略管理、市场营销、全球并购、石油提炼、供应调度、零售业务和专业学术的“女中豪杰” Patricia A. Woertz来掌舵。并建立了一支包含华府人士在内的超级高管。

相比之下，邦吉的高层似乎没有那么大的阵势，但这并不意味着他们实力不够强大。

邦吉目前的CEO 和董事局主席为Alberto Weisser 。此人在巴西获得工商管理学学位（而大部分美国500强企业的CEO 出自美国著名高校，由此可见邦吉对巴西等南美市场的重视程度！），并随后在INSEAD （欧洲工商管理学院，全球最好的商学院之一）进修管理学科。Weisser 先生可谓邦吉元老，他1993年以CFO 身份进入邦吉，1997年进入董事局，1999年被任命为CEO ，2001年兼任董事局主席。这似乎

都比较平常。不过有一点，Alberto Weisser是The Council on Foreign Relations 的成员。众所周知，成立于1921年的“外交关系协会”不是一般有钱或者有权就能进的，其全球成员不过1000多人，几乎都是屈指可数的世界巨富和掌权者。基辛格等美国国务卿、伯南克等美联储首脑、比尔盖茨等世界巨头据说都是其成员。可见，邦吉的政治背景同样不可小觑。

纵观邦吉的另外12位全球高管，其中不乏出自美国常青藤高校的优秀人才，如邦吉全球农业综合部的执行CEO Archie Gwathmey 和邦吉的首席开发官都来自哈佛商学院，而邦吉亚洲区CEO Christopher White 则出自耶鲁大学；高层中也不乏来自“世界500强”的实力派人物，如首席财务官曾是雀巢高管，而邦吉欧洲区CEO 曾就职于凯洛格公司，其北美区CEO 还在嘉吉供职达十数年之久。同时，邦吉的高管中有些来自达能集团、大陆谷物和嘉吉等食品巨头，这也是邦吉在食品行业发展快速的原因所在。

乍看之下，似乎邦吉的13位高管背景各不相同；但细细分析，便能发现这些高管之间还存在两个共性：

一是大多有南美洲背景。例如，邦吉公司的CEO 和化肥分部的CEO 不仅都出自巴西圣保罗大学，且都在南美洲有着多年的工作经历；其全球公共管理事业部的总裁和阿根廷分公司的CEO 也拥有深厚的南美背景。这很好地解释了为什么邦吉是南美洲的粮商老大，更凸显了南美洲是邦吉战略版图的重中之重。

二是大多有化学公司背景。例如，邦吉的CEO 在德国巴斯夫的巴西公司工作15年，化肥分部CEO 在巴西化肥业工作20多年，全球农业部CEO 在美国化学集团担任过副总裁，公司CFO 曾就职于塞拉尼斯化学集团，首席人事官在陶氏化学巴西公司的人力部门工作过7年。这也很好地解释了为什么邦吉的化肥业务异军突起，更折射出邦吉侧重于肥料业务的发展战略。

制定正确的战略，并培养适合的人才，实现人才与战略的高度切合，这也许正是邦吉神话的秘诀所在。

（一）领导人发展计划（LDP ）=江山代有才人出

江山代有才人出，各领风骚数百年。这是亘古不变的哲理。历经近200百年的沧桑巨变，邦吉深知这句话的深意。

为了避免公司高层出现断层现象，更为了实现可持续发展，邦吉极其重视年轻队伍的建设，并专门实施了“领导人发展计划”（LDP ），着力于培养那些有潜质成为公司高层的人才。

邦吉的LDP 以公司核心价值观为导向，并给这些未来的领导人塑造一种竞争的观念。邦吉希望通过LDP 培养出具备以下3种能力的管理人员：

a. 想象力—利用创新思维，预测、定义并塑造公司的未

来发展方向。

b. 执行力—善于以目标为导向，在重视效率、质量、安

全、本质、可持续盈利的基础上管理组织的各项业务。

c. 人际关系—为了给公司带来最大的利益，能够与利益

相关者（投资者、政府、NGO 、雇员、农民、客户等）构

建一个友善的关系网络。

（一）本地化战略=深入目标国

跨国经营总要经历“人才匮乏”的阵痛，这已经成为制约众多企业发展壮大的主要障碍之一，这从明基、TCL 以及海尔等中国企业步履维艰的海外扩张中也可见一斑。

作为跨国经营的先行者，邦吉早就经受过了这种痛苦。而这种痛苦也催生了邦吉的一项人才发展战略--“本地化战略”。

邦吉的“本地化战略”起于1946年。二战结束后的经济重建给予了邦吉从南美洲跳到北美洲的难得机会。面对通过并购和合资等方式得到的新企业，人才匮乏、风俗习惯不同等逐步困扰邦吉高层和企业发展。“本地化战略”悄然开始实施。

如今，“本地化战略”已经成为邦吉不断扩展的主要法宝，其核心思想主要有四点：

a. 决策基于最接近市场的人士，因为他们最了解实际

情况和客户需求；适时启用当地优秀人才。

b. 入乡随俗，用客户的语言和习惯来沟通。

c. 鼓励雇员关注基层，而非自上而下的高层目标。

d. 催发雇员和客户的忠诚度，营造开放性的气氛。

农民：邦吉的供应商和客户

邦吉和ADM 一样，宣称他们的成功来自于农民的辛勤劳动，农民不仅仅是邦吉的衣食父母，也是邦吉的客户。邦吉还宣扬他们能帮助农户“更容易地耕种、更优厚的挣钱、更贴近国际市场”（事实如何只有那些农民知晓，但这种大张旗鼓的宣传的确为公司塑造了良好的形象）。例如，与农民真诚合作，为农民提供高效化肥，提高农民的生产水平；利用自己的贸易网络，引导农产品进入市场等。

邦吉的主要势力范围在美洲，特别是南美洲。邦吉是巴西和阿根廷等国家最大的肥料生产商。他一方面向农民提供种子、化肥和咨询服务，一方面将农民的农产品收购、储存、加工并使之进入全球贸易体系中。同时，邦吉还推广农艺学，传播全球大农业趋势，不定期召开商务论坛以增强自己的行业地位和市场话语权。

欧洲是邦吉新近开拓的市场。邦吉的高管Tim Ridgley 说到：“农业是很有挑战性的事业”。邦吉在波兰与7000多名油菜籽农业工人达成协议，为其提供种子、技术支持、农学培训、收割、烘干、储存等一系列涉农服务；同时，邦吉在乌克兰为农户设臵了灵活多样的粮食定价标准和付款机制，并通过网站和呼叫中心向生产者提供财务管理工具和市场信息，如“24小时实时商品价格展示”和“市场最新新闻”。

可以说，这些服务不仅使得邦吉从农产品“生产—销售”的整个过程成为了价值链，而且把这些农民纳入到自己的王国当中，达到了绑定效果。不过，邦吉提供的一些技术咨询和信息服务对生产者的确是有利的。反思国内粮食企业，几乎没有为农户提供适用的增值服务，折射出我们的差距和可改进之处。

同时，邦吉还请巴西与阿根廷等地农民现身说法，用广告等形式讲述与邦吉合作的愉悦和受益。这就比ADM 单纯靠自己说更有说服力。

适度多元化：化肥+农业+食品

ADM 公司仅用108年的时间就建立起了“种子-化肥-耕种-护养-收割-储存-运输-加工-销售”的“全产业链”，而邦吉一直宣称自己只做三大产业：肥料、农业和食品业。这是否说明192岁的邦吉没有108岁ADM 那样胸怀天下？其实不然。邦吉先把自己的化肥推销给农业生产者，随后收购这些农民的农产品，再将农产品加工成食品，实际上也涉及了“田间—餐桌”的每一个环节。邦吉的产业部门划分更加综合化，类似通用汽车早年的事业部结构，这种“三条腿”的组织结构和ADM 的细分化结构有着异曲同工之妙。

（一）化肥

化肥产业是邦吉的支柱产业，其重要性绝不亚于众人皆知的“粮食贸易”部门。这从邦吉高层普遍具备陶氏化学等生化公司工作背景的现实中可见一斑。反过来，这些生化界的高级人才又确保了邦吉在化

肥领域的领先地位。

邦吉化肥产业的势力范围在南美洲，特别是巴西与阿根廷两个有着广袤土地的国家。实际上，邦吉的化肥业务就是在巴西起家的，而目前的全球肥料部门总部也设在巴西。邦吉在南美洲拥有近50家肥料工厂和矿山。宣称一直致力于“帮助巴西和阿根廷的农业团体提高农作物种植的效率和产量。”

（二）农业

自2000年进入中国之后，邦吉在全球各地的攻城略地之举更加快速。地盘扩大之后，邦吉也逐步染指纺织、油漆和金融业等，不过其核心产品仍集中在油料和化肥等板块。据公开信息，“邦吉目前是巴西最大的谷物出口商，美国第二大大豆产品出口商、第三大谷物出口商、第三大大豆加工商，全球第四大谷物出口商、最大油料作物加工商。

邦吉油料业务的势力范围在食用油方面，例如，邦吉是东欧特别是罗马尼亚等国主要的食用油供给商；而在生物燃料方面，邦吉实力则不如ADM 。与ADM 建立庞大的生化团队不同的是，邦吉的生物燃料开发并不显眼，且多为生物乙醇。至今，邦吉开发的生物乙醇主要取之甘蔗等甜性植物，且主要业务集中于巴西和美国等少数地方，而生物柴油和基于玉米的乙醇粹取则大多采用与他人合作开发的方式获得。不过，邦吉与ADM 等竞争者一样，也获得了USDA 技术转化部等政府部门的支持，其生物燃料开发的发展前景不可限量。

当然，在这个地球上，每年仍有10.2亿人饥肠辘辘地挣扎在死亡线上。国际粮商的这种生物燃料开发项目，在一定程度上等同于：富国的汽车油箱和贫国的民众肚子争粮食；这也是生物燃料开发一直为人所诟病的重要原因。

（三）食品

邦吉非常重视在食品营养等方面的创新，它依靠深谙市场需求和拥有创新团队的两重优势，善于有针对性地为顾客提供附加值较高的产品。

针对罗马尼亚人普遍缺碘且食用油普及率达到98%的情况，邦吉在食用油里面添加了碘，解决了民众缺碘的一大难题。但往食用油当中填碘难度远胜于往食盐当中加碘。为此，邦吉调动了公司R&D部门在布达佩斯、匈牙利、日内瓦和瑞典的化学家，组成攻坚团队。同时，积极与WH0和罗马尼亚卫生部合作。该种产品销路很旺，迅速占领了该国食用油的制高点。

同时，在降低食物中的“反式脂肪酸”方面，邦吉也有独到技术优势。（脂肪酸是羧酸化合物，当其化学结构中，碳原子以一个反式双键形成时，则为反式脂肪酸。过量摄入会导致血栓、发胖、生育能力下降等危害。欧盟要求食品中要注明“反式脂肪酸”的含量等情况）

邦吉降低食物“反式脂肪酸”的方法有以下几种：

一是，邦吉与大型食品生产商和酒店联系，开拓利基市场，并为

其提供一系列已降低“反式脂肪酸”的食物，或者从玉米、大豆、油菜籽中生产出不含“反式脂肪酸”的产品。

二是，邦吉通过公司的R&D中心，推出降低“反式脂肪酸”的方案。通过特定流程，邦吉能将部分氢化油中的“反式脂肪酸”降低到原来的15%。

三是，邦吉与陶氏化学、杜邦等合作，使用它们研发的无“反式脂肪酸”的油菜籽等种子，直接种出不含“反式脂肪酸”的农产品。实现一步到位。

软实力：塑造公司文化

公司使命：提高农产业和食物加工链、增进生活质量（与ADM 的“开发自然潜能，提高生活质量”有异曲同工之妙）

终极目标：成为全球最优秀的农业与食品企业

核心价值观：诚信、协作、关怀、创业精神、开放性和信任

192年的成长路程

从1818年至今，世界经历了多少的战火洗礼，而作为一个公司，邦吉居然没有在漫漫的岁月中销声匿迹，虽然称不上什么奇迹，但足以值得后来者学习与借鉴。

构建联盟：基于战略规划

邦吉为了完成一系列的使命和终极目标，制定了以下四项战略规划：

增强核心竞争力：重点在化肥、农业和食品生产3个方面。

延伸企业价值链：巩固已有优势产业，将经验移植到全新的产业。 提高效率聚焦客户：提高效率和聚焦客户是相辅相成的。

采用独特运作模式：分散与整合同样重要。

在其近200年的发展史上，邦吉与各种组织搭建了战略联盟，而这些联盟中的合作对象大多是涉农类公司。通过图表我们也可以看出，邦吉与不同组织的合作，几乎没有偏离以上“四大战略规划”，这种有的放矢的合作策略值得借鉴。

全球布局：紧追时代步伐

192年来，邦吉总部多次迁移，而每一次迁移都恰逢世界经济格局和农业市场转变，这难道是巧合？

1818年，邦吉在阿姆斯特丹成为国际都市之际创建；随后，邦吉总部迁移到更接近欧洲中心的比利时；接着，邦吉跟随荷兰等欧洲列强的殖民脚步，将总部搬到了肥沃的南美大地；1918年，在欧洲战火消停之时，邦吉跨入了正冉冉升起的美国，并于1999年将总部设臵在全球的经济核心—纽约；2000年的钟声刚刚响起，邦吉就进入了活跃四射的神舟大地……

成功一次可能是偶然，但屡次成功就是必然。

（后评：每次进入一个新的领地，无论中国还是东欧，邦吉就蛰伏其中，悄声地走入当地民众的生活中去，让民众成为他们的每一个盈利中心。是利是弊，难以划清，因为思考角度存在差异。但是，仅从商业的视觉来看，在无人知晓中迅速发展未尝不是一种智慧之举。）

专题：揭开国际四大粮商的神秘面纱（3）

--国际粮商风云录（3）：嘉吉，全球最大的私人控股公司

引言：ADM 、邦吉、嘉吉和路易达孚被称为“国际四大粮商”。枪打出头鸟。在民众挖掘粮食危机的始作俑者的时候，这些行业巨头无可避免地就成为了众矢之的。本刊陆续登载原创性文章，对ADM 、邦吉、嘉吉和路易达孚的成长经历和战略规划等做粗浅的分析。以让国人更清楚这些企业的真实面目，更期望有助于中国粮食企业在痛定思痛中“博采众家之长”，有朝一日成为实力非凡的“国际粮商”。

在“水城”长大的世界第一粮商

明尼阿波利斯，一个与我国黑龙江省维度相同的地方，市区的20多个小湖和每年7月份举行的“水节”，让它拥有了“美国威尼斯”的称号。充足的水源和肥沃的土地，让这座水城成为了举世闻名的农产品生产基地。其于1881年成立的明尼阿波利斯谷物交易所，至今仍是唯一的硬质春小麦期货和期权交易所，也是全球知名的农产品期货市场。 全球四大粮商中，有两家便在此起家。一家是以打造“全产业链”和生化燃油研究而声名赫赫的ADM 公司；一家便是全球粮食行业的老大—嘉吉公司。

1865年，明尼阿波利斯建市不足40年，美国内战刚刚结束。苏格兰移民海运商威廉•卡基尔(William Cargill)联合兄弟在艾奥瓦创立了嘉吉公司，公司便从储运业务起家。随后，嘉吉总部多次变动，但辗转之后，还是回到了明尼阿波利斯这座有着浓重农业色彩的商业城市（多家《财富》500强企业把总部设立于此，如塔吉克百货、美国银行和通用磨坊等）。

如今，嘉吉早已实现蜕变，从当初一个规模极小的储运公司，发展到了今天业务遍及68个国家、员工人数接近160000人的世界巨头。

从其2009年的财务报表中可知，Cargill 当年销售收入达1166亿美元，净

利润达33.3亿美元。若排入2009年《财富》500强，嘉吉位居第36位，超越花旗、三星、雀巢、摩根大通和伯克希尔哈萨维等举世闻名的公司。

嘉吉公司目前头顶着多个皇冠：全球第一大私人控股公司，全球第一大粮食贸易公司，全球第一大牲畜养殖公司，美国最大的玉米饲料加工商，美国第三大的面粉加工商，法国第三大粮产输出公司„„

就是这样一家跨国集团，居然还没有上市！或许，低调也是一种战略。

美国 1865

1865年，俾斯麦奠定了普鲁士在德意志的霸权地位，奥地利生物学家孟德尔发现了遗传定律，古老的东方出现回光返照，而美国用4年的内战与林肯的身亡开启了一个新的时代。那年，嘉吉成立。145年过去了，普鲁士和清朝等早已逝去，而嘉吉还在，难能可贵。

讳莫如深的高管团队

ADM 公司拥有一支包括巴菲特儿子在内的超豪华高管队伍，邦吉公司拥有一支深谙化学领域的核心团队。而嘉吉公司高管的详细背景就无从考究了。从嘉吉公司各地的网站上，都难以获得这些高层的从业资料。

如果说嘉吉公司是最低调的全球50强企业，那么它的高管团队无疑显得更加讳莫如深。

社会责任：对环境、雇员、社区的承诺

企业发展到一定程度，就会意识到，要想更和谐、更快速地发展，履行社会责任是一种必然选择。

嘉吉首先对自身的商业行为进行了一系列承诺，不仅包括守法经营等老调重弹的细则，也包括要求雇员要善于搭建客户与公司融洽相处的关系网络等。值得关注的是，嘉吉将这些承诺列条并加以解析，似乎显得更有诚意。

环境已经成为任何个体和组织都无法回避的话题了。嘉吉针对人们关心的三个问题做出了承诺，一是环境污染，特别是水资源污染问题；二是能源枯竭问题；三是碳排放问题。任何公司如果能够在这三个方面有所突破，自然就掌握了未来经济的制高点，这点嘉吉当然心知肚明。

雇员是嘉吉得以飞速发展的根本因素，嘉吉自然不会怠慢他们。嘉吉为雇员提供的工作环境和待遇等当然具备市场竞争力。同时，嘉吉还宣传坚决不涉及雇用童工等违法事情。特别要提到的是，嘉吉通过一系列途径，确保“每天都把人员安全送回家”。看来，嘉吉把在供应链方面的优势复制到了护送职工上面。

西方国家特别重视社区这个小环境，社区也成为了众多企业发展的基石。嘉吉在社区关系维护等方面下足了功夫。自身也受益匪浅。

粮食行业的GE

不论是ADM 公司的“全产业链”战略，还是邦吉公司的“聚焦三大产业：

肥料、农业和食品业”，他们从事的都没有离开涉农这个范围。作为无可争议的老大，嘉吉走出了一条多元化的发展道路，而且走的比较稳健，似乎复制了GE 的多元化奇迹。

嘉吉公司将其业务划分成4大板块：

农业类：不能舍弃的老本行

作为世界粮商老大，嘉吉公司在农业方面的实力自然不会落后于ADM 等企业。嘉吉公司不但精于收购、加工、销售各类农产品，更善于为农业和畜牧业提供服务，包括辅导农民如果改善土壤、如何合理利用化肥、如何增大农作物的产量等。这些非生产性的服务直接提升了嘉吉在全球涉农服务领域的地位。 食品类：重在营养研发

与邦吉类似的是，嘉吉公司非常重视在食品领域的发展。嘉吉目前的食品产业链已经拓宽到了饮料、肉类加工、营养元素等环节，成为了众多零售商的重要合作伙伴。

在印度等地，嘉吉针对当地民众普遍缺乏人体必要维生素的状况，特别研制了一系列的食品，加入了一些维生素。这些产品自然深的消费者青睐。 金融类：注重风险管理

将农业与金融业结合的并非只有嘉吉一家，但是嘉吉在这一方面做大更为突出。目前，嘉吉旗下的金融机构有：嘉吉风险管理公司、嘉吉结构性金融产品公司、嘉吉投资公司、黑河资产管理公司（管理资产超过100亿美元）和嘉吉全球能源交易公司等。依托这些金融组织，嘉吉为农业、食品、金融与能源等行业的客户提供风险管理和金融解决方案。

借助这些金融服务，嘉吉把众多客户牢牢掌控在自己手里。

工业类：“数一数二”战略

Cargill 在工业方面的发展远胜于ADM 和邦吉等竞争对手。嘉吉可以为工业用户提供能源、盐类、淀粉以及 钢铁产品。嘉吉在这些方面并非小打小闹，而是实行类似GE 的“数一数

二”战略，仅每年销售的食盐超过了1400万吨。

目前嘉吉旗下工业类机构有：嘉吉远洋运输公司、嘉吉除冰公司、嘉吉油料公司、嘉吉食盐公司、马赛克公司、北美星钢公司等。

三大核心竞争力

供应链管理

嘉吉公司是从储运起家的，因此它对供应链的理解也是独树一臶。嘉吉认为将农产品从一个地方运输到另外一个地方，既是科学也是艺术。有鉴于此，嘉吉对其供应链进行了一系列的改造。

嘉吉把通讯与自身业务结合的非常好，在某些方面甚至可以和沃尔玛这样的典范相提并论。

特别是2002年，嘉吉加入Nistevo 的物流网络，利用Ntstevo 的基于互联网运输执行力，嘉吉在北美地区的甜味剂事业单位计划通过合作削减其自身的物流成本，通过合作将改善嘉吉公司的物流绩效。

除此之外，改造措施还包括：合理的战略规划、精细的库存管理、与合作者协同作战等；通过这些途径，嘉吉可以将其库存降低28%，实现了提高成本效率、提高投资回报率、产品更快走向市场的目标，并和客户等利益相关者保持着良好的关系。

风险管理

嘉吉的风险管理水平在四大粮商中首屈一指。在长期的经营过程中，嘉吉将自己的成长经验转化成现成的行为准则，并为客户提供相应的风险管理。嘉吉认为，在不稳定的市场中，很多企业的风险敞口过大，而嘉吉成败得失的经历就是帮助他们管理风险的最好武器。嘉吉提供的风险管理范围很广泛，包括价格统计与跟踪、气候风险解决方案和市场形势分析等。

嘉吉公司已经建立了一套风险管理体系，核心是明确定义风险的范围，然后将风险分摊到公司的各业务部门，并要求各个部门在各自的范围内行事；同时，

每天审查自己的风险，确保风险在可控范围之内。

研究与开发

实力强劲的研发部门是嘉吉公司基业长青的根本。嘉吉公司目前有1300个研发人员，发布在全球200多个地方，他们专注于研究食物营养学、肉类与蛋白质、饲料、生物工业品与生物燃料。

这些研发团队精于营养成分分析，熟知农产品加工流程，一方面他们深入当地，并为当地提供适宜的食品，另一方面他们将各自的信息搭建成共享平台，很容易将一个地方的成功经验复制到另外一个地方。

在合作中掌控全球市场

在国际农产品市场上，以四大粮商为首的国际巨头实力非凡，其中至今还是私人控股的嘉吉公司无疑占据了市场的制高点。不仅如此，通过与非政府组织进行合作，嘉吉在研发方面的发展极为快速；而与同行之间的合作，又把自己的版图扩张到了全球近70个国家。

自1972年《中美联合公报》发布后进入中国以来，嘉吉在中国就拥有相关企业近40家！难怪在中国大豆产业沦陷之后，有人大呼“狼已经来了”。

不仅如此，与ADM 精于生物燃料、邦吉精于化肥制造不同的是，嘉吉走出了农业这个范围，在食盐、钢铁和金融等方面都有不俗表现。

显然，嘉吉公司是一艘潜伏在深海中的超级巨轮。它驶向哪里，哪里就会出现暗涌的激流，而表面却风平浪静！

金龙鱼隶属于益海嘉里集团, 而这一集团是美国ADM 和新加坡著名的丰益集团共同投资组建的。目前该集团在国内直接控股的工厂和贸易公司已达38家, 另外还参股鲁花等多家国内著名粮油加工企业, 工厂遍布全国, 堪称全国最大的粮油加工集团。

∙

∙ 2010-04-22 09:15

118.81.97.* 2

楼

是

美

资

∙

∙ 2010-04-23 17:58 回复

3楼

鲁花是金龙鱼子品牌 金龙鱼是ADM 子品牌 所以鲁花是ADM 孙

品牌

2010-04-23 21:24

回复

61.140.38.* 4楼 ∙ ∙ ∙ ∙ 商道观众

正如美国前国务卿基辛格所承认：全球化就是要把整个世界变成一

个放大的美国，它“对美国是好事，对其他国家是坏事……，因为它

加深了贫富之间的鸿沟。”在全球造成了新的更为惨重的灾难和破

坏。在全面统治世界之前，犹太国王不会露面，只是在暗中操纵世

界。犹太董事会将聚集一群代理人为它工作，包括出版商、法官、

经理、外交官等，最重要的是一些在我们的特别学校中接受过特殊

教育的人，他们熟知社会背后运作的秘密规则，知道自己应该扮演

的角色…… . 即使发生核战争也只是犹太人为消灭非犹太人和非犹太教提供便利而已，这才是犹太人发明核武器甚至上帝之仗、地球物理武器、基因武器、克隆人的原因，而即使这些武器都不需要，世界货币体系固有的财富通过货币系统不公正的分配会让全世界的财富都集中在银行家手中，而不在银行和政府系统的广大世界民众会在萧条中失去资源而自然死亡，在未来非犹太人会消失，而劳动力由机器人和克隆人提供，甚至美国人也无法存在，即使美国在今天人口也在因为萧条不断减少而造成发达国家生育率低的假象，这个生育率低的假象也会在中国长期上演着。