[答案永远在现场]

《答案永远在现场》

王育琨 著

【点评】

在长期与一线企业家的交流过程中，作者强烈感受到西方数字精英管理日渐脱离现场，过于强调分析、工具，形成了一个庞大的新官僚阶层，成为窒息美国和中国一流公司的桎梏。作者将山东话“地头力”上升为一种经营管理视角，强调实践和经验才是智慧之源。

【老板冲在第一线】

史玉柱是企业家的另类。在大多数企业家围在火炉边熬冬的时候，他却机敏地捕捉着商机。史玉柱静下来的时候，他可以守在电脑前做十几个小时的客服；动起来时，又可以剑指上下游，而且跨行业。

1989年脑白金起步时，史玉柱在江阴走乡串户，去发现消费者真正想要什么，及希望通过什么方式获得。老大妈们喜欢抗衰老的脑白金，但不舍得自己去买，要是别人送礼会很高兴。当一个老大妈说送礼，你可以不在意。但是当10个、100个、300个老大妈都这么说的时候，就蕴含着巨大的商机了。于是我们直到今天还在遭受着“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的蹂躏与折磨，直到今天还在给巨人集团贡献数以10

亿元计的利润。

在研发网络游戏《征途》时，史玉柱又当仁不让地成为研发领军人物。史玉柱从不食用脑白金，却是一个“骨灰级”的网络玩家。史玉柱以激情投入了《征途》的游戏中，难怪他自己说：“通过这个游戏，我找到了归属。”年过40岁的史玉柱在开发这个游戏的过程中，与600个玩家聊天，每人至少在两个钟头以上，这得以让他平心静气地进入了十几岁的少年情怀。对人性的这种把握和定力，是史玉柱主导的《征途》这款游戏不同于其他游戏的根本原因所在。

《征途》成功上市后，史玉柱不像很多老板那样忙于参加各种论坛或者EMBA班学习，也不习惯与跟政府要员与名商大贾私密聚会，更没有像很多老板那样唱歌玩乐，而是“每天大约有10个小时做客服，很喜欢做”。他在游戏里和玩家聊天，看玩家在“骂”什么，然后想办法解决问题让玩家玩得“更爽”。他知道，那是《征途》能够不断完善自己的动力，玩家每分钟遇到的问题，都是游戏本身要解决的问题。这种问题，老板冲在第一线，跟老板听汇报来做决策，是完全不同的两码事。

【马云的地头力】

地头力，这是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱开地墒露出尖尖角的力量，也指在田间地头，头拱地往前走的力量。头拱地往前走，问题和解决问题的方法同时产生。推展开来，就是遇到问题就着手解决，不受什么条条框框束缚，不找借口。中国企业家大多没有太多的理论底子，脚踏实地，一个一个地解决难题，

是他们的拿手本领。

个字矮小、其貌不扬的马云始终是一个谜。英国首相布莱尔与美国前总统克林顿对他褒奖有加，中国两位新任的政治局要员俞正声和汪洋对他格外推崇，数以千万计的中小企业习惯了他的支付宝和淘宝网，杭州市因为有了阿里巴巴而备受世界关注，更重要的是，一个个专业地头力极强的员工在阿里巴巴找到了自己喜欢做的、能够全身心投入把它做好的事，给马云腾出了足够的空间与时间，让他到处传经布道。

在马云身上，全面体现了地头力的三个维度。首先，体现在他的突破性思维上。马云不是第一批触互联网的中国人。但是他一触网就有了梦想，还能团结一批精英跟他一起成功创办企业。其次，马云有着很强的领导能力。他把每一个创业者与每一个阿里巴巴的员工当成了自己的合伙人，跟他一起打造一个有意义的平台，追求人生的幸福。他既有燃烧全体员工的使命意识，又有给创业员工安排具体股权这样的实际考虑。第三，马云还是一名社会设计师。马云一直恪守只做对社会有益的准则，形成了一种超越公司界限，甚至超越国界的全球化意识与整合全球资源的势能。

一如《基业长青》的作者詹姆斯.柯林斯所说，“未来的一批长久成功的大企业将不再是由技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法”。马云想赚很多钱，而且还不只是钱，他同样也喜欢名声与被拥戴的感觉。但马云与一般人不同的地方在于，他的思维不仅停留在金钱、名望和被拥戴上，他更深深懂得中国人的人性。

【做大还是做精】

有一个理论在中国很流行：三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。可是，金融危机一来，做标准的华尔街投资银行整体倒下了，做品牌的通用汽车濒临倒闭，做产品的苹果却红红火火。在中国有着同样的故事。做标准的唐氏兄弟不见踪影了，做品牌的蒙牛产品堆积如山卖不出去、资金链紧绷，做产品的三元牛奶无论怎么扩张生产线产品就是供不应求。

一如苹果公司抱着“与别人生产相同产品是一种耻辱”的信念，当一个公司真正专注于细小物件的创造时，供应商、协作商、资金、品牌、资源、人才就开始向这个公司汇聚，这个供应链就开始以公司为圆点展开了，公司规模和影响力也就跟着扩展开了。中国经济30年高速增长，干什么都赚钱，已经毒害了一些企业家的意识。“数一数二”、“做强”、“做大”这样的理论，最容易刺激他们的神经。于是他们为着一个宏大的目标，每时每刻都在紧张之中。

要“数一数二”就要多启用资本杠杠，就要花巨资去砸广告，就要去编织一个个宏大的概念，就要去塑造一系列的概念传奇（如蒙牛的“特仑苏”），而那些老老实实做企业、做产品的人，则被看成是“小农意识”作怪，视野不开阔。“数一数二”的理论，在国内以讹传讹，被说成是杰克.韦尔奇的理论。韦尔奇则在他的自传中喊冤：“数一数二”只是他刚接手GE时的权宜之计,当时GE规模过于庞杂，官僚体制都为维护本部门利益而“据理力争”。韦尔奇不得不祭起“数一数二”的旗，把那些臃肿的部分砍掉。当企业进入正

常状态时，不把细小的环节做精，不把细小的事情做细，也就没有做企业的味道了。

可以说，人们一味追求高增长、高速度、高消费，一味“做大”、“做强”，是引爆金融危机的导火索。我们宁愿相信，“数一数二”只是副产品，不是一家公司应该锁定的目标。你一旦以它为目标，也就本末倒置了。这一年来，我一直在探索“地头力”，一种凭借专注于细小事情形成一个强大的“场”，促使企业中每一个人去头拱地地解决现实问题的力量。地头力不是理论，而是现实中企业家在一个个细小事物中头拱地创造的写照。

【市场反应机制的缺失】

同样是金融危机，通用等美国汽车公司遭遇的是灭顶之灾，而丰田等日本汽车公司，则只是调减了销量与利润。对比丰田公司，可以清楚地看到通用汽车之所以危机深重，是由于20世纪早期形成的大规模流水线生产已经过时，而一种巨大的习惯势力，还依然使通用汽车的高层们对过去成功的方法和原则深信不疑。 几十年来，通用汽车躺在自己的功劳簿上，迷恋只要生产出来就能卖出去的好日子，而没有像丰田那样，几十年如一日坚持：只生产有需要的东西，只花时间生产能卖出去的。通用汽车拥有充足的资金，有发达的汽车金融，喜欢囤货，以应付不时的短缺；而丰田起步就没有钱，想造车，银行不给贷款，除了开启员工的地头力没有别的可以的促进生产手段。

通用汽车自20世纪20年代以来，一直奉行调动最大经济资源运转，实现霸业的教条；而丰田则是自20世纪50年代就恪守“物流速度最重要”的信条。这是两种制造原则的持续较量。导入大型先进设备，加大自动化程度，一直是通用汽车的不二法门；而丰田汽车则看重选择小型设备或人工，改造旧设备，以取得一流的效应。丰田的生产线，一直运用末流设备生产一流产品。

“脑残才买美国车”在美国已经流行起来，再多的政府救援也没有什么用了。其实，通用汽车最需要的，不是政府的救助，也不是丰田的并购，而是回归客户的真实需求，生产出人们真正需要的车。美国通用汽车从美国骄傲沦为美国耻辱的过程发人深省。美国大公司的体制，已经扭曲了公司对市场的反应机制。他们已经走得太远，忘了出发时的目的地。

【宁静才能致远】

中国人了不起。1949年建国，我们学习苏联老大哥，结果把苏联学得一定要当世界第一，军事、政治、经济、科技全要世界第一。最后没有成就世界第一，却成为一种自负了，苏联也在自以为是中解体了。1972年我们与日本建交，我们开始学习日本，又复制日本的体制，复制日本的企业榜样。结果学了十年，20世纪80年代，世界能源危机，日本企业又蔫了。

1979年中美建交，中国又开始学习美国。我们心目中伟大的公司，都可以在美国找到范本。对美国公司的仰视与模仿，成了过去30年中国企业界的主旋律。一大批海归和国有企业实现世界一流的梦想，更使得

中国企业家常常不问现实中的问题，只要是美国一流大公司采用过的流程或制度，就大力引进。中国学习美国，全球都学习美国。结果把美国学习得自以为是，最后不可避免地发生了金融危机。原来美国公司不过如此。

这是一个冷笑话。每一个冷笑话的背后都有悲惨的故事。这个冷笑话背后悲惨的故事是什么呢？中国在历史上曾经是最强大的国家，GDP占世界的1/3，但是从汉朝，尤其是唐朝开始，直到清朝，日本人一直在学习中国，把我们中国的所有文化都复制过去，甚至把我们的禅宗复制到了日本。日本武士政权首先用禅武装了武士，成就了武士道。后来蒙古大军横扫欧洲，可是却在日本吃了败仗。武士道击垮了忽必烈大军。日本后来跟中国学禅，直到学来了明治维新。明治维新后，日本又用禅武装了企业。这个没有市场没有资源的弹丸之地，把学习用到了极致。

日本真正强大之处，是能够安心于一个一个的小生意，安心于一个一个的小物件，找到追求精进、极致的平台。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把击剑、拳术做成剑道或柔道，可以把军队做成武士道，可以有“花道”、“书道”、“水饺道”，可以把一个小营生做成艺术的禅。而禅的发源地中国，却没有时间去精益求精。中国企业最需要学习的，是日本人安心、凝视和专注于细小事物中的那份静气，而只有这样，中国的企业才能更好地走下去。