连锁店店长管理手册

一、店长的职责

二、店长的角色

三、店长的自我修练

四、管理技巧

五、团队的建设

六、管理工具的应用

一、店长的职责

1、根据公司的下达的任务指标进行工作分解，并制定计划、组织实施、监控与考核。

2、以身作则遵守公司制定的各项规章制度和流程，并与员工坚决执行。

3、加强与各部门和其他连锁店的配合与协作，协调和沟通工作中出现的任何情况。

4、指导和培训店内员工使其快速成长，并关心员工的日常生活和思想变化。

5、店内日常事务的处理、保证连锁店正常运转。

6、维护公司的利益，保守公司商业秘密。

二、店长的角色

1、“二传手”纽带和桥梁：

A准确的传达公司命令和通知。

B正确的领会公司的意图。

C及时传达绝不拖延。

D 对所传达的事情要讲究技巧达到应有的效果。

2、“缓冲带”缓解和消除冲突：

A 客观理智的分析问题。

B 要有勇气对不合理的地方谏言

C 要善于做思想工作，消除矛盾维护团结。

3、员工的“老师和家长”：

A 细心观察员工的工作，并学会用机会教育进行指导，发现共性问题统一解决和培训。

B 揣摩员工的状态和思想变化，及时进行沟通和引导，形成良好的价值观。

三、店长的自我修炼：

1、进行角色转换

亲自带动展现自我，让员工认同――设定目标形成一致认同――

制定计划组织实施――监控过程，及时总结改善――结果评价树立威信。

2、改变固有的思维模式

对任何事情的出现要深层理解。（少说多听多总结“三思”）

把握好工作的重点，不要被琐事困扰。（目标、资源、人员）

考虑事情全面，事情之间是有联系的。

客观辨证的分析解决问题。不要轻易下结论。

3、转变观念

提升高度，着眼大局。

4、养成良好的习惯：

强调时间节点管理、

讲究合作，强调信任、

时常反思，学会总结、

注重学习，提升能力、

随时关注，亲自指导、

四、连锁店长必备能力的培养：

1、执行力

连锁店长需要一手抓计划，一手抓执行力。

连锁店长是计划执行的主体。

科学的程序是执行的保障：

（1）目标本身一定要清晰和量化，可考核和检查。

（2）要是明确的时间表，

（3）事情要有轻重缓急。

（4）指令一定要明确简明。

（5）要员工作承诺。

(6) 要跟进。

（7）执行要有反馈和总结。

执行力强差的原因：

没有具体的计划、

店长没有常抓不懈、

店内制度不严谨、

没有好的方法、

缺乏好的监督机制、

2、沟通协调能力

做好沟通协调要把握好四个环节：

尊重：尊重是取得对方信任、帮助和支持的前提。

了解：了解店员的工作情况，需要得到什么帮助和支持，了解店员的心里特征和情绪变化，

以利于调动其积极性。

给予：你的员工最希望获得的是你的信任、在困难时刻的支持、受到挫折时的鼓励、取得

成绩后的奖励。

合作：不断的讲究合作，任何一个人都不能成为英雄。

3、不断进取的创新能力：

观念创新：不断的接收新观念信息，并将其转化。

技术创新：对销售过程中涉及到的房屋情况的介绍、接待客户的技巧、看房的技巧、聚焦

的技巧、谈判的技巧经常性的与员工总结交流，在现有基础上不断的改进和完

善，由量变到质变。

组织创新：店内人员的分工，平时工作任务的下达、授权要不断的调整，以达到最佳的平

衡。

制度创新：奖励和惩罚制度的不断刺激去规范行为和调动积极性。

管理创新：提高员工工作效率，降低成交的成本是管理创新的出发点。

4、管理能力：

拟定计划，制定标准、绩效考核、团队建设、培养员工

5、决策力：

在分析判断的基础上选择一种最佳的办法去解决问题的能力。

6、语言表达能力：口头与书面表达、演讲能力、说服能力、宣传、倾听

五、管理技巧：

1、授权

（1）授权原因：授权是店长抓全局的需要。

授权是店员快速成长的捷径。

授权是调动店员积极性的方法之一。

（2）授权的原则：适度授权、充分交流授权、信任、权责相应、有目的授权

（3）如何授权：选定需要授权的工作、选定能胜任工作的店员

2、激励

（1）激励的行为：解决实际问题、爱动脑筋、对工作提出实效意见、勇于承担风险、工作数量和质量超出你的想象、坚决的执行力。

（2）激励的品质：团结合作的精神、对工作和客户的责任心、默默无闻的奉献精神、严格的组织纪律、良好的职业道德、工作的坚韧性等。

（3）激励的手段：

工资激励、奖金激励、奖品激励、发展空间激励、竞争激励、关怀激励、榜样激励、分享激励、反向激励、授权激励

3、批评

（1）批评的出发点和动机：以批评的方式说服员工并帮助其改正错误。达到“团结－批评－团结”的效果。

（2）批评如何达到效果：

批评之前要深入了解调查，找出错误的本质。

分清主观和客观因素。

保证公正不脱离实际。

运用适当的批评方式。

首先做自我检讨。

提出改进意见和时间。

批评之后要鼓励。

（3）批评对象不同所采用的不同方式：

对脾气暴躁、性格内向、爱发牢骚、固执的员工采用商讨式批评

对性格坦率直爽、性格开朗采用一针见血的直接批评

对自尊心、虚荣心、依赖心里比较强的人采用渐进式的批评

对头脑灵活、增强好胜、反应敏捷、接收能力强的人采用提示性的批评

对软弱、自卑心里的人采用柔和鼓励式的一对一批评

对狡猾的人采用真心话来批评

（4）表扬

（5）布置检查工作

（6）主持会议

六 团队建设

1、团队的概念

（1）、什么是团队？

在英文中，团队是用TEAM work来表示的，TEAM代表什么呢？—T（Together一起） E(Each other相互协作) A(Aim目标) M(Member成员)

我很喜欢的一个定义是“团队即是乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和

技能的一群人。”具体而言，即是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都乐意把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。

进一步解释：

①一群人不等于一个团队。

例：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标，且自发参与，但他们称不上是团队，仅仅是一群人，他们缺的是组织和协作。

②当然，我们定义的是理想团队，在现实生活中很少存在，现实团队到理想团队需要一个建设过程。

例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建过程中，其成员乐意奉献知识和技能，甚至生命。

③乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决于工作环境、人际环境、以及公司价值观中是否与个人需要一致的更多。换句话，重合部分越多，团队成员越乐意奉献。我们在团队建设中应注重人的协调而不仅仅依靠制度。

现实环境中制度不可能涵盖每一个领域与细节，经常会有很多的制度盲点，领导不可能事必躬亲，所以队员乐意奉献其知识与技能显得尤为重要。

④关于协作、分工：

足球队是根据队员的特长进行分工，有时会出现空位，但其他队员会及时补位，充分体现了团队的分工与协作。我们在日常的操作中会涉及到收购、谈判、资源采集、后勤事务、客户把握等一系列具体的工作，那么就需要店员之间有分工和协作。

⑤目标

一致的目标是团队成功的必要条件。1994年，巴西和意大利两支足球队争夺世界杯冠军。但在比赛前胜局似乎就已经定了。意大利队在入场时由队长带队入场，每个人表情严肃，双手交叉抱在胸前。而巴西队是在队长的带领下手拉手进入球场。前者像是由才华横溢的个体组成的群体，后者则俨然是有共同目标的团队。

当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争，但我们要清楚地知道：内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，这是我们共同的目标，这就需要我们团结合作。

提问：为什么要使用团队？

使用团队是因为团队具有巨大的潜力，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。

管理学家们提出：

创造团结精神（集体精神）。 团队的成员希望也要求相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。通过以下几种方式可以激发团队精神：1、让队员了解他们为何会被选中担任被赋予的工作；2、树立一个共同的团队目标和几个特殊目标，以激发团队力量；3、鼓励团队开展交流，并始终采用奖励的办法；4、向团队征求建议，并让队员们目睹采纳建议的行动；5、花时间详细地回答来自团队的报告和信息。

在动物界中蚂蚁是团体精神的象征—一个蚂蚁的力量是微乎其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚至上百倍的事物从远处抬回家中，靠的就是团结—联合起来才有力量。

使管理层有时间进行战略性思考。 采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当改变以往救火队长的形象，把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来。

提高决策速度 团队有一定决策权，能使公司在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员更接近市场，离问题更近。因此，采用团队形式，决策常常更迅速得多。

促进员工队伍多元化 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比一个人更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。

提高绩效 团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效，同时，工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，积极提工作改进建议并提高工作质量。

（2）团队与工作群体的区别

我们经常称团队是一个大家庭，很多新员工入司听到这样的称谓也很亲切，但很快会发现，情况没想象那么好。不知各位有没有这样的感受，我们很多所谓的团队不过是一群一起工作的人，也称工作群体（work group）。那团队和工作群体有什么不一样？

带着这些疑问，我们先分析团队与群体的差别。

群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出决策，每个成员承担起自己的责任。

团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，技能互补，有组织有计划的去完成共同认可的目标。并受到相应的奖励和惩罚。

当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工作群体向团队转化过程中，存在很多风险，其中之一就是成为伪团队——一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关心自己的责任。这只不过是名义上的团队，是伪团队。

潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。这样的群体已认识到有必要改善其表现，并确想有所行动。但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了发展。如果有合适的领导和恰当的管理，它们能很快转变成真正的团队。

真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同一个目的工作，有共同的目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政创造出的东西多得多。

表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。表现出众的团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的成长和发展。这种团队经常能达到看起来不可能达到的目标。

2、团队规范

俗话说，没有规矩，不成方圆，在一起生活、工作的人总会有一些自己的行为规范和价值观念。规范是触摸不到的，也难以用语言表达，但却是真实存在的。规范能够使群体成员之间采取积极、一致的行动。

团队价值观中包含着团队具有共同的任务，并且每个人的工作都对整个目标做出贡献的思想。所以，每个人的工作都被看作会对别人的工作发生直接影响。

以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观 鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为。

只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的（不违反客户价值法则）

团队鼓励以任务为中心的交往。因此，插手帮助别人，或与其他团队成员共同讨论解决问题的方案都被看作是正常的行为。团队认为完成任务需要多方面的技能，承认不同技能的人的价值，而且善于吸收专家的意见来完成任务。

3、团队凝聚力

有了规范是不是就可以建立有效的团队呢？我们首先要弄清楚如何形成团队凝聚力。把一群人安排在一起非常容易，但使那一群人真正像一个团队一样工作就没那么简单，因此必须建立起团队凝聚力。

建立团队凝聚力有六个因素：

有效的交流：在一个工作团队中，成员们具有不同的技能、专长、责任甚至地位，不同技能的人集中在一起并相互合作，团队的任务才可能高效地得到执行。团队成员应该清楚地了解，每一个成员都为整个团队作出贡献，因此，他们需要有效的交流。

一支团队的内部交流如何，由团队的大小和队员的分布决定。最有效的交流方式是非

正式的直接交流，更理想点，队员们可以直接的随意接触。有资料表明，物理距离对团队成员间的交流有着巨大的影响。研究显示，如果队员座位间的距离小于10米，那么他们约有30%的机会至少每周交流一次。当距离增加到20米，机会便减少到5%，而当距离增加到60米，就几乎为零了。所以，店长可以创建一些经常在一起的机会，加以利用例会、午餐、等方式，鼓励同事间的自由交流。

一起度过的时间：提供了寻找共同的兴趣和观点的机会。

独立：可以使人们感到该团队是特殊的，且不同于其他群体。

压力：压力强调了相互依赖的重要性，并且可以使团队得到巩固。

大家都知道，海绵在通常情况下总是呈极度扩张状态，占有最大的空间，但当我们用手指或其他重物挤压海绵时，它就会收缩成团。人也是这样，在可能的情况下，都要拥有自己最大的“势力范围”，与他人保持一定的距离，并且有时候还往往因为一些矛盾与他人产生对立。但当出现困难，危及到群体共同的利益或生存发展时，人们就会像海绵一样抱成一团，以共同应对挑战。

举例：在一次小学生夏令营活动中，营员们因为一些问题发生争执，形成了两个对立的“帮派”，“帮派”的成员间壁垒分明，互不来往，还时常有意地制造一些对抗，给整个活动带来很大影响。为了化解矛盾，组织者设计了一个方案以化解矛盾。在一个雨天，开始了营地的搬迁，并故意用人力车来运送行李。由于道路泥泞，车子经常陷入泥坑中不能动弹，而仅靠一个“帮派”的力量是无法把车子拉出来的。在困难面前，需要两个帮派共同努力，团结一致，才能解决问题。一开始，大家还相互观望，后来一起推车但不讲话，最后，他们一起商量如何解决问题。在这次搬迁之后，两个“帮派”中的营员们开始有意无意地相互寻找话题进行沟通，最后帮派界限消失了，小营员们忘却了他们之间的不快，并且更加深了他们之间的友谊。困难让他们消除了隔阂。

所以，当团队面临压力和威胁时，团体精神就回迸发出来。

规模：小型团队往往比大型团队更具凝聚力，因为这可以使成员之间进行更多的相互交往。

如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致，甚至形成一些小帮派。一般说来，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。所以，要塑造富有成效的团队，一般应该把成员人数控制在12人之内。在我们公司，标准销售团队的规模是4-5人（含店长）。

激励：以团队为基础进行绩效评估、利润分享、激励等，可以在成员之间产生一种以团队为核心的合作观念。

4、高效团队的特征

清晰的目标 高效团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标富有意义和价

值。而且这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中

去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道自己做什

么以及怎样共同完成任务。

相关的技能 高效团队是一群有能力的成员组成的。他们具有实现组织目标所必须的技术

和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品格，从而出色完成任务。后

者尤为重要。

相互的信任 成员间相互信任是高效团队的显著特征，即是说，每个成员对其他人的品行

和能力都确信不疑。在日常的人际关系中信任是相当脆弱的，它需要花大量

时间去培养而又很容易被破坏。如果我们崇尚开放、诚实、协作的办事原则，

同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他

们愿意去做任何事，这就是一致的承诺。其表现为对团队目标的奉献精神，

愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

良好的沟通 这是高效团队一个必不可少的特点。对于团队建设的凝聚力，沟通是唯一

最有效的因素。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，店长与团队成

员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于店长指导团队

成员的行动，消除误解。最重要的是让其他成员为整个团队做出的贡献持

一种理解的态度。沟通的信息包括：工作信息、能力、技术信息、成功与

绩效信息，让所有团队成员对团队都有一副清晰的图画，并且承认他们自

己的贡献和他人的贡献。

讨论：沟通的每一种信息包含的内容。

更深层次的沟通，分享共同的，即团队的价值观。

谈判技能 对于高效团队来说，其成员角色在不断进行调整。这就需要成员具备充分的

谈判技能，面对和应付团队中时常变换的问题和关系。

恰当的领导 有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，为团队指明前途

所在，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。高效

团队的领导往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导与支

持，但并不试图去控制它。

内外部支持 要成为高效团队的最后一个必需条件是它的支持环境，从内部条件来看，团

队应有一个合理的基础结构。其中包括适当的培训，一套易于理解的员工绩

效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，应该有

完成工作所必须的各种资源。

5、团队建设

（1）团队建设原则

该原则包含五项内容：树立共同目标、完善成员技能、分配团队成员角色、建立内部激励机制、培养相互信任精神。

树立共同目标 共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高

绩效水平，目标也使群体充满活力。

你的团队是否具有其成员渴望实现的有意义的目标？这种目标是

一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同追求的、

有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队

成员愿意为它贡献力量。

成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一

个被大家接受的目标。这种共同目标一经确定，就能起到为团队指

引方向的作用。

当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实

可行的绩效目标。目标能提高绩效，也能使群体充满能力。具体的目

标可以促进沟通与合作。

完善成员技能 要有效地运作，一个团队需要3种不同技能类型的成员。第一，需

要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能

够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有

效选择的成员。第三，团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他

人际关系技能的成员。

如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。

对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，

另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，

并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去

学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。

分配团队成员角色

团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场

踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并

都对最终结果作出贡献。

测试：团队角色自测

大家的分数是怎样的？自己所有得分中最高的是？

团队角色：

主席—CO的分数高，协调员，决策型人才，善于将目标分类，进行角色、职责与义务的分配；连接群体结论

推动者—SH的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方式，促使群体达成一致并做出决策

智多星—PL的分数高，做事原则求新求好，往往标新立异，喜欢提出进一步的建议及新思想，洞察行为过程，在团队中起出谋划策的作用

监督员—ME的分数高，习惯从另一个角度分析复杂的问题与看法，评估别人的贡献，在团队中不断纠正方向

实干家—CW的分数高，将思想和语言转化为实践行动，

凝聚者—TW的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持并帮助别人，倾向于了解所有人的看法，他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。在团队中起粘合剂的作用

外交家—RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈判

完成者—FI的分数高，强调任务的时间性并完成任务，追求完美

团队每个角色都非常重要，就象在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。

对角色的了解可以使主管一方面在与队员沟通时注意使用不同的风格，另一方面，在团队业务（或任务）的完成上充分利用每个人的优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一致，使团队成员各尽其能。

建立内部激励机制 前面曾提到，对团队的激励可以促进团队凝聚力的形成，而内

部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，团

队主管可以考虑除了公司根据个人业绩贡献进行评估和奖励

之外，用队员对团队的其他贡献进行团队评估、激励及其他方

面的措施，来强化队员的团队精神。

培养相互信任精神 这是团队建设的核心。培养信任感的方法有：

1、表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益在

工作。我们每个人都关心自己的利益，然而，如果别人认为你

是在利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的

目标服务，而不是为你的团队、部门、公司利益服务，你的信

誉就会受到损害。

2、成为团队的一员，用言论和行动来支持你的工作团队。当团队或团

队成员受到外来攻击时，维护他们的利益。

3、表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道

自己面对的将是什么。思考一下你的价值观和信念，让它们在你的

工作中起指引作用。行动与目的一致，而一贯性就能够赢得信任。

4、公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客

观性与公平性会有什么看法。在进行绩效评估时，亦应该客观公

平、不偏不倚。在分配奖励时，更应注意其平等性。

5、说出你的感觉。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味

的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。

6、开诚布公。开诚布公，可能带来信心和信任。因此，应该让人们充

分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相

告，并充分展示与之相关的信息。

7、保密。你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此，如果别人告

诉你一些秘密，他们必须确信你不会泄漏这些秘密。如果他们

认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失去信任。

8、表现出你的才能。表现出你的专业和技术才能能引起他人的尊敬。

另外，还应注重培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往能

力。

（2）团队建设的阶段

通常，团队建设可以分为四个阶段

形成期：从混乱中理顺头绪

团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，尚在磨合之中，整个团队还未建立规范，或者对于规范尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了相应的效果。

此阶段团队关系方面要强调相互支持，相互帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚。（例如：领导问一位新员工，你有何意见？如果新员工认真指出缺点与问题，哪怕很实际，也许会得不到肯定与认可，所以，最好的回答是：我还需要多多学习，请领导多指点。）此阶段的领导风格要采用控制型，不能放任，目标由领导设定，清晰直接的告知想法与目标，不能让成员自己想象或猜疑，否则容易走样。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太烦琐，否则不易理解。

凝聚期：开始产生共识与积极参与

经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解店长的想法与公司的目标，相互之间也因为熟悉而产生默契，对于公司的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，店长不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是队员对店长的依赖很重，主要的决策与问题，需要店长的指示才能进行，店长一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极

有可能耽误决策的进度。

在此阶段，在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新员工进入，必须尽快使其融入团队，部分规范成员可以参与决策。此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是该阶段的很重要的事情。

激化期：团队成员可以公开发表不同意见

店长努力建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由店长制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相依赖，坦诚相间，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献智慧，创意源源不断。

这时店长必须创造参与的环境，并以身作则，允许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多店长害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助建立共同的愿景与团队学习，调和差异，运用创造力，有效度过难关。此时期是否转型成功，是能否长远发展的重要关键。

收割期：品尝甜美果实

由于过去的努力，形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，团队爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。

此刻，要运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长，避免老化。

（3）团队建设的方法

1、建立良好的人际关系法

人际关系：其目的是保证团队成员可以在一种诚实的个人层次上进行交往。

良好的人际关系强调团队工作中的人际特征。认为如果人们相互之间能足够了解，将会有效的在一起工作。其基本原则是：开放而公正地对关系、矛盾、“地下议程”进行讨论，产生相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队。

人际关系可以帮助团队成员学会如何相互倾听，或者如何了解团队中其他成员的经历，更好地理解彼此的个性以及彼此进行有效交流，使人们把其他成员看成是“我们”，而不是仅仅看成不得不与之工作的人。这将有助于人们共同工作。

在团队建设初期，或经过重组，或有新人进入阶段开始进行。

2、进行角色定义

明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任

运用团队每个人的角色作为起点，其团队建设的原则：1.每个团队成员既承担一项工作，又担任一种团队角色

2.团队需要根据任务在职责与角色之间取得最佳平衡

3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度

4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力

5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势

3、形成价值观

团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。

价值观是要发展团队成员间的相互理解，但重点是成员对其正在做的事的整体立场，以及他们所采取的价值观。在这一模式中，团队管理最基本的特征是：形成明确的“任务说明”，由所有参加团队的人进行协商。通过确保团队中的每个人都拥有共同的价值观，

确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能够有效地共同工作，并且能够感知到自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出贡献，并如何反映团队的共同价值观念的。 建立一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致，形成团队共识。

明确 必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，这些事可能要经过多次讨论。

鼓动性价值观 这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。

力所能及（可行性） 团队共识必须是团队确实能够实现的——确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。

共识（共享） 所有的团队成员都支持这一观点是很重要的，否则，他们不大可能在彼此相反的工作目标中进行工作，无法调和基本冲突。 未来潜力 团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。拥有固定的无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变，工作性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。

这种团队需要高度的相互理解，因为在不同团队成员间存在很多潜在的意见与行为矛盾。

4、任务导向

强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。

这一方法强调团队的任务以及每个成员能够对任务的完成所做贡献的独特方式。在这一方法中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体作出贡献。因此，这一方法十分强调团队成员之间的信息交流。它也强调根据完

成任务所需的资源、技能以及步骤对团队的任务进行分析。建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。

原则：

1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针

2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员

3.对第一次集会和行动予以特别关注

4.确立一些明确的行为准则

5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标

6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验

7.尽可能多地共度时光

8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量

遵循一个共同的原则：建立团队身份。团队成员能高效率地在一起工作，具有某种程度的信心和相互信任，必须能将团队其他人看作是“我们”而不是“他们”。

（4）团队领导原则

团队主管是决定团队能否取得成功的一个有力因素。一支团队如果没有领导，就可能容易失去方向，并容易偏离自己的主要目标。

一个冷漠无情、愤世嫉俗，或在人际关系方面充满敌意的领导，不可能统帅一支积极、目标长远的团队的能力。一个专制、独断的领导也是如此。

团队主管的作用主要是为团队提供方便，争取团队能够得到所需资源，与团队及公司其他部门协调。

团队主管的权力包括奖励权、强制权、支配权、授予权等。但授予权的概念是团队工

作的核心。授予权是成功地委派任务的关键。授予权的实质就是在一定的领域内让员工真正地负起责任，并作出实际有效的决定。

一位优秀的团队领导至少要做好六件事。

1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义

2.培养团队成员的责任感和信心

3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平

4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍

5.为团队中的其他成员创造机会

6.做实际工作

在实际工作中，团队主管经常要面对的，可能就是销售人员需主管协助解决的困难和问题。

面对困难和问题，首先我们要有的态度是，没有问题是不能解决的。

那什么叫做困难？困难和问题有什么不同？

困难有三种情况，第一是料想不到，忽然出现了没有预料的问题，因此要去解决。 第二是承受不起，比如忽然要拿出多少钱，超出你原先的能力范围。

第三是解决不了，当问题是料想不到、承受不起、解决不了的时候，这才是困难。 有了困难以后，如何去解决克服呢？

克服困难的步骤是：到现场、找出症结、专注、敢于承担责任。

 到现场

困难发生的时候，第一就是要到现场去，很多时候，听到的反映都是经过或故意的歪曲，或无意的误解，会让你对事情的判断产生误差。那么，到现场采集第一手资料就非常重要。 而且，到现场会让销售人员感受的支持和关怀。

 找出症结

到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很容易出现使事情更加复杂的状

况，而使问题更加困难，碰到这种情形，是很困扰的，因此重点在理出问题的症结，才能突破困境。

 专注

专注在这段时间，集中精力去解决。专注是处理事情的必要条件，解决困难更需如此，不要被多余的情绪所困扰，才能快速解决困难。

 敢于承担责任

认清主管职责，承担一定责任，当遇到问题和困难的时候，从最坏的地方去想，从最好的地方去做，困难即使无法完全克服，但却可以从失败中获得成功的转机。

当然，每件事情都可以解决，但也需要你的判断和决策，如何判断与决策，就要从经验与理论结合来处理人事物。

同时，好多主管也指出，团队是最基础的销售单位，单靠团队是不够的，它需要也应该得到公司各部门，公司领导层的支持。

的确，团队工作并不是仅在低层就可以独立完成的。一支团队需要知道它向谁征求意见，寻求支持；如何处理传统的权威模式；如何使团队的运作更容易；如何应付任务提出的挑战？

小组讨论：请大家想一想，您的团队期望得到公司哪些支持？

发表

总结：如果要使团队有效地运行，组织就需要为团队提纲六项支持。

第一，明确的目标。公司有责任明确团队的目标。如果不能作到这一点，就会造成严重的后果。如果团队成员不了解自己的目标，那么团队就不可能有效地运行，

第二，适当的资源。一支团队得不到它所需的基本资源，它就不可能有效地发挥作用，这些资源必须由公司来提供。资源的形式有许多种，如财政资源，人力资源等。每一个团队都有自己特殊的资源需求，如果要使团队能够有效地完成自己的任务，就需要保证团队能够得到必要的资源。

第三，可靠的信息。要使团队的决策作到符合现实，就必须能够得到确切的信息，要知道出现的问题，也需要获得确切的信息等。包括内部及外部的变化。全面、可靠的信息能保证一支团队有效地工作。

第四，培训与教育。团队成员的知识技能需要不断更新，以改善其专家形象，培训能起一定的促进作用。人们可以从培训本身学到一些东西，另外，人们从培训中得到自尊，因为它强化了他们自身的能力感，而公司为培训的投资也表明了对员工的信任。

第五，技术及方法支持。为了有效完成任务，公司专业技术部门的支持也必不可少。

第六，定期反馈。团队需要需要不断调整工作方式，以使自己能够更加全面地与公司各部门融为一体，需要知道什么时候做什么事情，更为重要的是，团队需要了解自己所取得的成就，以及还有哪些事情没有做。以上工作需团队的管理层经常性向其提出。

6、常见的团队陷阱及克服建议 陷阱一：店长放弃权力

店长从团队中退出，有意避免与团队成员交流。他们认为帮助团队培养自主性的最佳方式就是自己少介入。

克服建议：

• 主管的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。 • 主管必须根据团队的成熟度正确使用权力。

• 如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。 陷阱二：计划不连贯

一个团队新建不久或仍处在幼年期，主管便调动工作、提升或履新，这些均是该团队走向灭亡的标志。

克服建议：

• 要确保有一个长期观念和高度的领导连续性

• 当主管变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可。 陷阱三：裁员

决定裁员虽可获得短期利益，但它也会毁灭团队所建立的忠诚和使命感，当不满的员工纷纷寻找新机会时，将导致公司的智力流失。

克服建议：

• 不要动即以裁员来维持公司利润，要保持员工队伍的基本稳定。

• 在困难时期成功重组的关键是沟通和对话，交流变革的原因，参与对话，与直接接受变革影响的人共同研究具体方案。

• 创立高尚的职业道德，并将其视为一种竞争优势。 陷阱四：责任不明

在这种情况下，一个团队可正常作出决定，但无后续行动。团队成员由于集体的不负责而受到挫折。当行动完成得不好或犯了错误时，无人承担责任。谁应对某一项工作负责没有明确分工，因此当一项工作指定由一个团队来负责时，无任何人行动。

克服建议：

• 每当作出一个决定或采取行动时，要确定团队是否明确了某人负责某项工作，需要多少资源，什么时候完成。

• 在每一次会议的开始要审查上次分派工作的完成情况，鼓励团队成员负起责任，督促其同事完成已分派给他的任务。 陷阱五：短期目标

胸无全局可导致团队玩弄计谋，作出仅为一己之利的决定。只见树木不见森林会导致可疑的计划和缺乏理性的决策。

克服建议：

• 确保团队成员对该组织、其目标和结构有一基本认识。

• 在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，对该决议重新检查，对来

自受影响部门的反馈慎重考虑。 陷阱六：缺少协同工作的习惯

如果一个团队是以一群分散的个人而不是以一个紧密的集体组织进行活动，那么团队成员们合作干一项目时的合力是很小的。多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。

克服建议：

• 明确定义团队所面临的问题

• 强调各种观点和意见的相似点，求同存异

• 确保有足够的讨论时间

• 推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致 陷阱七：成员的不同贡献

少数成员为团队中其他人承担责任。那些投入较多时间和作出较大贡献的成员对贡献较小的团队伙伴日益不满。

克服建议：

在处理困难问题时，要制定出团队成员应遵循的步骤，这有助于确保把同等地位人的压力转化为积极力量。

团队角色自测问卷

说明：

对下列问题的问题，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将十分分配给这八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。

一、我认为我能为团队做出的贡献是：

A、我能很快地发现并把握住新的机遇。

B、我能与各种类型的人一起合作公事。

C、我生来就爱出主意。

D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推

荐出来。

E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。

F、如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。

G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。

H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。

二、在团队中，我可能有的弱点是：

A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。

B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。

C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。

D、我的客观看法，使我很难与同事打成一片。

E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。

F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。

G、我易于陷入突法的想象之中，而忘了正在进行的事情。

H、我的同事认为我过分注重细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。

三、当我与其他人共同进行一项工作时：

A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。

B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。

C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。

D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。

E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。

F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。

G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。

H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。

四、我在工作团队中的特征是：

A、我有兴趣更多地了解我的同事。

B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。

C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。

D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。

E、我有意避免使自己太突出或出人意料。

F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。

G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。

H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。

五、在工作中，我得到满足，因为：

A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。

B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。

C、我感到，我在促进良好的工作关系。

D、我能对决策有强烈的影响。

E、我能适应那些有新意的人。

F、我都使人们在某项必要的行动上达成一致意见。

G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。

H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。

六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：

A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个摆脱困境的方案。

B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。

C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。

D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。

E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。

F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。

G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。

H、我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。

七、对于那些在团队工作中或与周围人公事时所遇到的问题：

A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。

B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。

C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。

D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我操作起来。

E、如果目标不明确，让我起步是很困难的。

F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。

G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助他人。

H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。

自我评价分析表

六、管理工具的应用

1、什么是考核指标体系？

平衡计分卡：简称BSC，主要是从四个方面关注企业绩效：财务、客户、流程、学习成长，他提供了一个将策略如何转换成行动方案或工作计划的思维模式。他把企业的使命和战略转化成为一套绩效指标，作为衡量企业战略执行情况和监控企业运作的工具。

2、考核指标体系原理

平衡计分卡四个纬度之间的支撑关系：

财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们”“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意”

以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东以及出资人的立场出发，树立企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本的观念。

财务方面是其他三个方面的出发点和平衡点，更是战略的归宿、财务目标是平衡计分卡的焦点，它告诉企业管理者他们努力是否对企业的经济效益产生了积极的作用，企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。

客户方面：其目标是解决“客户如何看待我们”和“要达成我们的财务目标，我们需满足怎样的客户需求？”

为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体、客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。

以客户为核心的思想，就是在考核公司业绩时，应充分体现出“客户照就企业”的思路。以顾客为核心包括：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客的满意度以及顾客获利能力。

内部流程方面：其目标是解决“我们的优势是什么？”和“要使我们的股东和客户满意我们需在哪些业务流程和内部运作上超越他人？”

所有顾客满意和财务目标的实现，主要归功于公司内部运作的高效和有序。关注导致企业整体绩效更好的流程、决策、和行动、特别使对顾客满意度有重要影响的企业过程。如：内部运作效率、成本降低、质量和服务水平进一步提高。等因素，将会在很大程度上决定企业在激烈的竞争中是否真正占有主导地位。

也就是说，企业要通过内部运作达到超越竞争对手，使自己的产品质量更高、成本更低、服务更可靠、将内部整体运作绩效变为公司的核心竞争力。

员工学习成长方面：其目标使解决“我们如何提高自己的能力”和“我们为实现财务目标和客户满意、内部运作我们需要具备什么样的技能和知识”企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合企业战略要求的员工队伍。通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式。组织流程就会随之而发生调整，相应的，也就对员工队伍的知识结构、技能水平提出了更高的要求。正所谓：兵马未动，粮草