2014案例分析报告的写作

案例分析报告的写作 ? 前言

n 摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案

? 背景分析

n 根据案例的情况

n 产品分析/供应链类型/市场环境分析/企业战略分析/供应链结构/scor模型/供应链绩效/abc分析……

? 识别问题并要点分析

n 现状中存在的问题是什么

n 对问题进行分析

n 得出结论：问题的根本原因是什么

? 改进建议与方案

n 针对提出的问题

n 改进建议/方案/措施……

n 必要时对建议或方案进行评估与评价

? 结语

流程、库存管理）等方面来找问题。如果是供应链案例，可以从可靠性，反应性，柔性，成本，效率（如信息系统、供应链流程、库存管理），对企业产品或市场战略的支持性等方面找问题，至少60分钟写作，还有10分钟可以欣赏一下其他没有写完同学的窘态。

5.另外，前言需要精炼、清晰。背景分析不用写太多，本部分不一定要完全按照框架和范文的写法，可以灵活地结合案例来分析企业的现状，产品特点，企业战略，行业背景，供应链的类型、结构、绩效等，最好使用一种案例分析工具（见本资料第三部分，如分析竞争情况可用波特五力，分析供应链现状可用scor）。我们需要尽量把更多的时间和篇幅放在识别问题、分析原因及提出建议等方面。至少需要预留45分钟用于这三部分的写作。

6. 以下为两篇案例分析报告的范文供参考，第一篇是针对供应链方面的案例（具体案例见所发资料或电子邮箱内《模拟试题案例2》，考试中供应链案例出现的概率相对要大一些，应重点复习），第二篇是针对采购方面的案例（具体案例见书p107 石化采购管理分析） ge石化采购管理案例分析报告第一部分 前言

ge石化公司成立于1975年，隶属于中国石油天然气股份有限公司，经过30多年的建设和发展，现在已经成长为集石油、天然气、炼油化工与油气销售为一体的大型石油天然气企业，是中国石油战略生产和再加工基地。

ge石化公司在采购管理环节中碰到的主要问题是：采购成本高、采购效率低下、采购物资的质量不稳定等。

本案例分析报告的目的在于针对ge石化公司采购管理环节中的主要问题分析原因，并提出相关建议和改进方案，帮助公司解决采购管理中出现的问题。 本报告一共包括六个部分：前言、案例背景分析，问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定、建议、总结。 第二部分 案例背景分析(现状描述与分析)

1) 企业与行业背景分析

1）ge石化生产区域广阔、产品品种复杂多样，故所需物资也相应的品种多、规格杂，专用物资

物资装配公司实行的是直线职能制组织结构，包括7个职能科室、4个直属单位和4个基层单位。采购物资涉及60个大类，上万种物资。公司目前正处于快速发展期，物资需求不稳定，有新项目投产的情况下，会增加所需材料数量，物资需求量也就随之扩大，物资供应经常出

现供不应求的局面。

ge石化物资采购遵循供应商市场准入制度，市场准入实行动态管理和网络化管理，目前有供应商600多家。

3）采购流程分析

ge石化公司的物资采购流程为：基层单位采购计划-二级单位采购计划-物资计划科制定采购方案-二级单位及职能处室确认采购方案-采购控制(招投标)-物资采办部签订合同-公司审计部门审计-物资采办部通知供应商供货-二级库检验验收-三级门市库房验收-基层单位领用验货。第三部分 问题识别与分析 我们将从ge公司采购的成本、效率、质量、响应速度等角度识别其面临的主要问题。 结合案例情境，通过对以上几个方面的分析，ge公司采购管理中面临的主要问题为：

1）采购成本高，包括采购费用、产品成本、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用、管理费用等。这是属于采购成本问题。

2）采购效率低下，机构重复，层层监督，采购部门内部没有对不同的物品进行有效分类，采购程序不合理，资源浪费，另外与供应商之间缺乏合作，很多时间浪费在解决日期问题上。这是属于采购效率的问题。

3）采购物资的质量不稳定，供应商对产品偷工减料，使产品的使用寿命缩短。这是属于采购中质量的问题。 4）采购与生产脱节，对生产单位需求的响应速度慢。这是属于采购职能对需求的响应速度方面的问题。

第四部分 问题原因分析及根本原因确定

1）问题原因分析

（1）造成成本问题的基本原因如下： ①ge石化公司采用集中/分散的采购模式，一项物资多部门，多批次采购，不能形成批量，批量小，就造成采购价格高。

②库存储备量大，积压严重也是成本居高不下的原因。

③采购部门事后物资检验，需要支出大量的物资检验费用。

（2）造成效率问题的基本原因如下： ①没有对采购物品进行有效的分类,对几百万的设备与几元钱的螺丝采取同样的程序,一方面造成采购资源的浪费,另一方面在有限的采购资源的情况下造成采购效率低下。

②机构重复，层层监督，一个合同需要多个部门反复审批两三次，人为地延长了采购周期。 ③供应商与采购部门由于缺乏合作与协调，这种缺乏合作气氛的环境增加了运营中的不确定性，造成工作效率低下。

（3）造成质量问题的基本原因是：采购部门只是对产品质量进行事后的把关且质量控制的难度大，缺少对供应商的选择评价体系，没有与供应商建立合作关系。

（4）对生产单位的响应速度慢的基本原因是：供应商与采购部门缺乏及时有效的信息反馈，没有与主要供应商建立起战略合作伙伴关系。

2）根本原因确定 综合以上分析，虽然ge石化公司在采购管理中所面临的问题是复杂多样的，但最根本的原因在于：

（1）采购组织结构不合理，采购流程环节过多。

（2）缺乏先进信息技术对采购管理的有效支持。

（3）没有与核心供应商建立双赢与信任的战略合作伙伴关系。

第五部分 建议

1）调整采购组织结构，优化采购流程

目前ge石化公司采购机构设置重复，应该调整其组织结构，使其具备集中采购的优势和分散采购的灵活性，此外，公司还应该削减不必要的采购环节，改进层层监督、反复审批的采购制度，使采购流程更加简化。

2）采用先进的信息技术促进采购升级

采购绩效的提高离不开信息技术的支持，ge石化公司应该通过引进基于信息技术的采购系统，使采购与供应商之间的信息传递更加迅速和准确。

3）转变观念与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系ge石化公司应当摒弃传统的与供应商之间只是交易关系的落后观念，需要理顺与供应商之间的关系，与核心的供应商建立双赢与信任的战略合作伙伴关系。

4）控制和提升采购物资的质量

ge石化公司应当改变过去只是对采购物资进行事后检验的做法，对于产品质量，应改事后控制为事中控制，改事中控制为事先预防。 5）建立合理的供应商的选择评价体系

不但选择供应商成为公司合作伙伴时需要系统的评价指标体系，对于合作过程当中的供应商也应当有综合的绩效考核指标体系。

6）对采购物品进行有效的分类和管理

需要根据采购物品的四个象限对采购物品进行分类，分为战略物品、杠杆物品、一般物品和瓶颈物品，并进行有针对性的管理。

第六部分 总结

综上所述，ge石化公司在采购管理中所面临的问题的根本原因在于采购组织结构与采购流程不合理。且缺乏先进的信息技术对采购管理的有效支持。因此，主要的解决方案在于调整采购组织结构，优化采购流程，另需引入先进的信息技术，改善信息系统。相信经过这些改进，将能有效解决公司目前采购管理中的主要问题，且有助于提高公司的采购管理水平。 为ge公司的采购与供应商管理

写一篇案例分析报告

1. 前言 包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a． 企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等

b． 案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ ge公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。w公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。w公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。

ge公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。

②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。

③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。

⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。

2. 现状描述（要求描述精确）

a． 企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b． 结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。

具体的采购常用理论分析工具：

一．商业环境分析

a．宏观环境

pestn模型 政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境

b．中观环境

a 波特五力模型 竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁

b scp范式 市场结构—市场行为—市场绩效

c．微观环境

swot分析 优势 劣势 机遇 挑战

微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

二．供应链结构分析

d．david taylor分析法 核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。 e．scor模型 把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。

三．供应链绩效分析

传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长

四．常用备选方案 80/20分析法 abc分析法 供应象限图法

2.1商业环境分析

ge公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。}

2.2采购职能和地位分析

各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。但各瓶装厂可以按照指引采购，自行决定采购的厂商和数量。对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。

2.3供应链结构分析

集团公司开展了需求和营运计划d&op项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组（d&op小组）来组织物流活动。d&op小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供应商进行评估，对其产品质量，配送是否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供应商绩效的综合分数，再依据这个分数调整采购的比例。生产部门按照d&op制定的生产计划组织生产，对生产过程进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租车辆补充运力。（运用的是scor模型分析）

2.4供应链绩效分析

目前各瓶装厂都有自己的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标太多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的对比。可以进行一个标杆管理，在8个瓶装厂之间进行对比，让每家瓶装厂的老总对自己在集团中所处的位置的了解。

3. 识别问题及具体分析

a 问题的成因

b 问题的分析（为什么这个因素会导致这样的结果）

问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因--效果图等 ①．销售量增长而利润不涨反跌。市场不断发展可替代产品不断出现，市场的激烈竞争，公司在产品价格上不得不向下调整，因此在销量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例的增长。产品的服务，及时性、多样化、产品可得性都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。淡季的库存积压过期和旺季的缺货情况增加了坏账损失和增加了运输成本。

②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。预测的基础是根据历史销量，配合市场的情况和业务判断来进行进销售预测，需要清楚影响需求的因素，如产品处的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素，各厂实施d&op的进度不太一致，导致预测的数据精度不高。库存数据不是最新的，特别是一些营业所或配送中心不能及时向瓶装厂报送库存数据，导致库存的数据准确性也较差。

③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。原材料价格波动不断上涨，寻找替代品代替价格逐年上涨的原材料。

④．供应商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供应商给予85%的采购量，没有考虑到供应不能及时的风险。

⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。zj公司虽然最后承受了赔偿的责任，但是会将m7公司与zj的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利互信的合作。从长久发展来讲，是不利于m7公司的。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。

⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。d&op制定的生产计划经常改变，使得产品线的生产率降低。

⑦．运输成本的上升。按照业务员的经验和当时的情况而定，行驶的路线不能固定化，不能合理计算最优路线，无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。

⑧．绩效考核无法进行有效对比。指标设定不合理，各瓶装厂对某些考核的内容相同的指标的定义，解释和计算方法也不一样。

4. 结论

明确案例中所属问题产生的各种原因，并从中找出重要原因和根本原因。

根本原因在于需要有一个考核体系对各个瓶装厂的供应链运作情况进行考核，对于企业的采购方式，供应商的选择，组织形式都要进一步合理化，同时降低库存水平、降低成本。

5. 建议

a 提出改进方案（针对案例分析的上述问题）

b 对改进的方案进行评估，并评估预算的收益（如果案例中提供数据，需要进行必要 的数据分析）

改进措施：

①运用移动平均法、指数平滑法、季节指数法等时间模型加以对需求因素的分析，用一 套新的计划排产系统，提高销售预测精度。

②加强库存控制管理。对产品实施abc分类法，不同的产品制定不同的库存控制策略。确定客户服务的系数，提高服务水平。确定安全库存，降低库存水平。

③采用联合采购方式来降低成本，积极寻找替代品来降低生产成本。 ④对供应商进行评估，对于不合格的供应商提出意见或者降低采购量，对于屡教不改的 供应商限制采购。 ⑤与重要的供应商建立合作伙伴关系，合作把联系双方的问题一起着手解决，才能长久共存。 ⑥提高销售预测的精度和库存数据的准确性，制定详细而准确的生产计划组织生产。提高产品生产线的利用率。

⑦制定车辆的线路安排与制定装载计划，控制车辆的成本，主要在可变成本方面着手，优化线路安排，可以减少燃油费用和过桥过路费用，提高运输运能。可以学习长途运输，将市内配送交给第三方物流，降低管理成本。

⑧实施标杆管理，不仅在绩效方面，还要在成本方面，在8个厂之间进行标杆管理。促使各厂互相学习和比较。

总结

目前饮料市场的竞争趋于白热化，公司的产品从品质到配送到服务响应度方面都要做出积极的尝试和快速响应，相信w公司在执行了上述的建议后，在降低成本、改善质量、提高顾客的响应度方面会有很大改善；在各分公司之间的标杆管理进行横向的比较，促进各公司的积极改进，提高整体的运营能力，稳固占领市场。