海尔进军美国市场

海尔进军美国市场

美国是家电市场名牌的竞技场，海尔能以自己的品牌在美国市场占据一席之地，说明海尔产品已经完全具备了参与国际高水平竞争的能力。

1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8 000人的小镇砍姆登( Camden)，海尔投资3 000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱诞生了，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。

从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短几年的时间里，海尔冰箱已成功地在美国市场建立了自己的品牌。2000年，美国的零售巨人沃尔玛连锁店销售了海尔品牌的空调。2001年年初，沃尔玛连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海尔签订了再购买100 000台冰箱协议。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40%。海尔在卧式冷柜方面也取得了成功，该产品在美国同类型号中的市场占有率为1／3。海尔窗式空调机也具有广阔的市场，该产品已占美国市场的3%，今后的销售量有望翻番。

美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟头。中国台湾的Acer ，在过去的10多年里花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或以OEM 的方式进入美国市场。比如科龙，其在中国香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌，但在美国和欧洲的销售都是采用OEM 的方式，即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。比如目前在沃尔玛连锁店销售的Magic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。

海尔冰箱被评为美国畅销产品。美国著名杂志《TWICE 》对全美最畅销家电进行了统计，海尔(600693)冰箱同GE 、惠尔浦等世界名牌一起成为美国最畅销产品，其中以海尔为代表的名牌类小型冰箱销售增长最快，平均年增长速度为23.9%。据有关统计资料显示，海尔两种型号的冰箱BC111和BC50是美国最受欢迎的小型冰箱，在2000年9月的统计中分别排名第2名和第4名(2000年8月排名曾是第1名和第2名) 。美国是家电市场名牌的竞技场，海尔能以自己的品牌在美国市场占据一席之地，说明海尔产品已经完全具备了参与国际高水平竞争的能力。

海尔进入美国市场的战略

海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。

一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是渐进模式，即“先易后难”模式。另一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”模式。

“先易后难”包括目标市场选择的先易后难和经营方式的先易后难。目标市场选择

的先易后难指的是企业在国际化发展过程中，首先选择自己熟悉的、地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际化发展的目标市场，然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海外市场作为目标市场。其基本顺序是：本地市场一地区市场一全国市场一海外相邻市场一全球市场。

比如我国内地许多企业在境外的投资都是从中国香港开始的，因为香港地理位置同内地接近，文化同内地基本相同。又如我国20世纪70年代末开始在海外的工程承包活动是从尼泊尔、坦桑尼亚等国开始的，因为我国在20世纪70年代初以来对这些国家提供过大量的经济援助项目，使中国的工程公司对这些国家的文化和经营环境比较了解。

经营方式方面的先易后难则是指企业先通过简单易行、投资最少的方式出口（包括被动出口和主动出口），参与国际市场竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。

先易后难的国际化模式的好处是企业可以有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增强企业海外经营能力，减少决策的风险和失败承受能力。这是世界上大多数企业所采用的国际化方式。

“全球启动”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略，一成立就是跨国公司，从而超越了一般企业国际化发展的许多阶段。比如美国的LASA 股份有限公司，这是一家销售微处理器标准技术的公司。其创办人有美国人、法国人和瑞士人，资金来自欧洲，经营总部和研究总部在美国，产品销售部在法国，财务管理在瑞士，而生产则在苏格兰（以利用苏格兰的投资优惠政策）。

又如英国的IXI 公司，它是为UNIX 操作系统提供桌面、窗口计算机软件的公司。它的发展不是先从国内开始然后再向海外出口，而是相反。该公司创建时，由于董事长对美国和日本市场非常了解，因此公司成立之后首先针对美国市场生产，其次是日本市场，最后才在英国销售。该公司资金来自英国、德国、奥地利和日本。在美国和日本设立了子公司。在产品推出4年后，该公司的收入有60%来自美国，20%来自英国，10%来自日本。

全球启动的发展模式之所以出现是因为20世纪80年代以来，通信、交易迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。全球启动的优势使企业可以有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，抢先占领世界上最重要的市场。全球启动的企业以高科技企业居多。

海尔的产品进入美国市场的方式基本上是第一种模式——先易后难的渐进模式。从进入方式来说，它采用的是先出口后再直接投资，其基本顺序是：出口一联合设计一设计贸易公司一当地生产。

海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OME 的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的经验。

海尔在地理位置的发展也是传统的先近后远。1995年7月海尔在中国香港成立贸易

公司；1996年6月海尔在印度尼西亚成立莎保国有有限公司；1997年6月海尔在菲律宾成立海尔- LKG电器有限公司；同年8月海尔在马来西亚组建海尔工业（亚西安）有限公司。按海尔总裁张瑞敏的思想，以上的投资都是海尔为进入美国市场而进行的练兵。尤其是菲律宾，也是说英语的国家，受美国的文化影响较深，在菲律宾积累的经验许多可用于美国。

除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品种类来看，海尔的策略是首先以一两种产品打入美国市场，站住脚后再多元化发展。在小冰箱上站住脚后，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近4 000平方英尺( 370m2) 的展厅里，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮，供未来进一步建工厂，生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机使用。

全球化与当地化的选择

企业在实施国际化的战略时要考虑两个基本问题：是全球化还是当地化？所谓全球化是指企业针对全球市场生产产品，不考虑或较少考虑不同地方的差异。实施全球化战略的公司尽可能在每个国家都采用标准化的产品、促销战略和分销渠道。尽可能整合全球资源，生产在原材料最便宜的地方进行，采购在原材料最便宜的地方购买，销售则在价钱最高的地方销售。比如耐克公司，其设计和营销都安排在美国，因为只有美国才有最了解美国市场、世界领先的设计人员，美国市场是消费档次最高的市场。其生产则在我国广东东莞等地方进行，因为这些地方劳动力便宜。这种战略的好处是可以得到生产的规模优势、避免重复设计、重复研发等资源利用的浪费，从而最大限度地降低成本。

与全球化战略不同的是当地化战略。当地化战略最重视的是当地特殊的消费需求，因为强调针对当地市场的特殊需求设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品特别考虑了不同地方的需求差异。比如电冰箱，每个国家都有不同的气候带、电压状况以及消费习惯，所以对冰箱的设计要求是各有所爱。不能满足当地市场的产品可能面临困难。美国的家电巨人惠尔浦1997年退出中国市场就是因为产品缺乏对中国市场的针对性的结果。1994年惠尔浦同雪花冰箱厂建立了合资企业，希望利用同中国企业的联盟占领中国冰箱市场，然而仅隔3年惠尔浦便退出了同雪花的联盟，同时也撤出了同深圳蓝波的联盟。导致惠尔浦失败的原因包括惠尔浦利用外国理论推导中国市场的需求，结果设计出来的新产品在中国市场销路不好。

海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳州建立了“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。比如出口到美国的“大统帅”BCD-275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。

海尔当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。这是一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式镀铬食品架的产品。该产品的第一个型号于2000年7月份投放市场，售价在400美元左右，深受消费者喜爱。在纽约的P ．C ．Richard

＆Son 百货商店的大厅出入口处和洛杉矶最著名的零售商店Best Buy商场展出，反映都不错。海尔计划到2006年销售额达到10亿美元。海尔从在美国的投资构思到设计该产品再到该产品投放市场，相隔不到一年的时间。

海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国获得成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司(ACA)的合资企业，海尔持多数股权，ACA 持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇用的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员得到了很大的自主权。由他们来推销品牌，并争取新的客户。海尔要做的只是制定经营战略。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国人。目前除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

海尔品牌在美国市场的优势与特点

海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌营销，创国际名牌是海尔的主要目标。因此宣传的海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier ”商标外，基本没有什么广告宣传。但海尔加强了其品牌战略，采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。将海尔最新的DVD 同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。走在洛杉矶、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告牌：1-888-76 (HAIER)，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。

那么，海尔在美国的优势和弱点是什么呢？

当世界家电业巨头们纷纷到中国设厂，利用中国低廉的劳动力成本占领中国的广阔市场时，海尔在美国设厂生产有何意义？从表面上看，海尔此举似乎违背了比较优势规律，因为就生产上看，美国生产成本大大高于国内。但经过仔细分析，可以看出海尔在美国生产，有许多无形的好处。

1．有利于海尔争闯世界品牌。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争。以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出一个强有力的信号：海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。这样，海尔可以凭借在美国的品牌，更容易打入世界其他国家的市场。

2．有利于争取零售商和消费者。零售商和消费者都不喜欢“流寇”，因为家电产品需要解决售后服务的问题。在美国建立生产中心，意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺：海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更感到放心，提高零售商推销该品牌的信心，从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。

3．有利于更快地针对美国市场做出反应。在美国建立贸易公司和设计中心有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监测，从而更能保障及时供货和提供更具针对性的产品。

4．建立在坎姆登的工厂将有助于海尔消除“外来者”的形象。原产地标识对于美国消费者在类似产品和价格之间进行选择时是一个十分重要的因素。对于美国的消费者，“美国制造”标识有助于赢得好感。

但海尔在美国市场上直接投资也有较大风险。这些风险来自海尔在美国市场上的许多不利因素，主要不利因素包括：

1．成本劣势。成本劣势来自于几个方面。首先，作为外来投资企业，海尔必须对工人支付高于美国企业支付的工资，才能吸引到同一档次的员工。就像外国公司在中国支付给中国员工的工资要高于中国公司支付给同类员工的工资，我国在海外承包工程的公司支付给当地雇员的工资要高于当地公司支付给同类员工的工资。其次，远距离管理必然使管理费增加，包括增加的通信、交通费等。再次，文化摩擦带来的成本。在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在巨大差异。

2．占领的小型冰箱市场利润比较薄，是美国主要家电厂家忽略了的市常在这类市场上海尔的竞争对手是像韩国的大宇这类竞争失利的品牌。海尔如果要往利润高的那部分市场发展，则将直接同美国主要厂商对抗，那时必将遇到比现在更激烈的竞争。海尔在品牌、资金实力、研发能力等方面同美国主要家电厂商如通用电气、惠尔浦、梅塔格等有较大的差距。此外要往高端发展，海尔需要改革其低价供应商的形象。

3．多元化的风险。我国的格力公司专业化生产空调，小天鹅公司专业化生产洗衣机，曾被评为亚洲最好企业的科龙也只生产冰箱、空调、洗衣机等少数产品。海尔“生产69大门类10 800多个规模品牌的产品”，在美国也准备生产众多产品，要保证每种产品都具有较强的竞争力可能有困难。

案例解析

企业开展国际市场营销，不仅要选择目标市场，还要选择进入目标市场的最佳途径，以便顺利地实现国际市场营销目标。企业进入国际市场从事营销活动，其内容可分为产品、技术、劳务和资本等多方面，每一项内容都有特定的进入国际市场的途径。为了使企业能顺利进入国际市场，要针对企业进入国际市场的各种模式及其内容、特点进行研究，以便选择进入国际市场的最佳途径。

一、进入国际市场的三种模式

国际市场的三种进入模式，实际上代表了全球营销从低到高的三个主要阶段，它们应用的条件和目的各不相同。出口进入模式基本上被处于全球营销初始阶段的企业所采用，主要目的是为了消化过剩的生产能力，使产品赢得更广阔的市场，因此企业对全球营销的概念、意识是不自觉的、朦胧的，产品出口经营也带有不稳定和多变的特征。合同进入模式则进了一步，有意识、有步骤、有针对性地在国际市场充分发挥企业的经营优势，对回避国际贸易壁垒也发挥了明显优势。但对如何深入国际市场进行战略性操作还在探索中，所以，基本不涉及国际营销中关键的股权问题。投资进入模式属最高阶段，它以投资的方式表明了国际化经营企业渴望在目标国市场上掌握自身命运，参与要素活动，瓜分国际市场，以使货币资本和技术资本获得更广阔的运作舞台。投资进入模式推动了世界经济的一体化进程。具体

来说，三种进入模式在下列方面有显著差别。

1．进入深度。所谓进入深度，是指企业在进行全球经营时，将资源投入到目标市场的相对程度，可用生产单位产品成本所含本企业资源的比例加以衡量，资源投入越多，进入越深，反之亦是。三种进入模式中，出口进入模式深度最浅，投资进入模式最深，合同进入模式居中。同种模式中不同做法其进入深度也不同。比如对于同为投资进入模式，同等规模的投资项目，选择独资比选择合资投入资金更多，进入程度就深；出口进入模式中直接出口比间接出口进入程度相对较深，直接出口中，自己设立国外销售机构又比选择中间商进入程度深。

2．控制程度。所谓控制程度，是指企业在目标国经营的子公司所拥有的决策能力和影响力。它主要包括经营决策和发展决策两个层次。经营决策包括采购、生产运营、财务融资、收益分配等经营职能，计划、组织、人事、领导、控制等管理职能，营销职能等三方面；发展决策则指企业长期发展战略和投资等战略性决策。掌握控制权，可以有效保护自身权益，按照自己的战略部署进行经营管理，对处理与目标国政府和合资伙伴的矛盾就有了主动权和影响力。控制程度与进入深度呈高度正相关。

3．灵活性。所谓灵活性，是指国际化经营企业迅速地、低成本地改变经营地点、国际市场进入方式甚至退出对象圈的能力。由于资源的专用性，经营灵活性与资源投入程度、进入深度是负相关关系，如长期或大规模的资源投入，中途欲进行根本性调整的余地很小，投资灵活度很低。一般而言，在不确定环境中，国际化经营企业倾向于选择灵活度较高的进入方式，以应付可能出现的各种风险。

4．风险性。所谓风险性，是指事先未预料到发生损失的可能性及损失程度。风险与进入深度呈高度正相关，而高风险也常伴随着高收益。国际化经营企业的经营风险源于国外投资信息的不确定、市场的不完全性、巨大的交易成本和机会成本的存在，对象国政局动荡和对外贸易法律政策的调整会造成政治风险。

二、影响进入方式的因素

总的来说，企业在选择进入全球市场的进入模式时，必须综合考虑目标国的投资环境和企业自身的竞争优势，同时，企业还必须从中长期和动态角度预测上述因素的变化，正确定位，循序渐进，才会获得满意的国际营销效果。

1．企业内部因素。企业内部因素包括：产品因素、所属行业的要素密度程度、技术含量和技术成熟程度、企业实力与优势、企业的国际营销经验及目标国市场在企业经营战略中的地位。

(1)产品因素。主要有以下三个方面。

①产品地位。对企业来说，主线产品、核心技术和非主线产品、边缘技术在企业经营中的地位有很大的区别。一般而言，主线产品的生产规模大，对企业的利润贡献也大，企业因而比较重视，所以这些产品在进入目标国时，企业大多采取控制程度较高的投资进入模式；而非主线产品、边缘技术则以非投资模式转让。

②产品的差异性。体积和重量较大的产品其技术性能、造型设计等往往不易仿效，或已有专利保护，或差异性强，卖方的主动权较大，可采取出口模式进入；差异性弱，甚至标准化生产的产品宜采用投资进入模式。

③产品的适应性。要求做出大量适应性变化才能销往国外市场的产品，较适宜于采取那些能使公司快速渗入外国市场的进入方式或投资生产方式。反之，则可以采取本国生产、出口销售的进入模式。

(2)所属行业的要素密集程度。劳动密集型和资源密集型产业一般以具有丰富廉价劳动力和丰富自然资源的国家为生产基地，如果本国具备这些条件，那么生产的产品就以出口模式进入为宜；如果本国不具备这些条件，那么就应以投资模式进入具备这些条件的国家。

(3)技术含量和技术成熟度。行业发展要求技术含量高、专有性强，或者技术处于开发期，相对不成熟时，往往采用投资进入模式，以防止技术外泄；而技术成熟趋于普及的，应采用合同进入模式，及时将技术转让获利。

(4)企业实力与优势。企业在资金、技术、人才、管理等方面的综合实力越强，资源越丰富，选择进入目标国方式的余地就越大，且一般采用资源高投入的方式，如投资式；反之，资源有限的企业只能采取投入较小的进入方式，如出口模式或合同模式，待企业的实力增强并积累了一定的国际市场营销经验后，再采取投资进入模式。

(5)企业的国际营销经验及目标国市场在企业经营战略中的地位。企业从事国际营销的经验丰富、目标市场战略地位高，一般宜采用投资进入模式。

2．目标国的投资环境。目标国的投资环境一般包括以下七个方面。

(1)经济制度与经济动态。一般而言，进入市场经济国家的方式选择较灵活，而进入计划经济国家则主要依靠出口进入模式、合同进入模式等非股权方式。经济动态是指就业率、个人收入增长率、投入资本的利率等方面的变化，根据经济动态预测可灵活选择或修改进入方式。

(2)经济规模与市场容量。经济规模一般用国民经济总产值和人均国民经济总产值来衡量，它表明了目标国市场规模和潜力。对市场规模较小的国家可采取低保本点销售模式，如出口进入模式或合同进入模式，市场销售潜力很大的国家则采取高保本点销售模式，如投资进入模式。

(3)市场竞争结构。根据市场竞争状况，可以将一个国家的市场结构分为分散型（市场上各个企业都不占支配地位）、寡头型（少数几个企业占据了绝大部分市场份额）以及垄断型（一家企业控制市场）三种类型。当然，也有些产品市场可能介于两种类型的市场之间。如果目标国市场竞争结构属于垄断或寡头型市场，则倾向于采取投资进入模式或合同进入模式，以打破市场均衡，使本企业有、足够能力在当地与实力雄厚的企业竞争，从而谋求市场份额。

(4)生产因素。基础设施状况如交通、通信、港口设施的质量和成本显著影响企业的生产进度和货物流转速度，从而影响生产成本。原材料、劳动力、能源等生产要素的供应状况如何也将对生产成本发生作用。若目标国的生产成本低，则以投资进入模式或当地生产较有利；反之，则只能是出口进入模式或合同进入模式。

(5)对外经济关系和政策。目标国的对外贸易政策、进出口贸易值、国际支付能力、债务负担及清偿能力、汇率态势能对国际化经营企业的营销产生很大影响。如政府采取免税、提供免税待遇等吸引外资政策，会刺激和鼓励投资模式的运用；而如果政府实施一些限制外国投资的政策，就会使国际化经营企业放弃独资转向合资，放弃创建转向收购，或选择初级进入模式。国际支付能力下降会导致进口限制，抑制了出口进入模式的运用；控制汇率限制了收益和资本的返回，也就限制了投资进入模式的运用。

(6)社会文化因素。当目标国与本国在语言、生活方式、价值观念、社会制度等方面存在明显差异时，营销活动的不确定性也随之增大，企业就越倾向于选择控制程度较低的市场进入方式进入。一般而言，国际化经营企业会选择与自己文化相近的国家进入。或者说，如果目标国的社会文化和本国的社会文化很相近，企业就会考虑进入深度较高的投资模式；反之，企业可能会对投资持谨慎态度，而考虑以出口模式或合同模式进入目标国。

(7)地理位置。地理位置的远近会影响产品的运输成本，从而成为影响选择进入模式的因素。如果目标国离企业所在国很远，运输成本就会上升，那么采取出口进入模式就缺乏竞争优势。这种情况下，采用在目标国当地生产的进入模式对企业来说会更有吸引力，因为这样可以省去长途运输所带来的高额成本，提高企业的竞争力。

3．本国的环境因素。在政府对外经济政策上，如果本国政府采取鼓励出口的政策，保持中立或限制海外投资时，企业倾向于采取出口模式或合同模式进入。如果国内市场广阔，企业发展趋向国内市场导向型，待其实力足够大、国内市场已不能满足其需要时，企业再谋求向国外扩张，而且趋向于投资进入模式；反之，采取出口进入模式或合同进入模式较多。另外，若本国生产成本高于目标国，企业往往采用投资进入模式或合同进入模式。