质量意识培训资料

我们整天与品质打交道，但谈到什么是品质这个看似简单而又非常难的问题，不同的人有不同的看法，大概没有几个人能非常准确的说清楚。

先请大家回答几个问题：

１．我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？

品质、成本、交期、服务、安全

２．谈谈选择品质的服务和标准有哪些，即产品好坏的标准？

性能优越，美观，操作方便，服务周到，售后服务好，用起来放心。

当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权衡（货比三家）：１.产品的质量怎么样？2.它的价格是否公平？3.供货商的服务是否优良？4.这个产品使用起来是否安全？5.交期？看看哪些厂家的产品更能满足自已的需求。

因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望(要求，需求)所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品的价格，或是他的品牌，或是他的服务。

如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好（至少是可以接受的），反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。

因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！

质量专家的品质定义

专家从不同角度给质量下了定义：

1．质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、优秀、独特”等述语都是主观的和含糊的。－－克劳士比（符合性）

2． 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品，品质无须惊人之举。－－戴明（适用性）

3．产品在使用时能够成功满足用户需要的程度－－朱兰（适用性）

4．质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。－－石川教授（适用性，满意性）

品质的重要性

哈尔滨市知名企业“香香鸟食品有限公司”的一个加工厂因生产劣质汤圆——把过期的月饼碾碎后做成汤圆馅。经媒体暴光后。在一夜之间便停产倒闭。一个让众多消费者深信不疑的企业就这样迅速倒下了。（2002年1月焦点访谈）

该案例说明了什么？

质量——企业生存、价值、品牌的起点

品牌——企业可持续发展的源泉

日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理中。

到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“质量圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。

战败后的日本，经济一片狼籍。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。

当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan（日本制造）”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Mide in USA（美国制造）”标记。

在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。

1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。

房间里人数不多，却控制着日本当时80%的资本。所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”

当时无一人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。

戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的，如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”

1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁了戴明二等瑞宝奖。

此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70-80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公

司在地上翻滚挣扎。

1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多！”

1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片－－《日本行，我们为什么不能？》

1980年的美国经济，处于崩溃边缘－－美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生，灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能？》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人－－戴明。

一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。

现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能？》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘－－不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”，戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。

摩托罗拉等公司也在戴明持续１０年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。

1983年，他入选美国工程院。1986年，他入选美国科技荣誉厅。里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发了荣誉博士学位。

“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得．德鲁克赞美他。

摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。

中国能不能发现戴明？

日本行，为什么我们中国不能？

日本行，为什么我们中国不能？

中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事者不拘小节）。

缺乏的敬业精神，责任心！

邓小平说过：“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质！”

海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：

如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天擦4遍……

张瑞敏曾经说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异。”

这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原有水平；我们的产品产量能达到世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一

海尔－中国企业质量管理典范

1984年成立，从单一冰箱发展到拥有八十六类，一万三千多个规格的产品群。在全球有7个工业园，46家工厂，15个设计中心。

营业额从亏损147万人民币，成长至2001年，营业额为602亿人民币。业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。

2000年品牌价值320亿人民币。产品已出口至世界一百六十多个国家和地区。正式被写入哈佛案例的大陆企业。

十六年来，平均年增长率80%，被美国家电杂志评为全球家电业成长速度最快的企业。

海尔的质量以一把大锤砸出来的…

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年，海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有

毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说：“我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。”所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创造名牌。

环环相扣的品质管理

1．海尔生产线的十个重点工作程序都有品质控制台，一百五十五个品质控制点都有品质跟踪单。

2．产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。

3．产品到了用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着《出厂纪录》找到责任人和原因。 质量管理发展史

（一） 质量管理的百年发展历史

质量管理产生于美国，创新于日本，之后在全世界普及。中国于1982年引进。

四个阶段

检验————统计————全面——现代

质量管理 质量管理 质量管理 质量管理

上世纪20年代 40年代 60年代 80年代至今  质量管理发展三阶段

 质量检验阶段

 质量统计阶段

 全面质量管理阶段

质量成本与我们每个人都有关，

认识质量成本就是要求我们有成本意识。

1．我们的工作就是零缺陷

2．第一次就将事情做对最经济

3．每个人员非常清楚的知道自已的工作要求，并且使自已所做的每一件事情都符合要求，就是对降低质量成本在做贡献，公司也会感谢你的。

树立正确的品质理念

理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式。 “态度决定一切，思想决定行动”

品质是人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用。

如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工作，更谈不上把质量放在首位。

思想决定行动

企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说：

绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。

1．如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。

2．如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。

3．如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。

不好的品质理念

１．品质是件奢侈的事情（其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免）

2．品质好一定要投入很多钱

3．品质是检查出来的，不是设计出来的，不是生产出来的，不是预防出来的。

4．品质不良仅是一线作业员工没有做好。

5．品质是品质部的事，与我们无关（品质改善，人人有责）

6．品质是由管理人员来控制的，与我们一线作业员无关

7．品质是很抽象的东西，需要很高深的知识才可以掌握

8．99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的

9．品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了

10．设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事

11．品质不会增加产量

12．产量第一，质量第二

13．发生这样的事情是很正常的

14．差不多就行的

15．………等等

正确的品质观念

1．品质不是检查出来的，是设计出来的，是生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依据的。

2．品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）。

3．每个人员非常清楚的知道自已的工作要求，并且使自已所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献。

4．零缺陷，100%是可以完全达到的。

5．品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到。

6．没有好的品质，公司明天可能就要破产，我们明天可能就要失业。

7．别人能做好的品质，我们为什么不能做好？

8．优秀的产品是优秀的人干出来的，烂的品质是烂的人干出来的。

9．你的下一道工序就是你的市场，下一道工序就是用户！将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自已的品质、对消费者负责。

10．全员品质，全面品管，全员参与。

11．我们的工作就是零缺陷。

12．质量是免费的。

13．质量重在预防。

14．品质改善无止境。

15．质量第一，产量第二。

16．品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉。

17．品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！

18．品质改善人人有责，要有改善的意识。

品质没有折扣

不知道哪位大师曾经说过这样的话：“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！

这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空车和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说NO.，他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已经接近完美了，没有什么必要再改。当时美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法，那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。

在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷”。

品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！

1．公司不缺乏各种规章，流程，标准，制度，缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好的品质也不可能达到。

2．丰田社长认为“其公司最为艰巨的工作不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差。 ”

3．联想公司的干部会议制度，谁迟到谁受罚，柳传志违反制度后带头执行规定。

一、质量与企业和员工的关系

1、质量=质+量

质=厂+贝

含义：只有努力控制成本，公司才可能生存；而其中质量成本才是能否生存的关键。

2、质量靠所有员工创造

企业由所有员工构成，产品由员工生产，企业所有的活动都以员工为中心开展。

企业产品的质量和员工的关系是密不可分的

3、优质产品与劣质产品的区别

优质产品=

客户口碑+客户订单+企业信誉+公司效益

劣质产品=

客户退货+订单流失+企业倒闭+员工失业

4、质量与我们的生活息息相关

例如：某商品的出厂合格率99%，那么我们作为顾客购买到不合格商品的机会就是1%，这1%的概率对于购买到不合格商品的顾客来说就是100%的不合格。

5、要把产品当成是为自己生产的

•

有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。

但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！

我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你自己当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一课钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌写着：“生活是自己创造的。”

6、1%不良的品质水准代表什么意义？

99%还是不够好

每小时有20，000封邮件丢失

每天有15分钟饮用不净水

第周有5，000例手术错误

主要机场每天至少有4次事故

每年有200，000药物处方错误

每月有七天停电

一架“波音747”共有450万个零件，要2万多家协作厂商共同完成，如果以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。

而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM)也有6000个零件有问题,哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害

2003.2.1美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊讶，造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦， “哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。

我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败

100-1=99，100-1=0，功亏一窥，1%的错误导致100%的失败。

我们1%的不良送到客户那里就是100%不良。

我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。

无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力，99%还是不够好。

“Almost（几乎）→零缺点

●当你买一瓶药，你是否期待每一颗都是好的？

● 当你搭飞机，你是否期待每一次起飞与降落都成功？

● 是否零缺点的观念可以应用到你的流程上甚至产品上？

6、检验

质量的检验控制：

单从公司质量检验来说，质量的控制大致分为：进料检验控制（IQC）、过程检验控制（IPQC)、成品质量控制（FQC）。

检验手段及目的：

三检：自检、互检、专检

首件：当班生产的第一件合格的成品（半成品）或在生产过程中操作工、设备（工装、胎具、模具）、材料、产品型号任何一项变动后生产的第一件合格的成品（半成品）。

过程中的首检、巡检，目的是确认生产过程是否稳定；工序转交的完工检，目的是确认产品是否批量合格。 生产人员要做到自检，注意自检一定是全检。

误区1：品质是检验出来的

错。品质是生产出来的而不是检验出来的。检验一般是抽检，而抽检具一定的风险性；产品是由生产作业员一个一个的做出来的，他们对每一个产品不但进行生产，还要进行自我判定。

误区2：品质是很抽象的东西，需要很高深的知识才可以掌握

错。品质随时随地可见，如生活质量（吃、穿、住、用），工作质量（效果、速度、方法），产品质量（尺寸、性能、外观）等。它们可用好、差；合格、不合格等来形容。

就产品来说，对现场作业员，产品尺寸、性能可能不大好掌握和控制，需要专检采用一些检测手段进行管制。但有的特性，比如外观，很直观，浅而易见，作业员应该是可以掌握和控制的。即使是新进员工，只要经过一段时间的熟悉和了解，也就可以了。品质就在我们的身边，就在我们生活当中，工作当中，并在我们做的每一件事情里面得到体现，在我们做的每一个产品里得到体现。

误区3：这一点小问题，没关系的

错。比如说，做一个产品，我的上一道工序有一点小问题，没关系，到我这，也出现一点小问题，也没关系，到下一道，又有一点小问题，还是没关系，最后下来，这产品存在着很多的小问题，也就不再是小问题，它就成了大问题。

所以，小问题不容忽视。在日常工作当中，一旦发生问题，即使是小问题，我们都应当立即将其消除。绝不忽略和拖延，自己解决不了的告诉你们的主管。如果我们的每一件事都做好，每个小问题都得以消除，那就不会产生什么大问题和长期问题，我们的工作、我们的产品就能做好。

7、生产过程中发现不合格的处理

生产过程中发现不合格品要立即挂上标识并隔离，并报检验员判定，判定需要返修的产品和报废的产品要区分开，对于可以继续生产的让步接收品要技术人员的允许，一直到成品都要做好标识，并且保留记录。

8、产品的标识及可追溯性

产品有四种检验状态：待检，已检合格，已检不合格。

产品从生产到入库都应有明确的标识，至少应标清型号、批次、批量、状态、生产日期。同时包装箱及标签的颜色也应有所区别，一般规定合格品用蓝色表示，不合格品用红色表示，待处理用黄色表示，以方便区分。 整个生产过程每一个环节都要求做到有记录，同时记录要求具有可追溯。

9、生产过程中从哪些方面控制质量

a、要知道做什么---------产品规格、型号及标准

b、要知道怎么做---------依照作业指导书等工艺文件

c、清楚产品的即时状态--------产品是否合格（即时自检）

只有严格按照产品标准及工艺文件进行操作和检验，才能保证产品合格。

• 有位中留学生要想嘲笑循规蹈矩的德国人，有一天在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，结果所有到电话亭打电话的人，都像是看到了而所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子，宁可排队也不往“女”亭那边运动，大学生在大笑之后问德国人，德国人平静的说：“规则嘛就是要人来遵守的”。 体会：

1.别人注重品质，追求卓越的品质，不会打破游戏规则，所以人家比我们先进好多年。

2.制度与标准是让人来遵守的，大家牢记这一点。

3.我们执行标准是无条件的，因为标准是经验的总结，不遵守是要犯错误或受惩罚的。

10、将“制度”上升到“习惯”

• 父子一起赶牛下山，父亲驾车技术好，儿子眼神好，每次转弯儿子都会说爹转弯啦，有一天儿子一个人赶牛车下山，牛转弯不动，最后用了一招知道是什么办法吗？对着牛大声叫道“爹，转弯啦 ”牛应声而动。 牛虽不是人，但牛是按照一定的习惯活着的，不会出错，对于我们装配来说，执行标准是习惯，不要超越标准，习惯积累越多，自然就是一个技术过硬的员工。

二、生产过程中要注意哪些问题

1、坚持“三不”原则

a.不接受

b.不制造

c.不传递

以上“三不”原则是生产过程中针对不合格品我们要坚持不动摇的原则。

不接受：这是对员工的最基本的一个要求，首先不接受不合格品，如果给你的本身就是一个不合格的配件，一个不能使用的原料，你能够做出好的产品来吗？不接受不合格品，是我们所有工作的一个基本前提，接受了不合格品，也就是本来就不合格了，那么你再做，也是没有太大意义的。

不制造不合格品，这是对我们每一个员工工作的最重要的要求，生产出不合格品，你的工作是没有意义的，你的劳动也是没有回报的，相反还会给公司造成损失，生产不合格品，还不如休息。

不传递不合格品，工作当中有这样一种现象，知道这个产品现在已经是不合格的了，但又不影响我这个工序的操作，所以，很多人就认为，这个不关我的事，因为它不是我做的，然后我也不想去管它，我没有责任的，其实这种观念是错误的，第一、每个产品的好坏，并不是一个人做出来的，只要有一个地方不良，那整个产品就是不合格的了，你的工作，包括其它人的工作同样没有意义了，所以当你发现不良的时候你有责任和义务提出来。当你发现不良的时候首先应该把它控制住，不要让它往下一道工序流转，流转到下工序，那么最后你有责任了，因为你发现了问题没有去解决，用一个成语来说就是姑息养奸。

2、关键环节

a、人

b、机

c、料

d、法

e、环

3、检验的各个环节

a、首检

b、自检

c、专检

d、完工检

4、正确认识品管人员的作用

• 品质部门是一个监督部门、品质部门是一个协调部门是一个帮助我们更好的达到我们的品质目标的部门、实际操作当中，它能够及时的提出和纠正我们的不足。

预防大于治疗－－质量重在预防

俗话说：“预防重于治疗。”能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意花费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品

大批退回的时候花费超过预防成本十倍基至更多的成本去围堵那个漏洞！下面的例子，正是那些企业的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。

有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材，客人告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾。”主人听了没有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻。以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑出来的，是“马后炮”，而不是促进改进，检验告之已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。

• 一次周王召见扁鹊说：“我得知当今世上你名气最大，还有谁的医术比你高的？”扁鹊说：“我家世代为医，论医术我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”周王不解：“ 为啥你的名气最大？”扁鹊说：“我大哥治病，是治病于发病发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道，我二哥治病是治病于病情刚发作之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在村子里小有名气，我是治病于病情严重之时，人们看到的都通过穿针管来放血，敷药等大手术，所以觉得我医术最高明，因此名气响遍全国。”

5W:连问五次为什么?(5W分析法)

一种从根本系统解决问题的办法

丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。

有一次，大野耐一在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下回答：

问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”

问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”

问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵上安装过滤器。

如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝就草草了事，真正的问题还是没有解决。

车间有一滩油－－－－为什么？ 把它清理掉

因为机器漏油－－－－为什么？

因为垫圈劣化了－－－为什么？ 换垫圈

因为所购的垫圈原料为次品－－为什么？ 买更好的垫圈

因为它的价格不错－－－为什么？

因为采购人员的绩效依其与正常价格的节余而定。 改变采购政策

其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接二连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。

所以我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行动！