销售人员的胜任力模型及在招聘中的运用

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：XX公司销售岗位胜任力模型搭建 及其在面试中的应用

姓 名：王小清

身份证号：

准考证号：

所在省市：福建省福州市

所在单位：xx网络技术有限公司

XX公司销售岗位胜任力模型搭建

及其在面试中的应用

王小清

xx网络技术有限公司

摘要：本文从公司在招聘选拔销售人员中存在的问题出发，阐述了销售岗位胜任力模型搭建的意义、过程，以及此模型在招聘面试中的应用。

关键词：销售人员、胜任力模型、应用

一、绪论

（一）问题的提出

随着知识经济时代的到来，人力资源已经上升到第一资源的重要位置。影响企业管理的诸多因素中，人是第一重要的因素，也是企业最具竞争力的因素。企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，这已成为当代企业界的共识。而销售人员作为一般企业人力资源中最重要的一员，又是企业生存和发展的基石。如何招到合适的销售人员，实现能岗匹配、人尽其才、才尽其用，并为企业带来出色的业绩？这是企业人力资源建设的重点和难点。我司目前现有本部员工约250人，其中40%以上是销售人员，分成六组，每组约15人左右，各组有一个销售经理，1至2名主管担任销售团队的管理工作。从业绩角度来看，公司今年上半年已经完成去年一整年的销售额，总体情况比较良好，预计今年的销售额能翻一番。但是，经过人力资源部的年中总结，也发现目前我司销售人员的招聘和面试中存在一些问题：（1）销售团队中的优秀员工(约占30%左右)与普通员工（约占70%）之间的平均业绩和平均薪资差异很大，公司的主要业绩是由少部分优秀员工创造的，普通员工并没有发挥较大的作用。（2）招聘专员对销售岗位的核心胜任能力缺少清晰准确的标准，主要依靠面试官的主观评判、个人喜好等因素进行考核。由此带来的典型的表现是通过面试和培训考核的员工不能较好地胜任工作，试用期业绩普遍较差。（3）招聘人员缺

乏对销售岗位核心能力的基本的面试技巧。比如，许多员工在应聘时所说的工作经历和相关工作经验与实际所做的工作可能不相符合，而面试人员没有对相关情况进行深度挖掘，也没有采用行为性面试进行验证。（4）人力资源部门与销售部门配合不够紧密。通常情况下，招聘人员都是根据自己对销售岗位的理解和分析对应聘者是否适合做销售进行评估，而对实际销售过程中的具体销售情况并不了解，从而导致招聘工作与销售工作是脱节。（5）招聘人员的专业知识素养和工作经验参差不齐，缺乏对结构化面试技巧的统一操作规范和培训，存在个别招聘人员所招聘员工淘汰率和离职率较高的现象。

（二）销售岗位胜任力模型搭建的意义和目的

鉴于销售岗位胜任力模型对于优秀员工的选拔和培训、员工的绩效考核和薪酬体系管理以及企业的整体效益的重要性，我司于2011年上半年开始筹备搭建销售岗位胜任力模型。胜任力模型是影响岗位绩效优劣的关键胜任要素的组合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、态度、个性与内驱力等的综合反应。它是建立以能力为导向的人力资源管理体系的有力工具，同时又是全新的HR管理理念。通过胜任力模型的搭建，建立起销售岗位胜任力的能力体系和能力标准，对开展以能力为导向、以胜任力模型为基础的HR管理，如：招聘选拔、人员配置、培训发展、绩效管理、薪酬激励、生涯规划继任计划等都有重要意义。

二、胜任力模型的相关概念及其搭建方法

（一）胜任力模型的相关概念

1、胜任力的起源

胜任力模型（Competency model）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于20世纪60年代末70年代初。[1] 该方法及其理论是1973年,McClelland和心理学家Berlew为解决美国国务院选拔优秀的外事情报官员难题而开发的。从那时起,胜任能力模型的应用越来越快地遍及全世界。仅在过去的十年中，全世界有成千上万组织利用了胜任能力研究来解决关于雇佣、培训、提升和其他人力资源方面的问题。目前,世界500强企业中已有过半数的公司在人力资源

管理实践中应用胜任力模型[2]。

2、胜任力的内涵

Competency通常翻译为胜任力、胜任特征、能力素质等，几者之间可以通用。到目前为止,关于胜任力的内涵众说纷纭,美国心理学家斯班瑟1993年给出了一个较完整的定义，即胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”[3]具体来说，可以分为以下几个层面：（1）知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用，如管理知识、文学知识等；（2）技能：掌握和运用专门技术的能力，如英语读写能力、计算机操作能力、将事情做好的能力(如商业策划能力)；[4] （3）社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式和风格，如以企业领导、主人的形象展现自己；（4）自我概念：即对自己身份的认识或知觉，如将自己视为权威或教练；（5）特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听他人、谨镇、做事持之以恒等；（6）动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想，如总想把自己的事情做好、总想控制影响别人、总想让别人理解接纳喜欢自己。

同时，斯班瑟也在1993年提出著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将上述几个层面比作一座冰山，浅层的知识和技能只是露在水面上冰山的一小部分，而自我概念、动机、个人品质以及态度和价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。因此岗位胜任力的构成要素包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机六个要素。如图1所示：

3、胜任特征辞典

1989年起，麦克利兰开始对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行观察研究，经过逐步的发展与完善，共提炼形成了21项通用胜任特征要素构成了胜任特征辞典（Competency Dictionary）的基本内容。[5]这21项胜任特征要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点形成了企业任职者的胜任特征模型。[6]胜任特征辞典具体内容如下，包括：帮助与服务族、成就与行动族、冲击与影响族、个人效能族、管理族、认知族。

（二）胜任力模型搭建的常用方法

1、定性研究

首先采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定优秀员工的绩效标准，然后选取一定数量的绩效优秀者和绩效普通者进行BEI行为事件访谈，第三，组织相关专家团队（一般包括企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。）对岗位核心胜任力进行综合评价和打分。最后综合各决策人员的评价意见，得出岗位的胜任力模型。

2、定量研究

首先，定量研究往往是在定性研究得出的结论基础之上，结合以往相关研究的结论和问卷，编制岗位胜任力的自评问卷，对至少是题目数量一倍以上的样本（xx岗位员工）进行测评。然后，对收集到的数据进行项目分析、因子分析、问卷信效度分析；第三，根据因子

分析的结果，命名各大因子，确定胜任力模型；最后，采用一些验证方法检验胜任力模型：如AMOS验证性因子分析、同时效度复核、同时建构效度和预测效度等。

（三）xx公司销售岗位胜任力模型搭建

1、销售岗位胜任力模型搭建过程

鉴于公司的人力、物力所限，我司所采用的建模方法是定性研究方法。

第一阶段：前期调研。在此阶段，通知各部门员工此项目的意义和进度，组建专家团队，包括企业分管销售部门的高层领导、人力资源部专业人员、销售部门经理和主管以及几名销售业绩优秀的员工代表。

第二阶段：访谈阶段。人资部门根据以往相关研究编制BEI访谈问卷，分别对5名业务骨干进行访谈，主要包括岗位工作职责及业绩情况、最成功的三件事情和最不成功的三件事情、岗位胜任力要素分析。

第三阶段：专家分析阶段。组织专家团队对销售岗位进行价值链分析，明确关键流程，并根据销售流程图的每个阶段分析该阶段的销售人员的关键行为与动作，并列出各阶段关键行为和动作背后的岗位胜任特征。

第四阶段：组织专家团队对岗位核心胜任力进行综合评价和打分。最后综合各决策人员的评价意见，得出岗位的胜任力模型。

2、胜任力模型搭建过程中的相关结果

（1）各销售流程的核心动作和所需关键胜任特征分析

①潜在客户阶段：筛选、搜集与审核——所需胜任特征：主动性、计划性、信息搜集与分析能力、行业熟悉度、成就导向、责任心等； ②意向客户阶段（电话预约）：挖掘与引导——所需胜任特征：主动性、成就导向、关系的建立、自信、抗压能力、言语表达、沟通与理解、影响力、产品知识、销售话术、计划性、客户服务导向等； ③方案阶段（面访）：关系建立与影响冲击——所需胜任特征：主动性、成就导向、沟通与理解、关系建立能力、责任心、影响力、抗压性、客户服务导向、产品知识、销售话术等；

④消费与维护：服务与挖掘新客户——所需胜任特征：客户服务导向、关系建立能力、影响力、主动性、责任心等。

（2） XX公司销售岗位胜任力模型

此模型以斯班瑟的素质冰山模型为基础，自上而下将素质冰山模

图2：销售岗位胜任力模型

备注：标准分为销售岗位基线合格分数。

（3） XX公司销售岗位胜任力模型的要素解释

1）岗位核心能力:与销售岗位密切相关的核心能力。

①产品知识和xx话术：对企业产品的特点、性能、优势等相关知识以及对销售话术的掌握和应用是销售人员上岗前必备的前提条件。备注：我司对此项胜任要素是在培训考核中进行考核的，产品知识采用笔试，销售话术采用情景模拟考核方式，所以暂不列入面试考核中。标准分=4分，表示销售人员对产品知识的掌握水平应该处于较好水平。

②分析式思考：分析式思考也被称为分析问题、推理、计划能力。首先，销售人员在潜在客户筛选阶段，需要设法了解当前市场情况、分析自己的任务、预料在电话邀约和面访中产生的问题和障碍，按照重要程度设定先后顺序，并系统地将重要任务分解成可以处理的小部分，找出几个事件的可能原因或几个可能的行为后果。其次，在电话邀约过程中，需要根据客户的简短回答推理和挖掘客户的潜在需求，并事先设想接下来面访的步骤。第三，在实际面访过程中，运用分析技巧，对客户提出的问题，找出多个解决方案，并衡量每个方案的价值。 所以，分析式思考是一个销售人员应该具备的基本条件。标准分=2 分，即能看出销售各阶段基本关系，分析销售任务中几个部分之间的关系，得出简单因果关系。

③人际理解力：人际理解力也被称为人际理解与沟通、同理心、倾听、对他人的敏感、洞悉他人的感觉等。销售人员只有具备较高的人际理解力才能在与客户的沟通和交流中，通过倾听客户的语言，观察客户的细微动作和表，理解分享客户的态度、观点、兴趣、需求等，把握客户没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感，甚至预测客户的反应并做出准备。标准分=3 分，即了解客户的言外之意。了解客户现有尚未说明的想法、担心或感觉，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并作好准备。

④客户服务导向：指销售人员需要具有帮助或服务客户、满足他人需求的愿望，将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上。 客户服务导向也被称为协助与服务导向、以客户需求为焦点、称为客户的伙伴、重视满意度。标准分=3 分，即愿意承担个人责任，迅速处理

顾客服务的问题，让客户随时找得到自己。

⑤关系建立能力：指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善良好的关系或联系网络。关系的建立也被称为建立网络、资源利用、开发人脉、对客户关系的关切、建立融洽关系的能力等，是做好销售的关键胜任能力。销售人员需有意识地致力于与客户和很多今后可能提供帮助的人建立融洽友善的关系，并分享个人的信息以创造共识或交流，为达成交易创造有利条件。标准分=3 分，即销售人员应擅长建立关系；经常在工作中与同事或顾客进行非正式的接触 ，刻意建立融洽关系。

⑥ 影响力：也被称为战略影响力、印象管理、表演能力、目标说服、合作影响。它表明一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使销售人员采取各种劝诱、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。销售应具备较高的影响力，表现出劝诱、说服、影响或感动客户的意图，以赢得他们对自己的支持；当客户的反应与预期不同时，销售人员应采取各种有效的策略来说服客户朝着自己预想的方向反应。这些复杂的策略可能包括逻辑推理、数据、事实、洞察力、实例以及经验，甚至可能采用对信息的有效控制等方式来把握整体局面或者成立联合体来获得对目标达成的支持。标准分=4 分，即运用多种方式进行劝导，例如通过推理和策划劝导步骤、把各种有利证据综合起来，以获得特定效果。

⑦团队合作：也被称为群体促进、化解冲突、激励他人等，指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。一线的销售，并不是销售人员一个人在战斗，在他的背后还有支持和鼓励他的销售团队。他们之间应该彼此沟通，以便解决问题或完成计划。标准分=3 分，即表达出对团队成员的正面期待，让他们感觉到自身价值。

2）个人特质：与销售密切相关的个人特质。

①自我控制：也被称为抗压性、耐力、弹性、保持冷静的能力等，指在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时， 保持冷静、 抑制负面情绪和行动的能力。销售人员在电话邀约、实际面访、客户维护的几个阶段，都很容易受到客户的拒绝、冷落、甚至恐吓。只有具备较好的自我控

制能力，才能有效避免与客户之间的冲突，在压力的情况下保持冷静，调节身心，以正面的方式来面对问题。标准分=2 分，即在压力情况下，反应冷静，持续冷静讨论或采取其它处理办法有效管理压力。 ②自信：也被称为强烈的自我概念、自尊、独立、愿意承担责任等。自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。自信是大多数杰出表现者模型的一项要素，当然也是称为绩优销售人员的必备要素之一。标准分=2 分，即销售人员应表现出有自信的样子，独立做决定，愿意承担责任，以某种特定的方式承认失败或缺点。

③责任心：反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。标准分=2分，即销售人员需要落实完成每天的工作量包括电话量、拜访量、学习量等，并对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。

3）动机、内驱力：一切销售业绩的内部动力。

①成就导向：又被称为结果导向、效率导向、关注标准、专注改善、资源的充分利用等，是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。优秀的销售人员需要不断的为自己设定有挑战的目标，不断的超越自我，提升自己的业绩，对自己的成功有强烈的企图心。标准分=4 分，销售人员要持续不断的改善绩效。

②主动性：主动性的重点在于采取行动，即在没有人要求的情况下，付出超出工作预期和原有层级需要的努力。销售是一个“快鱼吃慢鱼”的职业，优秀的销售人员主动快捷地搜集潜在客户的信息，在其他同行之前采取行动达成交易。标准分=3分，即销售人员应完成超出工作说明书规定的工作。

③信息搜集能力：也被称为：问题定义、客户/市场敏感度、探究真相等，指由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集。销售人员应努力探察未来可以利用的潜在机会或各种信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。 标准分=2 分，即通过个人调查或者直接观察现场，搜集客户的相关情况等。

三、销售岗位胜任力模型在面试中的应用

在胜任力模型顺利搭建完成之后，我们决定先将其应用于销售人员的招聘面试中。经过多次的专家小组讨论，我们编制完成了《以胜任力模型为基础的结构化面试手册》。手册分第一章《总则》、第二章《销售岗位胜任力模型》、第三章《以胜任力模型为基础的结构化面试》、第四章《面试注意事项》、附录五个部分。其中，第一章《总则》介绍了手册编制的目的、应用范围、面试及其简历的归档流程图；

第二章《销售岗位胜任力模型》主要介绍了冰山模型、通用胜任力模型，以及针对我司销售岗位的胜任力模型；第三章《以胜任力模型为基础的结构化面》，包括结构化面试的实施过程、结构化面试的问题类型、基于胜任力模型的面试问题参考、能力等级及评分标准等；第四章《面试注意事项》就，主要包括面试中应注意的非言语信息、应对特殊类型的应聘者、面试考官应避免的误区三个内容；最后附录部分展示了行为性面试示例、面试评估表、面试问题库。

由于有些内部资料不宜公开，只将手册核心部分予以示例。以下是第三章《以胜任力模型为基础的结构化面试》相关应用内容展示：

（1）销售岗位胜任力模型中各胜任要素的评分标准，含胜任要素的定义、能力等级、常用提问、规范评语，以成就导向为例，如图3所示：

图3：成就导向的评分标准

（2）以胜任力模型为基础的面试评估表（节选），如图4所示： 11

图4：以胜任力模型为基础的面试评估表

（3）对现有销售人员的胜任力评估——陪访评估雷达图

为了评估现有销售人员在胜任力模型各要素上的能力等级，人力资源部的专业人员对各销售部门的销售人员进行陪访，为期两月，每周两次。陪访是指在销售人员成功地约到客户后，人力资源部专业人员与销售人员一起去见客户。在此过程中，人力资源部的专业人员一方面可以进一步了解公司的产品知识、业务流程、市场销售的一线情况等；另一方面，通过观察并评估销售人员的各方面能力素质，可以搜集并分析出现有销售人员的胜任力情况，为相关培训课程的开发以及员工个人职业生涯规划提供建设性意见。

图5是一名销售人员的陪访评估雷达图：

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图5：陪访评估雷达图

从上图中可以看出，此销售人员除产品知识的和销售话术的掌

握没有达标以外，其余各项胜任力都已达标。所以，此销售人员需要对产品的只是和销售话术进行复习，直到通过进阶考试，达标为准。

四、胜任力模型的其他应用简介

销售岗位的胜任力模型，对开展以能力为导向、以胜任力模型为基础的HR管理，如：招聘选拔、人员配置、培训发展、绩效管理、薪酬激励、生涯规划等都有重要意义。目前，销售岗位胜任力模型在我司的应用正处于试验阶段，面试官的统一培训、相关胜任力培训课程的开发、员工生涯规划等方面都需要进行重点建设。我相信基于销售岗位胜任力模型的招聘选拔、人员配置、培训发展、生涯规划等项目，都将对企业的发展带来可观的效益。

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注释：

[1]于海兵.高校学科带头人胜任力模型的研究现状[J] .广东医学院学报.2008

（1）：76-78

[2,6] 王继承.谁能胜任———胜任模型及使用[M] .北京: 中国财政经济出版社,

2004：（18-20）

[3] Spencer Jr.LM,Spencer S M.Competence at work:Models for superior

performance.New York:John Wiley&Sons,Inc.1993

[4] 王慧敏.大学生就业与企业发展同行[J] .现代商贸工业.2007（12）：220-221

[5] 罗红梅.企业员工职业发展通道研究[D] .江苏大学硕士学位论文.2006

参考文献：（小四号宋体，单倍行距）

(1) 王继承.谁能胜任———胜任模型及使用[M] .北京: 中国财政经济出

版社, 2004：（18-20）

(2) 中国就业培训指导中心.企业人力资源管理师（2级）[M]. 中国劳动社

会保障出版社

(3) 向琴.营销人员的胜任力模型及其在招聘中的应用[D].武汉理工大学硕

士学位论文.2008

(4) 毛有虎. 基于胜任特征的面试考官素质提升研究[D].山东大学硕士学

位论文.2008

(5) 王坤. 基于胜任特征的员工绩效管理研究[D].山东大学硕士学位论

文.2008

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