绩效管理的实践

绩效管理作为一种现代管理工具，起源于西方国家的商业实践。经过多年的发展，在20世纪90年代引入我国，随后得到了企业界的广泛认可，并纷纷引入到企业的管理变革中来。虽然绩效管理越来越受到重视，绩效管理的工具也越来越多，但是绩效管理这个“世界性难题”在企业实践中仍然困扰着企业管理者。这些困扰，既存在对绩效管理基本理念的模糊不清，也存在绩效管理过程中的舍本逐末，当然也包括由于缺乏有效的数据、工具等管理基础薄弱所产生的问题。接下来，我们以绩效管理的实践为基础，探讨绩效管理的真正内涵。

不论各种专家对绩效管理做出多么深奥的定义，以企业实践为基础的绩效管理已经成为实现公司战略、提升组织能力，将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。简而言之，绩效管理已经成为企业日常的经营管理。那么显然，绩效管理并不仅仅是人力资源部门的事情，而是企业各级管理者共同的事情。之所以大部分企业都把绩效管理作为人力资源管理部门的主要职责，主要还是因为将与“人”相关的事情作为人力资源部门职责的传统观念，但是对于现代企业管理而言，业务发展和人员发展是任何层次管理者的主要职责。也就是说，如果仅将绩效管理作为人力资源部门的事情，那么从一开始就注定绩效管理的失败。德路科企业管理咨询有限公司结合绩效管理的实践经验，系统定义绩效管理为“目标导向的整体绩效管理”，其中主要突出“目标导向”、“整体”和“管理”三个要素。

目标导向是绩效管理的首要条件，是绩效过程管理、辅导沟通以及绩效评估的基础。目标管理是彼得德鲁克于1954年所提出，是一种以建立目标体系为基础的管理程序，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。许多企业对目标导向的绩效管理缺乏正确的理解，在绩效管理目标的设定上就存在诸多问题。有的企业将员工的工作职责不分轻重的都作为绩效目标，导致目标缺乏引导性；有的企业绩效目标的计算方式繁琐、复杂，一般员工很难理解绩效目标的真正重点，导致对绩效目标缺乏认同感；有的企业绩效指标的选择缺乏系统性，个人绩效目标与整体绩效目标缺乏关联性，导致个人绩效结果普遍优秀但是部门或者公司整体绩效表现不佳；还有的企业纠缠于绩效目标值的高低，导致企业和员工在绩效目标设定上互相博弈，难以达成一致。所有这些从一开始就导致了绩效管理的失败。

只有坚定、明确的目标，绩效管理才有可以管理的对象。在目标导向中，首先要保证目标统一，包括年度目标与公司战略的统一，部门目标和公司目标的统一，个人目标和部门目标的统一。任何部门、个人目标，都不能离开公司总目标自行其是。在公司规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现公司整体发展的需要。目标的制定一定要以公司发展战略为导向，通过层层分解保证目标的统一性。其次，对于目标要进行广泛的沟通认可，各级指标都要当事人与直接上级进行深入沟通，既有利于在目标制定上发挥各类人员的创造性和积极性，又有利于对目标的理解、认可以及目标的实施。第三，确定的目标一定要有明确的定义、可以衡量的标准。绩效目标不止限于定量指标，还包括定性指标。对于定量指标，要明确各个参数的计算口径，对于定性指标则要给出指导性的评估标准，从而使绩效评估有据可依。

整体绩效管理的“整体”主要包括三个层次的意思，第一个层次指公司整体的经营业绩，既包括战略绩效，也包括当前业绩。也就是对于公司绩效的定义不能仅仅看当前的业绩状况，还要包括公司长期的发展。通常可以借鉴平衡计分卡这样的管理工具来整体分析公司绩效目标。第二个层次是指个人业绩管理要整体考虑，既包括当前的表现，还包括未来的表现。当前的表现可依据工作结果来体现，未来的表现则体现在个人能力水平，以及个人能力的发展情况等方面。因此对于个人绩效管理要整体考虑当前的业绩水平和未来的发展潜力，坚持业务发展和人员发展两手抓的原则。第三个层次指绩效管理是一个全过程的管理，大致可以分为制定目标、改进计划、绩效辅导、评估反馈和奖惩承兑五个部分，这五个部分并不是逻辑上的先后顺序，而是全过程绩效管理非常重要的五个环节，这五个环节整体构成了系统的绩效管理循环，其中任何环节的缺失都会严重影响绩效管理的实施效果。

绩效管理突出“管理”，而不仅仅是绩效考核或者绩效评估，更重要的是计划式管理。自从绩效管理成为许多公司变革管理中的一个重要方式之后，许多公司把绩效管理的重点都放在绩效考核上，甚至绩效考核已经成为绩效管理的全部，这显然与绩效管理的初衷是违背的。绩效管理的重点在于通过对绩效的持续管理、辅导、跟踪，以提高个人和组织的绩效能力，从而保证公司发展战略的实现。实现公司战略靠的是组织能力，而不是销售额或者利润，只有组织能力持续不断提高，才能通过不断创新满足客户需求，从而实现公司战略。因而绩效管理重在管理而非考核。在上面提到的全过程绩效管理五个环节中，改进计划、绩效辅导都是特别容易忽视的环节。其中改进计划主要是针对绩效目标，分析目前存在的绩效障碍，针对性制定绩效改进计划和具体措施，从而在确保绩效目标实现的同时，也提高绩效水平。绩效辅导则是要突出直线经理对下属的日常辅导和沟通，这也是目前国内许多企业在推行绩效管理所面临最大的挑战。许多企业都一心把精力放在业务发展方面，只要是业务能力突出的员工就能得到提升的机会，而过于注重业务则忽略了管理者对人员的管理，从而导致中高层管理者普遍缺乏人员管理的意识和能力，这在绩效过程的跟踪和辅导上表现尤为突出。因而加强各级管理者人员发展的意识，提供各种绩效跟踪辅导的方法和工具，能够有效改进绩效辅导的效率，从而提高组织绩效水平。

上面从目标导向、整体、管理三个方面阐述了目标导向的整体绩效管理内涵，那么在中国企业的绩效管理实践中该如何来应用绩效管理呢？我们将中国本土企业大致分为两类来探讨，一类是没有开展过绩效管理或者进行过简单的绩效管理的企业，一类是具有相对系统的绩效目标，有一定的绩效管理经验，还需要进一步提高和完善的企业。

对于第一类企业，关键是要在公司全体引进绩效管理的理念，树立绩效管理、绩效改进的意识。在这个阶段，可以把绩效管理的重点放在绩效管理循环的两端，也就是绩效目标制定和绩效结果应用。紧紧抓住坚定而明确的目标，使每个人的工作都有明确的衡量标准，在绩效目标制定的时候就明确绩效结果的应用，并且通过公正、公平的考核，将绩效结果切实应用到员工的薪酬、职业发展等方面。对于绩效指标的选取，一定要体现公司发展战略意图，将公司年度工作计划逐层分解，体现绩效指标的统一性。这个阶段的企业由于管理基础薄弱，基础数据欠缺，在制定绩效指标的目标值的时候往往很难有科学的依据，容易出现部门经理与公司之间在目标值上互相博弈的情况，即使公司勉强将目标压下去也很难获得认同，这种情况往往是公司过于强调绩效结果对薪酬的影响。一种方式，可以通过统一的机制，在年度评估前通过内外部比较、与历史发展比较等方式进行绩效目标的调节，降低由于预测不准确、外部环境变化的原因导致的绩效目标值偏差较大引起的负面效应。另一种方式，则通过降低绩效薪酬的比例，减少绩效结果对于当年薪酬的影响度，而将绩效结果主要应用于年度调薪和员工的职业发展等方面。从而降低员工过于关注绩效目标值对薪酬的影响，而忽略不断提高追求卓越的主要目的。在绩效结果的应用方面，应切实将绩效结果落实到员工的薪酬和职业发展，不能不了了之，挫伤员工的积极性。同时，应以正面激励为主，对绩效卓越的员工给予突出的奖励，对绩效不佳的员工给予适当的惩罚。

对于第二类企业，具有一定的绩效管理经验，需要进一步进行加强精细化的绩效管理。除了加强绩效目标的体系建设，保证绩效目标对公司发展战略的支持，综合应用绩效结果外，要进一步重视绩效的过程监督与辅导。对于绩效过程监督与辅导，第一责任人是各级直线经理。对员工绩效能力的培养，除了组织的各种培训外，最重要的就是各级直线经理在日常工作中的辅导支持，因而提高各级直线经理发展人员的意识和能力是这类企业在绩效管理中所应当关注的重点。要从单纯以业务导向为主的人员选拔方式，向以业务发展和人员发展并举的人员选拔方式转变。这种转变既需要企业文化的宣传熏陶，也需要各种知识培训来提高直线经理能力，人力资源部门也需要开发各种绩效辅导的方法、工具为直线经理提供支持。各级直线经理只有将人员培养作为自己最主要的职责之一，绩效管理才有可能发挥提高组织能力的作用。

绩效管理并不是一件新鲜事物，也没有多少深奥的理论，它是以人为主体，以提高组织能力为手段，以实现公司战略为目的企业经营管理的一种方式。正因为它是以人为主体的管理，所以它没有千篇一律的定势，无论采用各种新颖工具、手段，只有清楚了它的真正内涵，摒弃各种错误的观点，才能在实践中发挥它的作用。