沃尔玛与家乐福在中国的竞争战略比较
汪旭晖
沃尔玛与家乐福在中国的竞争战略比较
内容提要：沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异，分析了两者在中国市场的竞争态势。
关键词：沃尔玛
家乐福
零售
竞争战略
尔玛失去了中国最大的一个城市市场。另外，当时中国的南方地区为连锁零售企业供货的多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的战略布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中
作为世界两大零售业巨头，沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但是自１９９５年进入中国大陆市场以来，在扩张速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略，对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义。对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较，我们将从下述几方面展开。
新，且百货商店在深圳并不发达，超级市场也多为中小型超市，所以沃尔玛的购物广场本应具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳模式抑制住了，使得沃尔玛购物广场在经营初期的效益就不佳。而山姆会员店在中国的发展更不理想，中国消费者对于这种路途遥远的仓储式购物环境并不习惯，对于只有办理会员卡才能进场购物的规则难以接受。所以，后来沃尔玛不得不承认这种业态并不适应中国市场。于是，在昆明、长春的山姆会员店被迫相继福州、北转型为购物广场，目前仅剩深圳、京三家山姆会员店。而沃尔玛在中国仅有
国大陆市场的扩张速度。
在进入中国市场以后的１０年发展过程中，家乐福一直注重抢占一线城市市中心华东经济发达地区店的繁华商圈，在华北、
铺最为集中；而沃尔玛则由于多方面的原因，在相当长时间里，仅将店址局限在深圳、东莞、厦门等华南城市，直至２００１年起才逐步走向贵阳、长春、南宁等城市。但是，在经济相当发达的华东地区开店极少（见
表１）。
一、业态选择
家乐福自１９９５年进入中国后，在业态选择上主要采取的是大型综合超市这种以天天低价为明显特征的业态模式，该业态模式非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家。大型综合超市的廉价性打压了中国零售业的多数百货店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，成为了家乐福的成功之处。当大型综合超市在中国市场站稳了脚跟以后，家乐福于２００３年和２００４年又先后引进了迪亚折扣店（其实为微型超市）和冠军中型超市，作为其大型综合超市的补充业态，实现了在中国市场的多业态发展模式。
沃尔玛目前在中国的业态类型包括了购物广场、山姆会员店及社区店。购物广场同样是以天天平价为特征的业态模式，沃尔玛于１９９６年在深圳开设了首家购物广场。当时，深圳的消费者收入较高，观念较
的两家社区店，经营效益也并不理想。所以整体而言，沃尔玛在中国市场的业态选择与调整方面，并没有家乐福成功。
即使是沃尔玛已进入的城市，它的店址选择也多受人质疑。沃尔玛最初多选择相对偏远的城郊结合部，既不接近大的居民区，公共交通也不方便，结果限制了来店
选址，对零售商业来说是至关重要的。家乐福在中国市场超越沃尔玛的一个关键原因，在于其鲜明的选址布局策略。１９９５年家乐福首先进入上海，为其今后成功的店铺网络布局战略的实施打下了一个很好的基础。之所以抢占上海作为公司总部，而不是广东和北京，最直接的原因是因为当时上海的组货条件、交通运输条件、物流基础设施发达程度和市场辐射能力都要远远优于深圳和北京。以上海这一战略要地作为突破口，有利于家乐福全国市场战略的展开。而１９９６年沃尔玛在进入中国时，虽然也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后移师深圳，这使得沃
的客流量。因为在中国城市中，人口居住集中，私家车还未进入大多数家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。相比之下，家乐福的开店选址就更适应当前中国城市居民的购物活动规律，进入中国十年多，一直选择落脚于繁华商业旺地，如在重庆，家乐福落户在人气很旺的解放碑和观音桥，所以客流量非常大，这无不说明家乐福在中国的选址布局方面较之沃尔玛更胜一畴。
二、选址布局
三、市场扩张方式
１９９５年，家乐福和中创商业公司在中
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国注册了合资的“家创商业管理公司”在。当时，合资的商业管理公司是允许的。但是，按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，不能从事投资活动。所以中创公司又注册了一家“创益佳商城”，它可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后，这家公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创的大股东，家乐福集团很快就介入并控制了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店经营业务，并打上了的招牌，“家乐福”靠着这种变通的方式，家乐福对自己的连锁店拥有了绝对的控股权。到后来的发展过程中，家乐福横冲直撞，一再通过地方政府开独资店，一再触及中国政“越权审批”府的政策“高压线”，打破了外资企业持股上限的规定。尤其是在２００４年末我国对外资零售企业进入的数量、地域及股权比例限制取消以后，家乐福以独资方式开店的海口、昆明、新疆、长步伐大大加快，温州、
沙的家乐福店铺相继实现独资。２００５年９月，又在深圳投资设立了独资企业———深圳家乐福商业有限公司，注册资金为１２００万美元，由外资１００％控股，并将以独资公司形式掌控未来在深圳的扩张。
相比之下，沃尔玛在中国市场的扩张一直严格遵守着中国政府的相关规定，从不越雷池一步。但沃尔玛的“遵纪守法”，却使其丧失了许多市场机会，即使在２００４年末以后，在许多外资零售企业寻求独资、并购等新的市场进入方式在中国市场扩张的背景之下，沃尔玛依然一如既往地选择合资开店。
建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心的建设在前，店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时制约了跨区域的店铺发展速度。
相比之下，家乐福虽然在物流配送系统和信息系统的建设方面没有太大优势，但是在中国市场采取了相对灵活的物流配送策略，给予了单店相当大的采购自主权，充分依托供应商物流系统及第三方物流来实现配送，这样既降低了营运成本，又可配合在不同地区的开店，适时地组织商品供应和配送，从而赢得了发展速度。
五、赢利模式
赢利模式同样是现代零售企业发展的一个重要保障，不适当的赢利模式将不利于企业的可持续发展。
家乐福的赢利模式在于向供应商收取高额进场费，据称进场费等相关费用占到了家乐福整体收入的１／３以上，是家乐福供应商最主要的手段。再加上压“盘剥”
到最低点的供应价，家乐福极大地压缩了供应商的利润空间。但是，由于家乐福销售量大，可接纳的商品品种多，并向供应商提供许多的优惠条件及赞助。所以，供应商为了赚钱也只能忍气吞声。家乐福向供应商收取的进场费对其赢利贡献是非常大的，如果没有这一块收入，家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。表２列举了家乐福的部分进场费明细。
中国市场的对决过程中，家乐福处于了上风，这和两大零售巨头在中国市场竞争战略密切相关。但是，需要注意的是２００４年家乐福中国市场的销售增长率为２１％，与
２００３年的２６％相比，降低了５％；沃尔玛２００４
年中国市场的销售增长率为３０％，与２００３年的２３％相比，增加了７％；而２００４年家乐福单店平均年销售额约２．６亿元，２００３年这一数据是３．２亿元，沃尔玛２００４年单店平均年销售１．７６亿元，２００３年为１．７５亿元。可见两
大零售巨头在中国市场的整体趋势是：沃尔玛业绩稳中有增，而家乐福业绩则逐渐降低。随着零售市场全面对外开放的到来，以及国内物流、信息网络基础设施的不断完善，沃尔玛国际市场的竞争优势有可能会在中国市场逐渐表现出来。那时，沃尔玛和家乐福在中国市场的角逐将会呈现另一番景象，家乐福目前一些优势性的竞争策略可能将不再适用，新一轮竞争策略的优化调整将全面展开。
参考文献：
四、物流配送策略
物流配送策略的运用效果是现代零售企业发展的重要保障之一。沃尔玛的核心竞争力在于领先高效的信息系统与现代化的物流配送系统。目前，国内网络环境使大多数供应商没有完全实现业务活动的信息化与数据化。加之政策上的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国根本无法发挥作用，从而使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合。另外，从配送中心的建设角度看，沃尔玛的一家现代化的配送中心需要投资额８０００万美元左右，在支持平径为１５０－３００英里的大约
与家乐福不同，沃尔玛的赢利模式在于通过降低采购、物流成本来实现赢利，而且注重与供应商发展良好的合作关系（如
与宝洁的关系），以降低供应商的运营成本。沃尔玛一直以来都是的坚决“进场费”反对者。在中国市场眼看着家乐福在通过收取进场费获得不菲收入的情况下沃尔玛希望通过降低采购、物流成本来实现赢利的模式却始终未能取得很好的效果。因此，沃尔玛正在思考未来是否改变其赢利模式。但是，对商品单方面降价的策略其实是将成本向供应商转嫁的一种做法。在沃尔玛最新策划的秘密价格方案中，商品价格很大程度由沃尔玛自行确定，沃尔玛采取了倒推的办法来确定供货价格。
１２０家店铺的时候，才能显现出规模效应。
否则，不仅不会降低成本，还会增加物流费用。而目前沃尔玛在中国有４３家店铺，但布局十分分散。因此，围绕一个配送中心密集
应该说，迄今为止，沃尔玛和家乐福在
六、结语
［１］李飞．沃尔玛和家乐福在华市场定
位的比较研究．南开管理评论，２００５（３）
模式与［２］汪旭晖．零售国际化：动因、
行为研究．大连：东北财经大学出版社，２００５
李维华．特许经营在中国．［３］朱明侠、
北京：机械工业出版社，２００５
［４］肖明超．家乐福与沃尔玛的中国博弈．中国中小企业，２００５（８）
（作者单位：东北财经大学工商管理学院
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