案例分析--国美.苏宁电器
案例分析
一、分析国美与苏宁在企业文化上的异同
一个企业有了历史和规模之后也必然会有其企业文化。这一文化很大程度上决定了企业人员的工作方向和行为方式。
首先，国美和苏宁的企业文化中都有扩张的成分，但相对国美在并购永乐及之后的一系列动作所表现出来的强势而言，苏宁的企业文化则注重扩张和平稳的结合。虽然从本质上来说苏宁和国美走得几乎是同一条路，但是苏宁对于厂家施加的压力一般都控制在可以接受的范围之内，并且时有妥协。
其次，国美收购永乐成为中国家电零售业最大的收购案，国美的资本运作已越来越显现出国际化印记。与国美相对应，苏宁则显示出名族化的印记，并且最近苏宁还被评为中国优秀民营企业。
再次，从服务观来看，两者都很注重完善自己的服务体系，以期更好的服务于消费者。但在服务质量和重视程度上方面，苏宁就略胜一筹。
“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。” 为了打造苏宁在企业和消费者心目中的诚信金牌，苏宁提出了“双重服务”，即“服务供应商+服务消费者”，构建了现代商业的新的“服务链”。而在服务消费者方面，则贯穿“售前-售中-售后”的流水线。 与之相比，国美受到诟病最多的就是服务。由于前期采取低价策略作为开拓市场的首选武器，国美有些忽视了服务体系的建设。
最后，国美和苏宁两家企业的创新能力还比较差。他们更注重的是用一套持久的服务理念吸引更多顾客，而在新产品的研发与新技术的开发上很少下功夫。
从整体上看，国美与苏宁的企业文化有许多相似之处，但仍存在很大的差异性。与世界优秀企业相比，国美和苏宁的企业文化还有很多不足。他们应该继承与发扬自身优秀文化，并努力学习世界优秀企业的文化。
二、对国美、苏宁经营管理方面的分析
在战术方面，国美扩张凶猛，苏宁稳扎稳打。与国美还未站稳就跑的扩张模式不同，苏宁的策略是没到一地夯实基础后，再打桩。
在营销手段上看，二者都抓住了电视这一庞大的传播渠道。都在广告宣传上做足了功夫。从先前