大学的管理问题

大学管理科层化管理倾向日益严重，有弊端。

大学管理创新要以人为本，树立民主管理理论、法制观念、服务观念、团队创新观念，实现制度创新、机制创新、组织创新、技术创新、形式创新。

高等教育管理体制的结构变革，基本集中在对两对关系的调谐整合方面。

一是内与外的关系，即高等教育自身的发展同外界社会需求变化的关系，是追求学术性、学科性，还是强调适切性、实用性的问题。

二是上和下的关系，即管理高等教育活动的上层结构与基层结构的关系问题，决策权是集中、上移？还是分散、下移？

高等教育（大学）的管理模式

美伯顿·克拉克认为，按照高等教育活动中，国家干预和市场调节力量关系的不同认识，分为集中型（国家协调体制）, 却中央集权的，权力重心在上，高度内聚，而且相当剖则计划指导；分散型（市场协调体制），即分权的，松散的，主要由市场调节高等教育活动的结构；和复合型（学术协调体制），即介于二者之间的混合结构形式。

一般说，各国的协调模式并非单一的，而是不同模式不同程度的结合。现代复杂的高等教育系统的特征是结构上的混合，而不是倾向于一个极端或另一个极端。

伯顿·克拉克1982年观点：对高等教育活动进行协调、管理有四种途径——“官方的，政治的，学界要员的，市场的”；“在不同国家，这四个途径相互结合的情况是很不相同的”；“所有这四个协调的途径都是必要的”，“每个途径都可以在一个时期内促进变革，而在另一个时期内限制变革。因此，这些形式倾向于互相补偿，以便互相促进”，而“关键是它们的平衡问题”。

由国家权力、市场和学术权威三种成分组成的三角模式。

国家权力

苏联

瑞典 市场 法国 加拿大 美国

英国 日本

意大利

学术权威

大学的三种权力结构模式：

德国、法国、意大利等为典型的学术权力为主；

美国一些巨型大学为代表的行政权力为主；

英国传统的大学为典型的学术权力与行政权力制衡。

会议的主题：“大学管理模式的变革”。大学与外部环境之间的关系、科研管理、质量管理、人力资源管理四个分主题

1大学与外部环境之间的关系。随着各国高等教育在国家发展中的地位越来越重要, 大学与政府及社会的关系也变得越来越复杂和密切。如何在新的政治、经济和技术环境下处于理

好大学与政府、大学与社区、大学与企业以及各国大学之间的关系是本次与会者共同关心的问题, 我国著名比较教育家、北京师范大学的顾明远教授就此进行了主题发言。他说, 我国高等教育正面临着挑战, 它们包括:科学技术加速发展的挑战、社会变革的挑战、经济体制转轨和生产方式转型的挑战及东西文化、传统文化与现代文化的挑战。面对这些挑战, 我们的高等教育就必须正确处理学校与社会、学校自主办学与政府干预、高等教育的普及与提高等几个方面的关系。这些观点获得了与会学者的赞同。《光明日报》记者宋晓梦以“高等教育面临两种文化冲突的挑战”为题报道了顾教授的观点和会议的情况, 被许多媒体转载, 产生了较大反响。大会指导组主席ＰｅｔｅｒＷ. Ａ. Ｗｅｓｔ先生对中国大学管理制度的改革与创新给予了高度的评价, 并认为, 中国的大学“已经展示出ＢｕｒｔｏｎＲ. Ｃｌａｒｋ(美国著名教育社会学家) 所描绘的成功的创新性大学的特点。

和其他系统不一样的是，高等教育除了政府力量和市场力量的介入外还有学术力量， “高等教育资源是三种力量相互作用的结果:政府、市场和学术力量。”这三种力量反映在大学内就是学校行政力量、校内市场力量和校内学术力量。由此，根据影响大学内教育资源配置的主要力量来分，大学管理的“学校失灵”大致可以分为三类:学校行政失灵、校内市场失灵和校内学术失灵。由于学校行政在组织、制度等方面的缺陷和外部条件的某些限制而不能对大学进行有效管理的现象称为大学管理的“学校行政失灵”。我国大学特别是公立大学管理的“行政失灵”在组织上是由于我国大学的科层制缺陷; 在实质上是行政权力的非正常运行; 在结果上表现为学校政策的失灵。

大学管理和学术自由之间存在复杂的关系, 二者既相互促进, 又相互矛盾。学术自由应成为大学管理的基本理念。在分析我国大学管理与学术自由的历史和现状的基础上, 指出大学管理与学术自由的矛盾在现代大学中表现为政治与学术、行政与学术的矛盾, 并提出了消解矛盾的一些具体建议。

中国高等教育管理体制结构的变化

1．为了了各级政府办学的积极性，实行中央、省（自治区、直辖市）、中心城市三级办学的体制。

2．改变政府对高等学校统得过多，管得过死的管理体制，扩大高校办学自主权。

3．1989年成立直属高校咨询委员会。

4．介于大学和系所之间的学院一级管理层次开始得到恢复，并开始探索“校—院—系”三级管理结构模式。

4．

大学的管理问题 中国人民大学出版社《大学校长视野中的大学教育》教育部中外大学校长论坛领导小组

P39

大学管理架构、运行机制改革与调整

2002年中外大学校长论坛“大学管理架构、运行机制改革与调整”课题组由浙江大学潘云鹤校长、复旦大学王生洪校长、四川大学卢铁城校长、兰州大学校长李发伸组成。

该课题围绕学术和行政力量的整合、中国学术和行政管理架构的变革、世界一流大学的财政支持和管理策略、综合性大学的分层管理与管理重心的下移以及在大学中如何加强人力资源开发、创建竞争流动机制等，提出了中国大学的管理架构与运行机制调整的设想。

近几年来，在改革和创新理念的引导下，我国高等教育的建设与发展取得了长足进步，打破了旧有管理体制的界限，实行了“共建、调整、合作、合并”等不同形式的改革，从宏观体制上优化了高等教育布局结构和办学资源配置，从而为提高办学的质量和效益提供了一个良好的外部环境和发展空间。同时我国高等教育的大众化和高水平两个方面的快速推进，并借此确定了分层次、多样化的高等教育灵活发展模式。

面对新世纪的机遇和挑战，我国的高等教育正在按照“巩固、深化、提高、发展”的思路，把改革继续推向深入。目前高校改革的重点已经逐步由宏观转向微观、由整体布局调整转向学校内部管理体制的完善，通过管理结构和运行机制的改革创新，使高校内部管理管理体制与社会主义市场经济体制和人民群众对高等教育的需要更加适应，使自身办学走向更高的水平。在高等教育大众化进程加快、学校规模扩大、功能拓展、学校办学自主权扩大、市场竞争加剧的新形势下，高等学校管理架构与运行机制的调整，已经成为自身管理走向规范化、制度化、高效化的迫切需要。

首先，这是大学迎接市场竞争、优胜劣汰挑战的必然要求。

其次，这是大学地位提高、功能拓展的必然要求。

在目前知识经济时代，大学正从社会边缘走向社会的中心。大学的功能也正从单一的育人功能发展到育人、创新和社会服务等多种功能。研究型大学更是肩负四大功能：培养高素质创新、创业人才的摇篮；知识创新和科技创新的基地；科技成果转化和高新技术产业化的重要力量；教育、文化、科技国际交流与合作的桥梁。

再次，这是高等教育大众化进程加快，大学规模大幅扩大的必然要求。

最后，这是大学办学自主权依法扩大的必然要求。

《高等教育法》赋予大学七项办学自主权：①自主调节系科招生比例；②自主制定教学计划、选编教材、组织实施教学活动；③自主开展科学研究、技术开发和社会服务；④按国家有规定自主开展与境外高校之间的科学技术文化交流与合作；⑤自主确定内部组织机构的设置和人员配备；⑥依法自主管理和使用学校的财产。（怎么才6条？）

现在，教育部正以网络学院和示范性软件学院为试点，进一步扩大学校办学的自主权。自主权的扩大，意味着学校的责任也大大增加。为使权利和责任相一致，大学在组织结构和运行机制上必须做相应的改革与调整，建立完善的自我发展、自我约束机制。

大学必须适应大学地位、功能、规模和自主权的变化。

（有记者这样描写一个大学的管理架构：“校级干部一走廊，处级干部一礼堂，科级干部一操场。”对于大学的运行机制，一般认为是“计划经济体制下的最后一块顽固堡垒”。显然，在那样的管理架构和运行机制下，学校机构重叠，干部臃肿，人浮于事，效率低下，干群关系紧张，教师积极性受压抑，改革步履维艰，发展十分缓慢。）

高等学校管理架构与运行机制改革是一个复杂的系统工程，涉及领导决策制度、组织机构调整、投资管理机制、用人和分配制度等多个方面。本研究报告主要从学术和行政力量的整合、财政支持和管理策略、分层管理和重心下移、人力资源能力建设等进行探讨。

一、整合学术、行政力量，有效发挥合力作用。

大学的管理架构可以看做一个围绕学科和行政单位组织的矩阵组织。大学行政管理主要指管理主体依靠上级赋予的职权，运用有效的管理方法对学校工作进行计划、组织、协调和控制。大学学术管理主要是指学校根据教学和学术发展的规律及知识的权威性，依靠教授学者对大学内部学术性工作进行管理活动。大学内部两者是互相支持、互相协调、互相补充的，在运行特点上又有一定的差异甚至矛盾。

（一）学术和行政系统的互动关系及管理模式比较

我们的大学与其他社会部门一样，有着等级制的行政管理结构，存在着日常的行政事务管理，其运行方式接近于一般的行政管理模式。大学内部管理的特点，在于其具有很强的专业性和学术性。大学内部的学术系统的运行模式是独特的，行政系统与学术系统协调的方式可以有多种不同的组合。我们必须借鉴和学习世界各国大学办学的成功经验，从我国的国情和校情出发，寻求有效发挥大学学术权力和行政权力合力作用的途径和方法。

1．学术系统是大学的核心和内在逻辑要求。

学术管理的目的在于求得学科发展，创造学术自由的氛围，提高大学的学术水平。大学是学术机构，学术系统的存在是由大学生存、发展的内在逻辑要求决定的，符合高等教育发展的规律。大学学术管理的重心在基层，由此形成的管理信息交流关系往往是横向的。在这一点上与纵向信息交流为主的行政管理结构有很大差别。激励学术系统有序和高效运行是提升学科水平和推动学校发展的关键。

德国、法国、意大利以及日本的一些国立大学都是以学术权力为主要大学权力结构模式。欧洲大陆国家的大学素来被称为“国家大学”，政府在高等教育发展规划，学历认定以及资源分配方面，发挥重要控制作用，政府充当了高校的监护人，大学的行政权力被大大削弱。而在基层，如德国的讲座教授却拥有强有力的权力。法国也是如此，在学部和基层，教授的活动领域很大。因为在欧洲，学者治校的传统仍受到推崇，德国洪堡所倡导的“学术自由”思想仍深入人心。在日本，国立大学的权力机构是教授会，这是日本早期仿德的结果。

我国近代著名教育家蔡元培先生说“大学者:, 研究高深学问者也。”他认为大学是一个“囊括大典, 网罗众家”的学府, 因此在他任北大校长时广纳人才, 大胆地进行了教育改革。在学校管理上, 蔡元培先生改变了旧北大衙门式的封建管理制度, 按照德国大学管理办法, 由教授选举成立“评议会”作为学校的最高机关, 提倡“思想自由, 兼容并包”的主张, 使北大迅速成为全国著名的学术中心, 新文化运动的主要阵地, 开创了我国历史上大学教授治校的先河。

2、行政系统是大学管理不可或缺的组织体系。

大学行政管理的目的是使大学充分发挥作为教育和科研机构的作用, 提高办学效益。行政管理必须实现对学校资源的合理配置, 包括人力、财力、物力的投入和分配, 以维护系统的正常运转。行政管理主要执行上级的指示, 权力结构由上而下逐级进行。大学行政系统运作的规范化、程序化、制度化是实现学校整体目标的基本要求。

以行政权力为主的权力结构模式是以美国的一些巨型大学为代表。美国是一个多元化的社会, 高度的分权和个性化使美国高等教育管理体制呈现多样性特点。一些多元化的巨型大学在权力结构上实行等级管理, 使高校的行政权力得到大大提高。如美国的加州大学, 权力结构在层次上分为联合大学(大学) 、大学(分校) 、学院和系四个层次。在大学层次, 董事会是最高的权力机构, 校长是大学的执行首脑, 直接向董事会负责, 负责教学的常务副校长在很大程度上承担了学校的管理工作。加州大学的管理属于严格的等级管理, 下级必须对上级负责, 权力中心在上层, 学术委员会等权力比较有限。

3、学术系统和行政系统是大学统一整体不可分割的有机部分。大学学术和行政系统两者相辅相成, 共同服务于学校的整体目标。从系统的角度来讲, 大学既是一个相对独立的整体, 又是一个开放的复杂系统。系统内部既有特定的组成要素, 又要不断和外部社会环境进行物质、能量和信息的交换。要保持系统的有效性, 就必须优化系统内部组织结构设置和外部交换的畅通。在大学内部, 通过大学行政管理来协调校、院、系和各部门之间的关系, 以维持整个学校的正常运转。同时大学行政管理又要协调好学校与社会的关系, 如教育经费问题、社会对人才的需求问题、资源配置等。换言之, 大学行政系统是大学系统良性运转的保证体系和支撑平台。另外, 一所大学的发展, 主要表现为学科的发展和学术水平的提高, 表现在学校不断追求新的学术目标, 探索新的科学发展途径和技术方法, 并且通过努力在学术上保持先进水平, 这是高校的发展规律决定的。大学学术管理的作用正是在于规划发展方向, 选择发展战略, 激

励学术创新, 使学校达到一个更高级的状态。正是大学行政管理和学术管理的共同作用, 才能使大学能在整体稳定有序的状态上不断发展和提高。英国的传统大学是行政权力和学术权力均衡的权力结构模式。英国传统大学的权力结构一般分为大学、学部和系3个层次。在大学层次, 通常有4种权力结构单元:校务委员会、理事会、评议会、和大学副校长。校务委员会形式上是学校的最高权力机构, 但在职能上很大程度上是仪式性。理事会是通常意义上的权力机构, 评议会是一个大学教授组成的管理机构, 它具体负责对学部和系的学术事务管理。理事会和评议会分别是行政权力和学术权力的代表机构, 它们彼此间的协调通常由大学中“首席学术和行政官员”———大学副校长组织实施。副校长的人选是理事会和评议会协商的结果。这种独特的角色和地位, 使学术权力和行政权力构成均衡态势。以上几种模式的形成都有其复杂的历史传统和背景, 孰优孰劣, 很难分清, 只能给我们提供借鉴, 绝对理想的高等教育结构模式可能是不存在的。学术权力为主的学校虽然有利于弘扬学术自由的传统, 但不利于学校与社会之间的沟通, 相对也会削弱行政权力, 不利于提高办学效率。以行政为主的学校其情形恰恰相反, 严格的等级管理提高了效率, 但却过多地约束了学术人员的自由, 容易造成行政人员和学术人员的矛盾, 在目前来看, 也有不利于学科的交叉和渗透的一面, 某种程度上约束了学科和学术的创新。要做到两种权力的均衡, 在实际操作上往往比较困难。但是, 总的说来, 从高校管理权力的运行来看, 各国大学内部往往都存在着两条路线:一条是树状的, 自上而下以校长为主的行政权力系统贯彻董事会或评议会的决议, 行使一般管理职能; 另一条是网络状的, 由系、学院到大学的专门学术委员相对平等地组成各种委员会, 协商决定学术问题。两条路线的存在都力图既保证行政权力、行政手段的执行, 又保证学术权力对学校事务的最终决定权, 实现学校管理的民主化。

（二）学术系统和行政系统关系的协调

1、大学管理的制度化、规范化和程序化是实现学校整体目标的基本要求。

正是由于两个系统协调互动的需要, 从体制和机制上保证学术管理和行政管理的规范化、制度化尤显必要。《中华人民共和国高等教育法》第三十九条规定:“国家兴办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制。”党委“统一领导学校工作, 支持校长独立负责地行使职权”, 其领导职责主要是“执行中国共产党的路线、方针、政策, 坚持社会主义办学方向, 领导学校的思想政治工作和德育工作, 讨论学校内部组织机构的设置和内部组织机构负责人的人选”等。《高等教育法》第四十一条规定:“高等学校的校长全面负责本学校的教学、科学研究和其他行政管理工作”, 《高等教育法》第四十二条又规定:“高等学校设立学术委员会, 审议学科、专业的设置、教学、科学研究计划方案, 评议教学、科学研究成果等有关学术事项。”这些都从法律上对高等学校党委会、校长和学术委员会的职责进行了具体的规定。但是在过去很长一段时间内, 我国大部分高校形成了一种以党政管理为核心的运行模式, 这种模式在今天仍在继续运作。同时, 由于长期以来“官本位”的思想影响, 高校与政府机关一样, 习惯于以行政管理模式来建立组织架构。高校的学术权力很大程度上为行政权力所取代, 大学管理行政化倾向比较严重, 影响学术权力的发挥, 影响了大学自身特点的发挥。因此进一步规范学术行政两大权力系统的职能和运作, 目前显得尤为必要。

2、行政系统和学术系统执行层的适度交叉可以提高工作效率。行政系统和学术系统的交叉或高级行政人员的教授化并不意味着教授治校, 而是高校学术活动的内在规律决定了教授参与学术管理的必要性。教授更大程度上进入行政管理有利倡导“学术自由”的氛围, 提高管理的效率。由于目前高校教授介入管理活动有限, 权力过于向上集中, 形成倒金字塔式的权力结构, 大学教授和研究人员常常感到被行政权力所左右, 影响基层创造性的发挥, 也影响了大学学术创新所要求的组织柔性化、灵活性要求。提高学术系统的权力重点是使行政系统和学术系统人员适度交叉, 强化学术人员在重要领域, 例如审议学科、专业的设置和教学、科研计划方案, 评议教学、科研成果等有关学术事项, 职称评定等方面的作用。高级行政人员学

术化, 一般行政人员实行职业化有利于协调两大系统的矛盾。

3、在决策层次上, 学术系统和行政系统的协调整合有利于提高决策的科学化、民主化。在大学系统内部, 学术系统和行政系统两种管理是不可分割的, 同时双方又有着不可取代的作用。但是, 由于管理目标和方式上的差异, 出现矛盾和冲突是不可避免的。如果进行积极的协调, 可以使问题得到建设性的解决, 防止教育资源的浪费, 提高决策的科学性。要协调好两者的关系, 必须从管理体制和组织结构的设置上予以保证, 在这点上, 国外大学的协调方式值得借鉴, 如美国、法国、德国和日本等, 委员会制的协调方式以美国最著名, 由校长、副校长定期召开学术行政管理会议讨论最重要的决策; 突出校长在协调两大系统中的作用在日本也较有代表性, 它们都从制度上保证了两大系统的协调。

4、对学术系统要鼓励交流和创新, 对行政系统要更加强调服务意识。知识经济的出现要求我们的高等教育管理体制向科学化、民主化和高效化、柔性化方向发展。江泽民同志在北京师范大学建校100周年庆祝大会上再次强调“实施科教兴国战略, 大力推进教育创新”, 他认为:“各国的竞争, 就是人才的竞争, 民族创新能力的竞争”; “教育是培养人才和增强民族创新能力的基础, 必须放在现代化建设的全局性战略重要位置”; “教师富有创新精神, 才能培养创新人才”。高等学校是培养高级人才的场所, 更应该强调组织架构在学术创新上具有相当大的灵活性, 从制度上为知识创新提供相对自由的空间。在一个符合学术变迁的制度环境中, 教授、学生们可以不断打破行政单位和行政管理的束缚, 加强学科交叉和新兴学科建设, 进行教育和科技创新, 赶超世界先进水平。目前由于大学管理中心向行政系统偏移, 常常造成管理系统相互隔断, 而且由于内部利益驱动机制的作用, 机构有自身膨胀的冲动, 造成行政机构臃肿, 而学术机构却力量薄弱, 学术管理被放到次要位置。行政管理人员机关化现象严重, 教授在高校管理中不能充分发挥作用。因此除了从制度上保证学术权力的地位以外, 还必须特别加强行政管理人员的服务意识教育, 牢固树立以“教学科研为中心”的观念。

（三）我国高校学术和行政管理架构的变革

1、进一步确立学术组织在学校管理架构中的职能和作用。从现状来看, 我国高校的权力结构属于行政权力模式, 党委领导下的校长负责制, 校长人选一般由主管部门任命, 或者学校内部选举后经主管部门认可。许多高校除了职称评审由学术性组织如职称评审委员会担任外, 高校的学术权力很大程度上为行政权力所取代。学院院长和系主任由学校委任, 在校、院、系之间形成严格的等级, 权力中心向上偏移。由于权力过于向行政集中, 削弱了学术权力的发挥, 造成学术行为的行政化倾向。而在美、德、日、英等世界发达国家, 学术权力都发挥着积极作用, 在德国, 校长由大评议会选举, 大评议会是大学最高决策机构, 按联邦德国高等教育法规定, 本校教授要在这一机构中拥有绝对多数的席位和表决权。校一级如此, 学院、学部一级中学术权力的作用更大。因此, 建立合理的高校管理权力结构, 并从制度上予以保证是关键。学术系统的力量必须加强, 要通过正式的教授组织机构, 例如各种委员会制度, 在决策层次上强化学术系统的功能。有些高校目前仍没有建立学术委员会的, 应该尽快建立。不能把学术委员会的作用用二级教代会来取代。此外还要改变各校原有各种委员会的议事、咨询、协调职能, 真正赋予其决策职能, 选拔学术上有造诣、对学校事务热心关注的、有责任心的教授充实到各种委员会里来, 对学校建设和发展的重大问题作出决策。对教授的考核也要增加参加学校各种委员会等公共事务的业绩内容, 促进学校的广泛参与, 增强学术系统的凝聚力。

2、强化校长、副校长在整合学术和行政机构中的枢纽作用。《中华人民共和国高等教育法》规定“:国家兴办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制。”《高等教育法》同时对党委会、校长、学术委员会的职能作了明确的规定。校长应该是一所大学两大系统共同的灵魂, 校长的办学理念、教育思想, 对一个高校有着极其重要的影响。校长应该有独特的办学风格, 具有海纳百川的宽广胸怀, 具有极强的号召力和凝聚力, 校长不仅应是个学者, 更应是教育家、管理方面的行家里手。可是, 目前在我国有的高校, 校长作为高校

的法人, 其作用尚没有得到很好地发挥。美国大学校长在行政管理中权力很大, 高校一级的权力体系主要有三个方面构成:董事会、校长(校长办公会) 、评议会(教授会) 。在这种权力结构中, 三方面的权限是很清楚的, 董事会主要对学校重大事项进行决策, 而将学术事务和行政日常管理的权力交给评议会和校长。实际上在大学内部形成了以校长为首的行政管理系统和以教授会为主的学术权力系统, 如何协调二者的关系, 校长起到重要作用, 即校长任评议会的主席, 主持召开会议, 评议会决策的事情由校长负责执行。在德国和日本校长都是学校最高行政负责人, 校长是评议会的主席。我国高校必须妥善处理好党委集体领导和校长独立行使行政管理职能的关系, 进一步明确党委、学术系统和行政系统在高校的地位。在校长、副校长的选拔上也要考虑学术委员会的意见。校长、副校长既是学校的行政长官, 也应是某学科的学术带头人, 既能以本学科代言人身份发表学术意见, 又能从全局考虑, 按照学校的规定作出行政决策。

3、建立能主动适应学术组织变迁的灵活化、柔性化行政管理系统。目前, 高等教育正在发生重大的变化, 大学已经从社会的边缘走向社会的中心, 大学将通过知识的创新更大地参与社会发展; 科学技术飞速发展, 学术组织变化迅速; 高等教育内部也在不断改革, 学分制的全面实施, 教学方式的现代化、网络化等等, 使得高校内部的行政管理关系发生着十分重大的改变, 过去比较稳定的行政管理模式已经受到重大的挑战。高校内部的管理架构要主动适应社会发展和科技进步的需要, 从行政管理模式向行政与学术协调的方向变化; 行政系统内部也要主动适应学术组织变迁的形势, 建立符合高等学校自身发展规律的新的系统和运作模式。从目前来看, 最大的也是最快的变化可能在学生教育管理和科研管理上面:

传统的学生教育管理模式将受到学分制的严重挑战。传统的大学专业教育常被比喻为生产线, 即一个专业教育由一系列课程组成, 每门课如同一台机床, 学生形同毛坯或部件, 经过一系列机床, 被加工成一个专门机械--专业人才。学生的管理也严格按专业和小班进行行政化、有时甚至是半军事化的管理。实践证明, 这种模式不失为一种按计划培养专业人才的方法。但在新时期, 它不是培养创新人才的良好方法。其缺陷在于:“加工线”的步骤与途径过于呆板划一, 缺乏灵活性和多样性; 学生缺乏自主性, 只能被动地“加工”过关。现在社会对人才的需求正发生很大的变化, 就业的市场化和市场本身的迅猛变化, 使我们的人才观发生着根本性的变化; 高等教育教学模式也在不断变化, 学分制的全面推行, 为学生提供了在学习时间、专业、课程等等方面更大的自主权; 学校后勤的社会化使学生课余生活的行政化管理难以为继, 改弦更张势在必行。在这样的形势下, 过去按专业组织教学、按小班管理学生的行政化体制必将被逐步改革。从目前各校的试验来看, 强调本科生的按大类培养、导师制、属地管理正形成强劲势头, 其核心是组织管理柔性度和灵活性的增强。实际上, 整个制造行业的加工线都在向ＦＭＳ, 即灵活制造系统和个性化制造方向发展, 我们的专业教学系统当然更应该改革。

在科研管理方面, 我们目前大多仍习惯于按教授所在的教研室和研究所进行行政化的管理, 管理权力集中于学校层次, 制约了研究单位的活力。科研学术组织结构变化较快, 生命周期较短; 行政组织和教学组织也要求适时变动, 但变化较慢, 生命周期较长。因此, 许多研究型大学面临的一个重要问题是, 如何去容纳组织的异构与变迁。我们现在往往是被行政组织带着走, 使得各种本来应该具有其它特征的组织被划一地纳入行政组织的框架中间, 由此导致很多结构改革与创新的困难与矛盾。经过改革, 一些学校尝试将管理重心下移, 以学院和研究所为基本单位进行管理, 以发挥不同层次的积极性。但对这种管理重心下移是最优模式还是过渡模式还存有争议。有的专家认为, 科研管理最有力的、运行最有效的组织, 实际上是课题组。每个课题组的负责人实际管理调配着人、财、物, 所谓学校和院系、研究所的管理, 一般只做促进、桥梁与调控的工作。所以, 如何建立面向课题的跨学科研究组织, 已经成为大学研究组织创新的重要问题。在党的领导下, 坚持正确的办学方向, 进行权力结构的再调整, 发扬民主、提高效率, 是今后高校内部管理体制改革的重点。盲目模仿其它国家的管理模式是不足取的, 必

须根据我国和各个高校的实际情况进行创造性地探索, 消除管理体制上僵化的弊端, 建立适合本校的权力结构模式, 并且从制度上予以保证。

(注:2002年中外大学校长论坛第三小组, 召集人为浙江大学潘云鹤校长、复旦大学王生洪校长、四川大学卢铁城校长、兰州大学李发伸校长。成员包括:吉林大学、中国地质大学、陕西师范大学、山东大学、青岛海洋大学、南京农业大学、中国矿业大学、江南大学、中央戏剧学院、华中农业大学、北京中医药大学等学校校长。)

分层管理和重心适当下移

（一）必要性

我国高校传统的管理体制是高度的集权制，仿效政府管理分行政级别，进行垂直管理，呈树状管理结构。校——院——系三级管理是我国高等学校管理层次的基本构架，学校是独立法人，学院是办学主体，系科是办学的基本单元。

一方面，学校领导管得太细太具体，院（系）特色和个性又受到扼制，广大教职工的积极性和创造性得不到发挥；另一方面，院（系）过多地依赖于学校，缺乏对外竞争的意识、直接的危机意识和生存压力，自身发展动力不足。随着高校管理体制改革的进一步深入，高校办学规模的不断扩大，这种垂直式的集权管理决策层次过多、反应过慢、管理效率过低的弊端日益显现。实施分层管理、将管理重心下移日益成为建设高水平大学的迫切要求。

（二）以院系为重心，实行分层管理

有利于减少管理环节和信息流动的障碍，实现管理层次和管理幅度的优化，从而更加合理地配置各种资源，更好地发挥资源的使用效益；

有利于院（系）具有更大的自主权、活动空间和工作自由度的前提下，根据学科专业发展的实际情况，做出更加符合实际的决策；

有利于实现学校与社会的多渠道流通，增强大学向种种机遇开放的的能力；

有利于充分调动全校师生的积极性，增强基层的办学活力，促使学校发展从以行政动力为主的外部拉动转变为面向社会自我发展，对大学的持续健康发展具有重要意义。

（三）管理重心下移的实现

1．权利下放至院（系）

2．财务院（系）包干

3．量化责任目标

（四）多样化的分层管理模式

管理重心下移与分层管理两者相辅相成，应强调不同层次之间的权力分配虚实结合，错落有致。

（1）校—院—系—学科模式；

（2）校—院—教授会—学科模式；

（3）校——教授会/院—学科群模式；

（4）校—院（虚拟组织，如专门委员会等）—学科群模式；

无论是重心下移幅度或是分层、虚拟机构的设立，都应该根据实际情况，围绕如何提高管理水平和效能来创新实施，寻求多样化的组织形式。从管理学的角度来看，提高管理效率是管理层次越少越好。

（五）学校应发挥纲举目张的作用

管理重心适度下移的同时，应该强调学校对关键资源的宏观配置作用。管理重心的下移不是重心的全部下移，而是有区别、有重点、有选择的下移。

要抓大放小，调整管理架构，明确分权与集权、管理构架刚性与管理方法柔性的辩证关系，实现大学的创新管理。不要单纯采用集权和刚性结构的刚性管理模式，避免产生僵化、效能低下的管理效果；也不要采取过分分权和过于松散的柔性构架（如以虚拟组织或大学教授会为重心），以柔性管理措施来约束，避免人员涣散和凝聚力下降。理想模式应该是刚性构架下的柔性化运作。

重心下移也不是不切实际的等权平分和下移，而是进一步明确各级管理组织责、权、利的关系。既要将管理重心适度下移，又要保证学校总体凝聚力的作用，要充分发挥学校的协调、监管和整合作用，加强检查、评估责任，避免放任自流倾向，充分发挥学校集中力量办大理的宏观调控作用。学校应该集大钱、办大事，包括硬件建设和人才引进，要让各单位明

确各自的分项目标和发展去向。

总之，大学管理应该实行多元化的管理模式和管理重心适度下移，但是不管采取何种管理模式，也不论重心积聚在哪个层面，都应遵循组织管理的三原则——系统整体、统一指挥和权责对应。在探索校际之间、校内同学科之间的整合模式，特别是学科之间的交叉整合时，要不断提高管理决策层和管理实施层的综合素质，增强学校内在凝聚力，将由于重心转移引起的目标成本增加值降低到最低，从而实现学校有限资源约束下的最优配置和高效率运行。