ERP系统项目经理手册[转]

第一部分   企业内部项目组及项目参与人员的职责说明

项目组人员职责

一、项目总负责人：是该项目的发起人和所有者，其主要职责包括：

1. 审核项目总体计划，对项目做宏观控制；

2. 审议确定 ERP 项目的整体需求、目标、范围；

3. 审议确定 ERP 项目各种管理制度；

4. 审核并验收项目关键阶段及成果；

5. 将决策层对项目的关注信息及时恰当地传递给公司员工；

6. 审议并严格兑现 ERP 项目奖惩制度。

二、项目经理：接受项目所有者的指定，全面负责项目的各个阶段，保证项目成果，向项目总负责人汇报，其主要职责包括：

1. 制定项目计划，并根据各种变化及时调整计划；

2. 实施项目的管理和质量保证过程，确保进度、绩效和质量目标；

3. 制定有效的项目决策过程；

4.确保在项目周期中双方遵循事先约定的政策；

5. 制定一个能够精确衡量项目成本、进度、质量、绩效的方案；

6. 项目风险管理；

7. 招聘和培训必须的项目成员，确定项目组组织结构，并对本部门成员进行评定；

8. 定期举行项目评估(review)会议；

9. 确保内外部有效沟通与协调，有效管理项目资源。

三、项目组核心用户：是项目中全程参与并熟练掌握系统操作的人员，向项目经理汇报，其主要职责包括：

1. 掌握公司业务流程；

2. 全程参与及配合项目经理组织项目实施工作；

3. 协助数据收集及整理工作；

3. 接受系统培训，并承担内部培训关键用户和最终用户的任务

四、项目组 IT 支持： 是项目中部分参与并熟练掌握系统相关维护的人员，向项目经理汇报，其主要职责包括：

1. 掌握系统中业务流程原理；

2. 接受系统操作及相关的维护培训，配合内部培训工作；

3. 协助完成测试环境、正式环境期初数据导入；

4. 及时记录和反馈系统运行状况，协助完成系统 BUG 排除工作；

5. 负责项目过程中必要的现场资源协调工作。

（本公司选型为 ERP 托管式系统，因此在 IT 人员的配置方面无严格要求）

项目参与人员职责

一、项目关键利益相关者：是公司的中层领导，是系统流程的所有者，是项目实施中的关键人员，对项目实施效果产生重要影响，在项目范围内与项目经理直接沟通，其主要职责是：

1. 组织协调本部门人员参与项目调研、培训及实施等相关过程；

2. 确认并准确完整地提供本部门的流程、需求与数据；

3. 参与项目解决方案的讨论，把握相关的方案，提出建议；

4. 记录本部门员工对项目的意见、建议及需求等，及时向项目组经理反馈；

5. 把握本部门项目参与程度及完成度，控制项目参与质量，对本部门员工在项目中的表现进行评定；

6. 评价与验收各项目阶段的成果。

二、关键用户：是各部门的业务骨干，是项目实施中重点关注系统流程与操作细节的人员，在项目范围内首先向本部门经理汇报，其主要职责是：

1. 参与调研，完整准确地将业务细节表述出来；

2. 参与项目方案讨论，提出意见和建议；

3. 负责本部门基础数据的收集、整理与审核；

4. 接受系统操作培训与操作手册的制定，并给予本部门最终用户必要的培训和指导；

三、最终用户：是系统日常操作人员，是项目实施中重点关注操作细节的人员，在项目范围内首先与本部门关键用户或部门经理沟通，其主要职责是：

1.保证准时认真地参与项目调研及相关的解决方案的讨论工作；

2.整理并及时完成基础数据整理工作；

3.接受系统培训，实现独立操作。

第二部分 各项管理方案

一、范围控制

1. 项目范围经由各部门参与讨论后与实施方统一确定，该范围作为项目实施过程中各部门统一遵循的标志，同时也作为项目成果验收的依据；

2. 经与实施方统一项目范围之后，项目组将确保项目实施在事先商定的范围内进行，如我方各部门产生需求变化，必须以书面形式发送给项目经理，抄送总经理，经审议后决策并反馈和公示决议。

二、计划及进度管理

1. 信息化项目的立项是从属于公司的发展战略及信息化建设规划方案的，公司决策者需要使各部门明确项目决策及总体规划；

2. 项目计划由项目组与实施方协商后制定，并向公司全体成员开放，计划内容与进度安排由项目组进行解释。

3.  项目实施计划将充分考虑贸易业务阶段性的特点，为了保证实施效果，将尽量避免各部门业务繁忙的阶段，如由此而产生冲突则首先由该部门经理与项目经理进行协调，协调未果则上报总经理进行批示；

4. 项目经理每周向总经理及各部门汇报项目进展及问题，对未完成进度的部分进行解释。

三、质量管理

对项目的质量管理实行分阶段验收的方式，即项目组首先将项目范围与计划进行分解，结合调研目标与解决方案制定阶段性可交付成果要求，每一细分阶段的完成均由实施方与项目组共同完成可交付成果报告，提交给各部门经理进行审核，审核通过须签字确认上报给总经理，经审批后由项目组存档。

四、会议管理

1. 对项目会议实行分级管理，其中：

一级会议是每周固定时间、由固定人员参与的会议，主要有两种：

Ⅰ一种是由总经理、项目经理与实施方项目组共同参与的会议，双方回顾和检查每周项目实施情况，确认各项已解决或尚未解决的问题，实施顾问汇报当前工作状况及计划，检查应交付文档资料的完成情况，安排接下来一周的工作计划；

Ⅱ另一种是每周部门例会，由项目经理汇报上一周项目各项进展，对未按进度实施的问题进行解释，汇报下周工作计划，记录和反馈会议中的决议；

二级会议是不固定时间但由主要固定人员参与的会议，主要包括实施方项目组、各部门经理及其关键用户；

2. 会议形式有到场会议与远程会议两种，每次会议之前均由项目组通知会议议题、参与人员及会议安排；

3. 所有会议均由项目组进行记录，会议后将记录发送给相关部门，会议记录将作为项目实施各个子阶段中的小结；

4. 所有会议中形成的工作任务均由各部门经理将任务落实到具体人员，明确完成时间，并在每次会议开始之前回顾上次会议中任务的执行情况，各部门每周项目任务完成情况将作为该部门及其成员在项目中表现的记录。

五、文档及数据管理

1. 在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以任何需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。实施文档作为项目成果的一个组成部分；

2.  鉴于我公司缺乏信息化基础，缺少对数据的日常管理和积累，因此各部门应高度重视基础数据的收集工作，严格遵照项目组要求进行，数据必须经过部门关键用户和部门经理的双重审核，数据的有效性和准确率由各部门自行负责；

六、沟通及反馈机制

1.  对于项目有关的信息传递，我公司施行自上而下结合自下而上的方式，即公司的决策等由总经理-部门经理-本部门员工的自上而下的传达方式，传递信息做到及时、完整和准确，使公司人员对于项目的认识和步骤保持统一；同时对于项目中的意见和建议实行自下而上的沟通机制，将部门每位成员的思维调动起来，并且遵照规定的程序逐级反馈，由部门经理统一与项目经理进行沟通，直至汇报总经理，这个过程确保各部门经理及时把握本部门员工在项目实施过程中的态度、思维成果与行动的变化，从更细节的角度完善本部门对系统的需求。

2. 对于项目实施中所需的信息反馈，所有人员包括总经理必须保证及时，反馈的及时性也将作为考核所有项目相关人员的依据之一。

七、风险管理

总结项目前期工作，针对我公司一期项目中的风险因素进行总结，并提出相应的管理思路，并将项目中的风险向公司各部门开放：

1. 风险因素之一：业务流程和岗位的调整

由于公司发展所处的阶段，经常会出现对现行业务流程加以调整，这些调整将会导致一些部门和岗位业务内容的变化，同时也会使需求产生一定的变化，因此针对这种变化的风险我们采取在稳定主流程的基础上充分探求变化可行性的方式，即保证我们的基本流程不变，涉及到的业务配置和操作方式的改变，我们将充分探讨新方式的稳定性和可行性，在经过各部门、项目组和实施方共同评估之后进行调整；

2. 风险因素之二：实施范围或需求的变化及项目延期

在实施过程中，各部门对项目开始时所提出的目标和要求有可能产生变化，以及由于业务繁忙等因素导致项目的延期，为避免这种情况的发生，我们会采取定期的项目会议结合预留方案最终确认时间的方式对变化进行控制，即严格审查每周项目的进展，对项目会议中的遗留问题及时组织进一步讨论得出结论，同时在每个阶段的解决方案产生之后向实施方争取一定时间的方案最终确认，在此时间段内各部门需将需求变化的详细信息提供给项目组，经过会议审议，通过后统一由项目组与实施方进行协调，并反馈结果。

3. 风险因素之三：领导层的全力支持

领导层对项目实施的成功与否起到至关重要的作用，而信息化项目在实施的过程中由于多方面因素会产生领导层支持不够的风险，主要来自于态度和能力两个方面，这种风险给项目所带来的失败机会是显而易见的，因此公司对于防范此类风险采取有针对性的培训同时实行必要的奖惩制度结合的方式，通过两种方式的结合逐步将认识与步骤相统一。

4. 风险因素之四：用户不能准确完整地表达需求

项目实施前期，各部门人员的思考可能尚未达到一定的细致和深度，会导致无法准确完整地根据顾问要求表达他们的业务需求，往往随着实施的不断深入而有所改善，这就给调研工作成果的有效性带来隐患，可能会产生调研工作的反复，为了尽量减少这种情况的发生，我们采取如下方式：

I. 在每次调研之前均由项目组向相关部门提出调研准备思路及要求，由部门经理负责组织本部门人员进行调研之前的内部讨论工作，并整理相关的文档，给各部门较为充分的准备时间；

II. 在调研的过程中，针对一个流程细节或需求的讨论，各部门经理可以考虑安排 2 名或以上的人员共同参与，通过获取更多员工对业务的描述，减少调研的漏洞，同时项目组成员结合相关部门或流程在调研中给予必要的提示；

III. 各部门经理要从部门角度出发对本部门员工所表达的描述与需求进行把关，项目组将整理各部门成员在项目实施过程中的结论提交给该部门经理确认，这样以部门为单位对需求进行层层把关，不断对需求的表述进行完善。

5. 风险因素之五：实施方项目团队的能力

实施顾问尤其是实施方的项目经理在实施过程中起很大的作用，因此，要对实施方的项目经理及团队做重点考察，我们计划实行各方面考察的形式，实施方将新的项目团队成员及架构发送至我方，首先由我公司项目经理与对方进行沟通，通过对方项目经理对我公司信息化发展战略的认识、对前期项目的认识和对接下来实施工作的思路作以考察，将初步结论反馈给总经理和各部门，再由总经理和各部门经理分别与其沟通，自行询问以考察其能力等，汇总考察意见，并反馈给实施方高层，如偏差较大则与对方提出调整意见。

6. 风险因素之六：项目参与人员的流失或变动

项目参与人员的变更是不可预测的，因此在项目实施过程中应尽量避免人员的流失或者变动，防止人员变更对项目实施的影响。为了防范风险，我们采取如下方式：

建议各部门均制作以部门为单位的项目相关的工作记录，保存并积累各项文档资料，并由指定人员负责保管；所有的需求，进展和解决方案等均以书面形式留存，项目组将向各部门发送相关文档；

八、可量化管理及考核

项目经理的考核可量化部分：

1. 项目实施计划中的可交付成果（见项目实施计划中“可交付成果”一项），根据项目计划所分解的各个子阶段及其需要交付的成果可以实现对项目经理各个阶段工作完成情况的量化考核；

2. 对项目进度控制的程度，可依据项目会议中对每周项目进度完成情况的记录进行考核，每周会议汇报完毕后由总经理和各部门经理现场进行评定打分，由相关考核部门进行记录；

评定部分：

总经理和各部门经理每月根据项目经理工作完成情况和其在各方面的管控情况给予评分，包括以下指标：

（1）计划执行力；

（2）组织协调力；

（3）风险管理能力。

项目组核心用户的考核可量化部分：

1. 数据及信息收集是否及时、完整，由项目经理根据其工作任务交付时间和成果进行评定；

2. 培训成果考核，核心用户接受实施方的系统功能和操作培训之后，考核核心用户独立操作系统的完成度，由实施方与项目经理共同对核心用户的学习成果进行评定；

评定部分：

由项目经理每月对核心用户的工作表现进行评分，包括以下指标：

（1）执行力；

（2）沟通和协调能力；

项目组 IT 支持人员的考核可量化部分：

1. 对系统流程的掌握，由项目经理依据其对系统独立操作文档的拷贝进行考核；

2. 数据导入工作的完成情况，由项目经理根据其在数据导入工作阶段的要求和量化指标进行考核；

3. 系统运行跟踪管理工作，系统上线后，每周向项目经理提交系统运行报告，项目经理进行考核；

评定部分：

由项目经理每月对 IT 支持人员的工作表现进行评分，包括以下指标：

（1）执行力；

（2）沟通和协调能力；

项目关键利益相关者（部门经理）的考核可量化部分：

1. 各部门业务流程及需求提供是否及时完整，项目经理根据每月各部门项目会议记录和调研成果进行考核；

2. 项目会议到场记录，由项目组根据每次项目会议各部门人员的出席情况进行考核；

九、培训方案

1. 项目启动阶段：

《ERP 实施：态度决定结果》、《企业中层在实施 ERP 中的重要性》、《导致ERP 失败的原因分析》、《如何考察实施顾问团队》、《系统定位与特点》

2. 需求调研阶段：

《调研工作流程》、《ERP 实施要点》《如何验收项目》《ERP 财务实施难点》《供应链与企业竞争力》

3. 数据准备阶段 ：

《如何进行基础数据的准备》

4. 培训阶段 ：

《如何做培训笔记》 《培训合格的标准》

5. 测试阶段 ：

《ERP 系统测试阶段的准备和注意事项》

6. 上线 ：

《部门经理如何把握 ERP 带来的变化》 《并行阶段的关键点》