管理九段论

管理九段论

改革开放20多年了，为什么中国的企业总是做不大、做不长？为什么中国的很多企业一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮？

“毛病就出在企业的管理上，管理的失控已经成了中国企业的癌症。”日前，在万泰教育俱乐部的数百名听众面前，周坤就上述问题进行了深入的分析，并就如何结合企业的实际情况，设计、建立、优化管理流程及编制一套“操作手册”，使企业大部分的工作可以“照本子办事”，减少大量的矛盾、误会、内耗和反授权现象，从而实现真正的规范，进行了精辟的讲解。

国周坤，家经贸委培训中心特约高级培训师、资深企业管理顾问。工作20余年，从普通员工成长为一名上市公司高层管理者，熟悉企业经营管理的各个环节、各个层面。尤其难能可贵的是，他曾亲身经历过中式、日式、美式三种不同的企业管理模式，经过比较研究，从中吸取了大量精华，形成了一套适合中国国情、极具操作性和实用性的企业管理模式。

管理要以战略为导向

曾以空调闻名的春兰，近年来在源头创新方面投入不断加大，新产品新技术层出不穷，仅家电领域，春兰申请和获得的国家专利就有70多项。除空调外，春兰还将洗衣机、摩托车、卡车，以及芯片、镍氢电池组等都纳入了扩张的版图。

但在周坤的眼中，春兰的创新却是一个笑话。“以前提起春兰，人们就会想到空调；现在一提起春兰，我们什么也想不起来，成了一笔糊涂账！”他说，“春兰的空调原来是第一，后来创新出了个微波炉，结果它的空调的第一宝座被格力弄跑了；待微波炉搞得有点声色后，春兰又创新了个摩托车，结果它的微波炉又被格兰仕弄完了；现在它的摩托车也没什么动静了。”

周坤认为，创新没有错，但关键要看怎样创新。“沃尔沃也在不断创新，但它永远围绕一点创新，那就是安全！反观我们的创新，核心在哪里？我们对品牌的认知又有多少？”“其实，春兰的管理就层次而言，已达到相当高的水平。”周坤说，如果把管理分成九段，春兰已处在七段的位置上，它之所以出现目前的情况，是患了中国企业的通病——缺乏战略管理。

“管理的最高境界是九段，战略管理。”周坤认为，整个管理体系，它的建立不是无缘无故的，企业真正想提升自己的管理，第一件事是确立企业的发展战略，第二是确定核心业务流程，第三是组织结构的优化，往下是确定日常工作流程，再往下是建立薪酬激励机制，一环扣一环。因此，在企业的战略意识还不清楚的情况下，去讲绩效管理、创新管理等等，不但没有意义，而且要因此而付出代价。就像深圳的康佳，在没有战略前提下，去追求执行力，效率搞得一塌糊涂，结果是价值几个亿的电视机放在仓库里卖不出去。

那么，是不是企业一开始就要有战略呢？周坤指出，整个企业管理的核心是战略，不过有一个事实是，全中国乃至全世界的企业一开始都没有战略。海尔没有，诺基亚也没有。他说，企业的成长可以分为两大阶段，第一阶段是生存，第二阶段是发展，凡是在生存阶段，企业只要活下来就行，谈不上战略问题。当企业赚到第一桶、第二桶金的时候，如果还没有战略和管理规范那就是不可思议。

拿破仑“土伦战役”的启示

在法国的历史上，有过荣誉和骄傲的城市不胜枚举。然而，像土伦这样一直引起人们兴趣的，却为数不多。这是因为，1793年的土伦战役，不仅对保卫法国的大革命起了巨大作用，而且同拿破仑这一伟大历史人物有着特殊的联系。24岁便荣升准将的拿破仑，就是在土伦战役中成名的。

1793年冬，土伦王党叛乱，英军登陆帮助叛军。共和国派兵包围土伦，却久攻不下。当时只是一个炮兵上尉的拿破仑，大胆地提出了一个新的作战方案，竟然得到了指挥官们的一致支持。

那么，拿破仑是怎么打的呢？当时法国的部队都有炮，但是这些炮这个连队几门，那个连队几门，都分散配置在各个部队里。拿破仑接过指挥炮兵的职务后，将这些炮统统都收了上来，集中起来一字排开，采用以炮兵配合步兵进攻的战术，赶走了英国舰队，很快就攻克了土伦。拿破仑从此一举成名。“在这次战役中，拿破仑一没有增加兵力，二没有增加武器装备，凭什么就打赢了呢？”周坤分析认为，拿破仑取胜的关键在于改变了前线部队的组织结构。他把结构给变了，把炮全部集中起来，形成了一个炮兵。炮兵不是拿破仑发明的，但是炮兵成为独立的建制是他发明的。

“所以从这个案例我们得到了一个非常重要的结论，这个结论叫结构影响行为，行为导致结果。那么什么东西影响结构呢？目标影响结构。你有什么目标你就要去设计什么样的结构。你有了这个结构就会影响到你的行为，你的不同的行为会产生不同的结果，这是一个逻辑关系。” 周坤还举了一个更加直白的案例。“拳击比赛时，为了防护自己击打对方，运动员的身体结构总是不断地在变。如果他的结构错了，或者总是一个结构保持不变，两分钟以后他变猪头，被打趴在地。商场就是战场，但是我们的企业往往经营了三年五年、几十年组织结构却一直不变。因为我们的企业认为组织结构跟企业经营没有关系，结果最后变成的一个很有趣的事情，就是全中国的企业组织结构是一个模式——宝塔

式。”“塔式管理”的缺点是封闭独立，常常出现“山头主义”与“失控”等现象。而在国际上，世界级的企业，都已摒弃“塔式管理”，它的组织结构在不断变化的过程中，第一个趋势扁平化，第二个是矩阵化。这是我们中国企业学习的方向。

建立大点制度：一个客户退货的案例

很多企业很多工作按照流程的设计，顺着走的时候一般不会出问题，但流程一旦倒过来了，天下就大乱了。

假设有一个客户因为产品质量问题而退货，它的流程是怎样的呢？ 客户买了一批货发现质量有问题，他首先是找卖货的经销商，而通常情况下，经销商并不能处理这个问题。因此这个流程就得往回找，找厂家，而一到厂家事情就复杂。这批退回来的货，有可能是研发不过关造成的，也有可能是因为零配件出问题造成的，还有可能是安装、运输或者是售后服务上的问题。因此，这批货退回厂里去以后，几乎跟企业所有的流程都有关系。但是各个职能部门的权责都平行的情况下，肯定没有一个人会主动出来承担这个责任。最后，这事就推到了老总手里。在中国的企业里，老总们经常就为这种事而搞得焦头烂额。

“其实，只要建立一种大点制度，这个麻烦问题就可迎刃而解。”周坤解释说，所谓的“大点制度”，就是在流程设计过程中，要确定一个部门是主导部门，其他的部门就是辅助的部门。“就这个退货案例而言，出的问题是质量问题，是客户因质量而退货了，那么公司专门负责质量的是哪个部门？是品控部。老总只要把品控部的主管叫过来就行，问他是品检部还是品控部的问题。如果是„检‟那就罚500块钱一个月，如果是„控‟就是罚5000块钱一个月。既然你是品控部的部长，你往哪里逃！我们企业出了问题的时候，品控部的部长经常远离了危机，他说这个东西跟我没关系。有了这个大点，品质控制部门就可以去统筹处理。因为我给了你这个选择，也赋予了你这个权力，出了问题，不是听老总的，而是听大点的。一个公司如果所有的业务流程，都在设计的过程中建立了这样的大点机制，最后就会变成一种文化，整个公司很多很多的麻烦和问题在运作的过程中就可基本消化掉，而不需要找老总。我们的老总就不必头发花白，神经衰弱，就空出来了，打打高尔夫，周游世界。什么叫管理？有时候就是一层窗户纸，一捅就破了。”

总结：一个企业的发展战略规划，最低限度要三个：公司战略，竞争战略和职能战略。公司战略就是要突破一系列的外部制约，最后确定你不能做什么，然后才能确定你做什么。我们很多企业都是什么都想干，最后什么都干不成。公司战略一经确定，第二个就是竞争战略，确定谁是你的竞争对手，以及如何竞争。职能战略就是确定部门岗位的职责，明确岗位的职能和岗位的价值。

招人不如吸引人

总裁网 作者：何东征

当下众多企业都面临着员工不足的状况，尤其是生产制造型企业，有订单无人生产，老板们都在大叹苦经，招人难，难招人。

其实，我们可以换种思维，做一番自我检讨，找不到人是谁的责任，从根本上来说还是自身的问题。俗话说的好，家有梧桐招凤凰。招工难是一个客观存在的现实，是我们必须面对的问题，招人不如吸引人，我们何不从自身的改变做起，唯有做好自己，我们自身才会具有强大的吸引力，好企业从来都不缺员工。好企业是好员工干出来的，好企业也吸引和造就了好员工，这本身就是唇齿相依，良性循环的双赢互利关系。那么，我们如何才能吸引好的员工呢？以下几方面值得我们借鉴。

一、待遇吸引。

中国劳动力市场最丰富的资源是农民工。农民工背井离乡，追求的是一种机会和工作平台，并通过自己的劳动获得相应的报酬。

企业如何在这方面能够给予重视，自身具有竞争力自然会有员工动心。俗话讲，重金之下必有勇夫。良好的待遇，是吸引员工的基本条件。

一位老板曾经告诉我，优秀的员工是免费的，因为他在员工薪酬给付方面，总是要高于同地区同行业10%，并给予员工多劳多得，极大地刺激和调动了员工的积极性。员工个人收入高，稳定性高，对劳动密集型企业而言，他们对公司的贡献也大，稳定现有员工，使他们安居乐业，其实就是一种招人的策略。同时，中国的人力资源管理强调的还是一种“熟人社会”。员工带员工，熟人介绍，就是放手发动群众，依靠群众解决群众的问题。而且，需要一定的提前量，在每年的国庆节后就开始这方面的工作，包干到人，责任到人，完成任务者奖，才会有组团去打工的景观。

二、环境吸引。

如今的员工，已不同以前，特别是新生代的80、90后，他们在寻找工作，选择就业的时候，除了待遇，最看重的还是环境。

企业环境至少包括两个方面，一是物质环境，二是精神环境。物质环境影响员工的生存，精神环境影响员工的成长与发展。

中国企业经过这么多年的发展，在硬环境方面都已奠定了良好的基础，食宿条件、工作条件等都有了极大的改观，缺少的是精神软环境的投入和建设，特别是工作氛围，人际关系等都缺少应有的条件，不能适应新一代人的要求。

特别是员工内部交流缺少，除了工作任务，极少参与公司的会议，也没有必要的培训和学习机会，节假日休息时间没有完全保障。员工的精神生活贫乏，容易产生对工作的厌倦。

三、事业吸引。

员工入职企业，一般都是基于两种原因，一是生存，二是发展。

生存是最为基本的要求，也就是能够适应企业的相关环境。在此基础上员工要能够看到希望，即在企业发展的同时，他们也能够享受到企业发展的成果。只有这样，他们也才能体会到不单是给企业干，而是在为自己干，他们才会把企业的事情当做自己的事业来干。只有大家这么来想的时候，才会真正地同心同力，我们才能够形成自己的团队，人心齐，泰山移。

四、文化吸引。

打造软实力，靠的是企业文化，各种形式的文化活动最具吸引力，不仅是一种润滑剂，更是一种价值的体现。

一些优秀的企业都有自己的报刊、黑板报、公布栏、阅览室等，还组织丰富多彩的文化活动，诸如征文、书法、体育、文艺、晚会等形式多样的活动，还定期评选劳动标兵、技术能手等活动，树立榜样、给予表扬，增强凝聚力，鼓舞人心。

对于员工而言，企业是一个舞台，就如中央电视台星光大道一样，造就了不少的人物。企业还是一个竞技场，需要一定的规则，正是这些规则的公平、合理、公正、透明、人性等才具有了吸引力，才使得企业人才济济，不拘一格，天下英才为我所用，这就是格局，也是企业最吸引人的地方。

我们应该允许员工的合理流失，特别是我们的员工缺乏职业化的素质，就需要我们企业组织把自己做好，使老员工留恋，使新员工向往。因为缺少话语权的员工会选择用脚投票，员工抛弃企业不是员工的错，而是企业自身的问题。需要规范，需要打造自身的优势，积极创造员工生活、工作的良好环境，得民心者得天下，载舟覆舟，都是企业领导人和企业自身做出来的。