北京市商业银行员工绩效改进的激励因素初探

北京市商业银行员工绩效改进的激励因素初探

摘要：本研究通过对四位北京市商业银行支行员工的访谈和以银行员工为主的208位企业员工的问卷调查，试图探讨影响绩效改进的激励因素。我们以Denisi 和Pritchard 提出的基于期望理论的激励模型作为理论基础，结合内在激励理论和领导—成员交换理论，利用Lisrel 对假设的结构方程模型进行检验，结果表明：期望激励联系通过内在激励、领导—成员关系的中介作用影响绩效改进程度。

关键词：激励联系，内在激励，领导—成员关系，绩效改进

1 引言

随着经济的发展，外资银行逐步进入中国资本市场，与国有商业银行抢占市场份额。外资银行拥有资金实力雄厚、制度灵活和全球知名度高的优势。面对着如此强有力的竞争对手，国内商业银行必须考虑变革与发展，努力提高组织效率和员工绩效，才能在外资冲击下保住原有市场份额和利益。而要提高员工绩效，首先要考虑采用什么激励方式，进而通过改进现有激励措施，增强激励的有效性，达到提高员工绩效的目的。自从弗鲁姆提出期望理论以来，管理学者对此进行了大量研究，其中包括Denisi 和Pritchard 提出的基于期望理论的激励模型。但该模型只是作者的经验总结，缺少实证分析检验。我们以北京市部分商业银行支行为背景，探索该模型中提到的四个激励联系对员工绩效改进的影响，实证测量了激励联系的强度和绩效改进的程度。此外，我们不仅关注期望理论，还结合内在激励理论、领导成员交换理论，通过访谈及问卷调查，探索内在激励、领导—成员关系对激励联系和绩效改进的关系的中介作用，把这三个理论整合在一起，为改进商业银行员工绩效提供理论依据。

2 文献回顾

员工的绩效水平和改进程度直接关系到组织的效率与效果，国内外学者对绩效与绩效评估的研究不胜枚举。学者们发现，影响绩效和绩效改进的激励因素是多元化的，不仅需要来自外部的激励，还需要源于自身的内部激励，于是多种激励理论随之产生。本研究结合了期望理论、内在激励理论和领导成员交换理论，对员工绩效改进的影响因素进行了检验与探究。

在各种激励理论中，期望理论的研究成果最为丰硕，被学者和企业广为接受。该理论总结了员工期望的激励过程，认为员工的工作动力来自外部的奖励和需求的满足。随着人们对期望理论认识的深入以及实践的检验，该理论逐渐发展完善，形成了科学的理论框架。

内在激励理论是当代激励理论的一个分支，它从员工自身情感出发研究员工行为，认为员工拥有完成工作、提升自我的内驱力，即使没有外部奖励，精神上的鼓励、认可与尊重也可促使员工自觉提高工作绩效。

领导成员交换理论关注领导与员工之间的关系，认为两者关系的好坏会影响到员工的绩效水平。在中国的环境中，人们更看重领导与员工的关系，上下级之间和谐能促进员工绩效的改进。领导将对员工的工作和绩效产生较大影响。

2.1 基于期望理论的激励框架

2.1.1 弗鲁姆的期望理论

组织的核心竞争力取决于它的员工为组织作出的贡献，员工绩效得到了改进，组织的效率自然会得到提高。不过Bailey1[①]认为员工的表现一般低于他们的最大潜力，没有发挥出他们的最佳水平，所以组织激

发和调动员工的主观能动性的努力可能产生超出相关成本的收益2[②]。如今，如何激励员工尽最大努力提高绩效已成为大多数企业关注的重点。弗鲁姆于1964年率先提出期望理论，根据员工的期望过程为其提供激励措施。期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。也就是说，个体对未来的认知与预测将影响他的行为策略。只有预期的回报得到了实现，并且需求得到了满足，人们才会将更多的精力分配给工作，以使自身需求得到最大满足3[③]4[④]。最简单的期望模型由四个要素组成，包括个人努力、个人绩效、报酬奖励和需求满足，它们之间的三个联系在激励过程中起作用，如图1所示：

个人努力

个人绩效

报酬奖励

需求满足

当努力与个人绩效的联系、个人绩效与报酬的联系、报酬与需求满足的联系增强时，个人总体绩效水平就会提高5[⑤]。

弗鲁姆进而提出公式：行为激发力量=期望值*效价。公式中的期望值表示某一工作目标实现的预期概率或期望概率，效价表示目标实现后对个人的激励价值。此模型预示工作目标对个体价值越大、实现的可能性越大，它的激发力量就越强。爱金森提出了相似的模型：被唤醒的激励=M*E*V。其中M 代表动机的强度，E 代表目标实现的预期概率，V 代表特定目标的预期激励价值。在这个模型中，爱金森补充考虑了动机本身的强度，即个体对目标的认同度越强，激励作用也越强6[⑥]。

2.1.2 Angele S. Denisi的绩效改进模型

Denisi 和 Pritchard7[⑦]对期望理论进行了新的补充。他们认为在管理实践中，激励措施是为企业整体绩效和效率服务的，激励要与管理相结合，是绩效管理的一部分。绩效管理是一系列旨在提高员工绩效所进行的活动，通过绩效评估，组织可以评价其成员的绩效水平，进而进行管理活动。评估的测验效度对绩效管理固然重要，过去的研究也大多集中在有效的评估系统上，但这些研究忽略了一个问题——绩效管理的最终目的并非精确的评估，而是如何改进绩效。过于关注评估测验往往无法设计出有效的评估体系，

也无法达到改进绩效的目的。因此Denisi 在整合已有的关于评估、绩效管理、提高生产力的不同研究基础之上，总结了在绩效管理过程中可能促进或阻碍员工改进绩效的影响因素，并对Pritchard 提出的基于期望的激励框架模型进行了修改和补充，提出了一个以提高员工绩效为焦点的激励框架，目的在于提供一套更完整的通过绩效管理来提高绩效的系统，以促使员工增加努力。该模型基于三点假设：个体每次会将一定量的精力投入到工作中；个体任何时候都有要满足的需求；个体为了使预期需要达到最大满足，更可能付出时间和努力。激励框架如图2所示：

自我效能

资源与授权

工作方法

行为

工作结果

绩效评估

报酬奖励

需求满足

综合评估

评估者之间的一致

绩效标准

评估过程公平

当前需求状态：数量与强度

分配公平

报酬水平与数量的一致

评估结果的稳定性 绩效改进

该 模型将激励过程分解为五个要素，即行为、工作结果、绩效评估、报酬奖励和需求满足。这五个要素由它们之间的四个联系贯穿为一个整体的激励过程，最基本的假设是：组成激励过程的四个联系越强，员工提高绩效的动机越强，提高绩效的可能性越大，而且每一个因素之间的联系都必须很强，因为当某一个联系减弱，仍可能降低绩效改进的效果。作者还假设，当每个联系的调节因素（如自我效能、资源和授权、工作方法等）得到加强，对应的联系（如行为—工作结果联系等）就会加强，进而员工提高绩效的动机越强，提高绩效的可能性越大。但是Denisi 的模型只是从管理和咨询经验中总结出来的，并未得到实证检验的支持。

期望理论的核心内容是激励的过程，即激励要素之间的联系；而激励的目的则是使员工不断改进绩效。因此我们研究并检验了Denisi 依据期望理论整合的四个激励联系对绩效改进的影响。

2.2 影响激励过程的其他因素探索

2.2.1 内在激励

内在激励是个体被完成工作的过程所吸引和激励的状态，而不是被外部奖励吸引。内在动力被激发的源泉是自我发展和技能的持续提高8[⑧]。西方学者肯·托马斯也提出了内部动机模型，描述了受到内在激励的员工更热爱工作并从中实现自身价值。员工的内部动机包括选择感、胜任感、意义感和进步感。研究表明，这四种内部动机成分明显与由主管评定的工作绩效的提高有关9[⑨]10[⑩]。内在激励在中国的工作环境中应用十分广泛。中国人具有长期取向的倾向，追求稳定的工作环境，愿意为长远发展进行规划并付诸努力，因此内在激励对工作的作用不可小觑。企业期待员工无私地为组织多做出贡献，员工也会为了自己能力的提升而产生自觉工作的动力。

2.2.2 内在激励的中介作用

首先，当员工能够通过自己在工作中的努力预测到即将产生的工作结果时，他就会认为这些努力值得付出，并想尽办法争取实现更好的工作结果。有时候员工自愿为工作付出大量努力，不是为了做给别人或者领导看，而是想获取宝贵的经验，为自己未来的发展打基础，或者是追求理想，实现、证明自己的价值。于是他们受到发自内心的动力驱动，这种内驱力就是内在激励。其次，有效率的领导者能与他的员工形成良好的个人关系，并满足员工对这种社会关系的心理契约11[11]。心理契约的达成与满足可以帮助员工建立起与组织相同的目标，让他们意识到工作的意义，进而激发员工的内在工作动力。再次，如果报酬与需求满足的联系很紧密，得到预期报酬的员工会觉得他的报酬与他的努力是相称的，这样也可以起到加强内在激励的作用。我们假设：

假设1a 行为与工作结果的联系与内在激励正相关

假设1b 报酬与需求满足的联系与内在激励正相关

受到内在激励的员工会产生做好工作、改进绩效的内在动力，他们往往不需要过多的外部动力来激发工作积极性，完成工作的成就感使他们满足，从而促使他们继续改进绩效。我们假设：

假设2 内在激励与绩效改进正相关

2.2.3 领导—成员关系

组织每个的成员都扮演不同的角色，不同角色的相互作用将直接影响员工与组织的绩效。西方学者建立了领导与下属员工关系的理论研究——领导成员交换理论（LMX ）。领导和成员的关系可以被看成是一种交换的关系12[12]。领导会对员工提出角色期望，当员工达到期望时，领导会提供以回报；同样的，员工会对领导的期望与行为作出回应，这是一个领导与员工互动和交换的过程13[13]。该理论认为员工与领导关系的亲疏在一定程度上影响员工绩效。在与领导相处一段时间后，领导会有意或无意地将下属分为圈内人和圈外人，当领导与某个员工建立起亲密的关系后，双方的态度就会变得更为积极，这个员工在领导眼中比其他人更能干、更勤劳，他对领导和工作也更满意14[14]。由于领导与圈内下属的特殊关系，这些下属会得到更多来自领导与同事的信任和关照，可能享有特权，如工作更有自主性、灵活性，得到更多的心理满足和报酬等等，而且这种关系既体现在以物质为主的经济交换方面，又体现以精神为主的社会交换方面，如同事的尊重和升迁机会，有助于建立领导与下属间信任与忠诚的关系15[15]。受到物质与精神双重激励的圈内下属自然会对主管更满意，并且绩效可能更高16[16]。而且当员工与领导的关系较为亲近时，员工会表现得更忠诚、更努力地工作，而且领导会相信该员工的能力比别的员工强，对他给与更多支持，帮助他产生令人满意的工作结果，提高他的绩效17[17]。

领导—成员交换理论的观点与中国的管理哲学有几分相似。中国人将儒道思想融入到管理实践中，很看重组织成员之间的关系，尤其是领导与下属的关系。比如，中国人讲求人际和谐，将工作环境看作一个大家庭，领导如同大家长一样“管理”着整个部门，以求得组织的统一。与领导关系亲密的员工可能得到更多的关照与利益，与领导关系疏远的员工则可能产生不平衡的心理，员工与领导的不同情感会影响员工的工作情绪，进而影响绩效改进的程度。

2.2.4 领导—成员关系的中介作用

每个组织都按照内部规则对员工的工作结果和评估成绩进行奖励，工作结果是否达到既定标准、评估是否合格是组织分配报酬的最主要依据。在商业银行支行中，支行长及各级主管领导可以做出奖励决定、奖金分配等决定。各级领导可以根据员工工作的过程和结果来判断他们的工作能力、努力程度和态度责任心等，并给予相应的报酬激励。

那些在工作中可以预测到并实现工作结果的员工，可能将自己的成果归因于关系良好的领导所给予的帮助与信任，他们可以与领导建立起良好的社会交换关系18[18]。如果工作结果与评估的联系很强，获得公正评估的员工感到自己的工作得到了认可，他们会尊重和感激领导的正确判断，加强了对领导的信任感，强化了领导-成员交换关系。追求企业绩效或团队绩效的领导看重的是员工的能力、责任感以及他们完成工作的质量，对于结果令人满意的员工，领导自然会给予他们更多的责任及帮助，并倚靠他们实现组织的目标。因此我们认为工作结果和评估的联系越强，领导—成员关系就越紧密。员工根据工作结果与评估成绩可以对自己将获得的报酬产生一个预期，如果实际报酬达到了他们的预期，他们觉得自己得到了应得的回报，就会认为领导和组织兑现了他们的承诺，从而加强他们与领导的关系。我们假设：

假设3a 行为与工作结果的联系与领导—成员关系正相关

假设3b 工作结果与评估的联系与领导—成员关系正相关

假设3c 评估与报酬的联系与领导—成员关系正相关

Howell 和Hall-Merenda19[19]的研究表明领导—成员交换理论是员工绩效的重要预测变量20[20]。刘军、宋继文和吴隆增21[21]的研究也证实了员工—领导关系是中国企业背景中一个有显著预测力的变量，它实际影响了员工在组织中的职业发展前景。我们认为如果一个人与他的领导相处得融洽，领导就会在工作上给员工更多的指导，赋予他更多的责任和权力，交给他更重要的工作任务，因此这个员工的工作结果会比其他人更出色，绩效改进也会比别人更快。我们假设：

假设4 领导—成员关系与绩效改进正相关

2.3 理论模型

图3展现了本研究所假设的激励过程和绩效改进模型。在此模型中，基于期望理论的四个联系——行为与工作结果的联系、工作结果与评估的联系、评估与报酬的联系、报酬与需求满足的联系——都和内在激励水平、领导—成员关系相关。而内在激励以及领导—成员关系都可以影响绩效改进的程度。

3 研究方法与初步分析

本研究首先分别对北京市四家不同的商业银行支行中的客户经理和支行行长进行了访谈，了解商业银行的激励措施和现状，听取他们对目前激励情况的看法和意见，从而有针对性地进行探究。之后，我们进行了问卷调查，采用Lisrel8.722[22]对假设结构方程模型进行两步分析检验。第一步，我们用验证性因子分析检验七个变量的区分效度，变量包括行为与工作结果的联系、工作结果与评估的联系、评估与报酬的联系、报酬与需求满足的联系、内在激励、领导—成员关系和绩效改进。第二步，我们将理论模型与三个嵌套模型比较分析，寻找解释力最强的模型。

3.1 访谈结果分析

我们的访谈一共进行了四次，每次访谈1—1.5小时，其中通过电话访谈了一位客户经理，实地访谈了一位客户经理和两位支行行长。我们在访谈过程中收集了文字资料和电子照片。接受访谈的两位客户经理均入行两年，平均年龄27岁；两位支行行长从事相关工作15年以上，平均年龄44岁。

通过这四次访谈，我们初步了解了银行业现有的绩效考核体制和激励过程现状。在访谈中，访谈人员首先向我们介绍了他们的主要工作职责，然后各位访谈人员回答了我们提出的有关努力、工作结果、评估、报酬、需求满足、内在激励、与领导关系和绩效改进等相关方面的问题。综合历次访谈情况，我们总结出银行业绩效考核中一些值得关注的方面：

第一，行长非常注重员工的能力，工作中奉行“能者优先”的原则。银行工作最强调的就是实际能力，因为这关系到银行的整体绩效与利润。有些员工虽然学历低，但工作努力、实际能力很强，善于沟通，能很好与客户打交道，这样的人也会得到行长的肯定，自然也就与领导的关系更为密切。当行长得到的客户资源需要员工去具体执行时，他往往会把业务交给能力强的人去完成，而在不明就里的员工看来只是将资源给了与行长个人关系好的员工，进而产生不公平感。但是这种“不公平”源自员工努力程度、个人工作能力的不同。这反映了领导—成员关系中，“圈内”下属是那些有能力的员工。

第二，激励过程中最重要的是“让员工有自豪感和满足感”。一位行长谈到，尤其对于新员工来说，自己发自内心想把工作做好这种内在动力特别重要且比较强大，它能促使人工作更为努力，进而取得更好的工作结果。好的工作结果又会增强员工的自豪和满足感，也就是增强内在激励水平，二者相互作用，共同提高。有些员工希望取得出色的工作结果，不仅是为了取得高额报酬，更多的是获得内心渴望的一种成

就感，得到更多尊重，这种类型的员工工作结果往往更好。

第三，绩效考评、报酬分配等包含领导个人感情。客户经理和行长都认为，虽然在每年的对员工绩效考核中，客观的个人完成业务量占到很大比重，但是行长对员工的评价也不容忽视。由于每个支行相对独立，因此支行长在决定绩效考核中各因素所占比重、报酬分配上有比较大的权限。客户经理则认为，那些与领导关系好的员工会得到比他们实际工作结果更好的评估，获取超出他们应得的报酬。与领导关系的好坏在中国企业中是非常重要的一个因素，虽然它在银行中的重要性有所下降，但是也一定程度上起作用。

第四，银行员工对报酬基本满意。目前来说银行的奖励方式算不上多样，主要还是以工资和年终奖金为主。但是员工对于目前的报酬还基本满意。他们不需要过多的奖励方式，工资和奖金是最实惠的奖励方式之一。在员工的需求得到满足时，他们会努力工作来维持现在的一切。

第五，与领导关系好、自身有动力的员工绩效改进更快。与领导关系好的员工，能够得到领导更多地在方法上的指导和业务工作，同时也更加有积极性改进工作现状；受内在激励的员工，其工作本身目的是提升技能、获得成就感，因此也就更加有干劲，绩效改进的速度更快。

第六，员工期待透明的机制和良好的沟通。我们访谈的两位客户经理提出，银行不透明的评估规则和报酬体系使员工无法从正面了解自己与其他同级员工的绩效和报酬差异，更无从判断评估和报酬的过程是否公平，这容易使员工产生不公平的感觉，不利于员工积极工作，而公开透明的评估成绩与报酬分配数量则可以激发员工的工作积极性和内在动力。此外，员工希望能够得到领导对于绩效考核的及时反馈，与领导进行平等的沟通，在接受领导的指导与建议的同时，向领导提出自己的想法和意见。这种沟通可以促进领导与员工之间的情感，改善二者的关系。

3.2 问卷样本与数据采集

问卷收集与访谈同时进行，我们主要对北京市部分商业银行支行的员工进行了问卷调查，只有一小部分被调查的对象来自在职MBA 进修班。我们通过寄送电子邮件和纸版问卷的形式发放并回收问卷，共获得有效问卷208份。本次接受调查的被调查者年龄最小为20岁，最大为48岁，平均年龄为28.81岁；女性占多数，为57%，男性所占比例为43%；平均受教育程度为大学；被调查者平均工作年限为5.5年，与其直接上司共事的平均年限为2.5年。

3.3 测量及量表

调查问卷的所有测量项目均采用Likert 5点量表，从１—５依次表示很不符合、比较不符合、有些符合、比较符合和十分符合。

3.3.1 内在激励

研究根据明尼苏达满意度量表（MSQ ）、工作描述指标量表（JDI ）及工作满意度调查量表修改而得的量表，共5题，这个量表也在张惠晨23[23]的研究中得到初步的验证，具有较好的信度和效度。题目主要测量了员工对工作本身的兴趣和喜爱程度。例题：我喜欢自己工作中所干的事。该量表的信度系数为.84。

3.3.2 领导—成员关系

我们使用被学术界广泛采用的LMX - 7 量表。直接采用Hui 、Law & Chen 24[24]所翻译的LMX - 7

中文版。该量表共7 个题目。在Hui 等人的研究中, 该量表的信度系数为0. 86 。在本研究中，该量表的信度系数为0.83。

3.3.3 激励过程的联系

由于目前没有测量期望理论的激励联系的量表，我们设计了新的题目来测量假设中的四个联系。期望理论将动机建立在未来导向的概念上，影响员工付出多少精力的决定性因素是他们可以察觉到的付出精力与需求满足的联系25[25]。激励过程的要素之间相互联系，只有当员工察觉到这种联系，才能实现激励过程的全部预期，并进一步改进绩效。

测量行为与工作结果的联系，如果员工努力工作，他们就会期望自己得到好的工作结果，因此努力的程度与结果的好坏是相对应的。例题：如果我付出了努力，就能达到领导对我期望的工作量。通过信度检验，我们舍弃了第一题。第二题和第三题组成了行为与工作结果的联系构念，信度系数为.79。

测量工作结果与评估的联系，依据工作结果得到的评估成绩表明二者是相对应的。例题：如果我得到了工作结果，银行就会作出相应的评估。信度系数为.79。

测量评估与报酬的联系，评估成绩越高的员工获得的报酬越多，二者是一一对应的。例题：如果我的工作得到评估，我就会得到相应的报酬。信度系数为.74。

测量报酬与需求满足的联系，员工期望得到的报酬能满足自己的生存需求和精神需求，所以报酬与需求满足是对应的。例题：如果我得到报酬，我的物质需要就会得到相应的满足。信度系数为.68。

3.3.4 绩效改进

绩效的改进是员工在一段时间内的业绩提高过程。由于没有测量绩效改进程度的题目与量表，我们调查了员工对于自己未来绩效改进程度的期望与预测。例题：与去年相比，我的工作成绩有提高。信度系数为.84。

4 数据分析结果

4.1 变量的描述统计及相关性分析

以下是本研究对自变量(行为与工作结果的联系、工作结果与评估的联系、评估与报酬的联系、报酬与需求满足的联系）、中介变量（内在激励、领导—成员关系）及因变量（绩效改进）的相关性和信度分析，并展示了各变量的均值、标准差。如表格1

表格 1 变量的描述性统计

注：

行为与工作结果的联系分别与内在激励、领导—成员关系和绩效改进显著正相关，相关性系数分别为.51、.46和.41（

系数分别为.53和.28（

和.21（

（

著正相关，相关性系数为.36（

4.2 验证性因子分析 我们对数据进行了验证性因子分析，结果如表格2所示。

表格 2 测量模型的比较

注：

因子所代表的变量：行为与工作结果的联系（ACR ）；工作结果与评估的联系(REV)；评估与报酬的联系(EVO)；报酬与需求满足的联系(OSAT)；内在激励(IMOT)；领导—成员关系(LMX)；绩效改进(IMP)。

模型1是最基本的七因子模型，我们在模型1的基础上发展了另外三个模型：模型2是将激励过程的4个联系（行为与工作结果的联系、工作结果与评估的联系、评估与报酬的联系、报酬与需求满足的联系）合并为一个因子的四因子模型；模型3是将激励过程的4个联系以及内在激励、领导—成员关系合并为一个因子的二因子模型；模型4是将所有变量合并为一个因子的一因子模型。由表格2可以看出，基本的七因子模型（模型1）有较好地区分效度（=388.09；=188；RMSEA=.078；GFI=.83；CFI=.96；TLI=.95），

这些变量将用来检验我们的假设。因子组成如表格3所示：

表格 3 因子的组成

行为与工作结果的联系

如果我付出了努力，就能达到领导对我期望的工作量

如果我付出了努力，就能完成我自己期望的工作量

工作结果与评估的联系

如果我得到了工作结果，银行就会作出相应的评估

如果我完成了工作, 领导就会对工作结果作出相应的评价

评估与报酬的联系 标准负荷 .84 .77 .85 .78

如果我的工作得到评估，我就会得到相应的报酬 如果我的工作得到评估，我就会得到相应的肯定 报酬与需求满足的联系

如果我得到报酬，我的物质需要就会得到相应的满足 如果我得到报酬，我的内心就会得到相应的满足 内在激励

我喜欢自己工作中所干的事 大部分时间我都对我的工作充满了热情 每天工作我都乐此不疲 我大部分时间热衷于自己的工作 我喜欢和同事相处 领导—成员关系

一般来说，我很清楚我的主管是否满意我的工作表现 我觉得我主管对我工作上的问题及需要了解很多 我觉得我主管对我的潜力知道很多

不论我主管职权有多大，他都会运用他的职权来帮助我解决我工作上重大的难题 我的主管在决策时会考虑我的意见

我很信任我的主管即使他不在场, 我仍会替他所作出的决策进行辩护和解释 我和我主管的工作关系很好 绩效改进

与去年相比，我的工作成绩有提高 我预计我明年的工作成绩会比今年有提高 4.3

假设检验结果

.75 .79 .80 .62 .69 .80 .83 .83 .40 .59 .58 .65 .76 .60 .74 .63 .73 1.00

我们将理论模型与三个嵌套模型相比较分析，结果如表格4：

表格 4 各结构模型的拟合优度指数及其比较

4.3.1 理论模型（M T ）。

由表格4可以看出，虽然GFI 、CFI 和NNFI 超过公认的临界值.90，但RMSEA 为.10，说明模型的简约性不理想。 4.3.2 模型1（M 1）。

M 1是在M T 的基础上增加估计报酬与需求满足的联系到领导—成员关系这一路径。与M T 相比，M 1

的变化不显著（=.11，=1，>.05），并且AGFI 、NNFI 略微下降，而RMSEA 略微上升，因此增加报酬

与需求满足的联系到领导—成员关系这条路径不但不能增强模型的解释力，而且降低模型的简约性。

4.3.3 模型2（M 2）。

M 2是在M T 的基础上同时增加估计报酬与需求满足的联系到领导—成员关系这一路径和行为与工作结果的联系到绩效改进这一路径。与M T 相比，虽然M 2的变化显著（=6.73，=2，

略微提高，且RMSEA 略微下降，但是RMSEA 为.098仍不符合临界值标准。这说明该模型的简约性仍不理想。

4.3.4 模型3（M 3）。

M 3是在M T 的基础上增加估计评估与报酬的联系到内在激励、行为与工作结果的联系到绩效改进这两条路径，同时减少评估和报酬的联系到领导—成员关系的路径。与M T 相比，M 3的变化显著（=18.30，

=1，

降为.01。说明该模型具有很好的解释力及简约性。M 3可看作最可接受的模型，如图4所示。

通过上述分析，我们接受模型M 3。由表格1可知，行为与工作结果的联系与内在激励显著正相关（ =.51，

与工作结果的联系对内在激励的影响也是显著的（=.33， =6.15，

在激励的影响不显著（=.12， =1.76）。因此，假设1a 得到支持，即行为与工作结果的联系与内在激励正

相关；假设1b 没有得到支持，即报酬与需求满足的联系几乎不影响员工的内在激励。

由表格1可知，行为与工作结果的联系、工作结果与评估的联系、评估与报酬的联系分别与领导—成员关系显著正相关（ =.46、.53、.41，

系的影响是显著的（=.24， =5.05，

（=.34， =6.72，

因此，假设3a 、3b 得到支持，假设3c 不成立，即评估与报酬的联系不影响领导—成员关系。

由表格1可知，内在激励、领导—成员关系分别与绩效改进显著正相关（ =.36、.46，

4可知，内在激励对绩效改进的影响是显著的（=.34， =4.20，

响也是显著的（=.20， =2.29，

除假设1b 、3c 没有得到支持外，基于本文理论模型的所有假设都得到了支持。与理论模型不同的是：第一，报酬与需求满足的联系不影响内在激励；第二，评估与报酬的联系不影响领导—成员关系；第三，评估与报酬的联系可以通过内在激励影响员工的绩效改进；第四，行为与工作结果的联系可以直接影响绩

效改进。

5 结论与讨论 5.1

研究结论与理论意义

本研究的目的是，以北京市商业银行支行为主的208名企业员工为样本，结合内在激励理论、领导—成员交换理论实证研究这两个理论在期望激励联系与绩效改进之间的中介作用，为如何促进商业银行员工改进绩效提供理论的依据。

研究验证了期望激励过程的四个联系通过内在激励和领导—成员关系的中介作用对绩效改进起作用。联系的加强可以提高内在激励水平、改善领导与员工的关系，进而提高员工的绩效水平。虽然期望理论很早就被提出并得到了较多的关注，但是鲜有研究对期望激励联系的概念进行测量和实证检验。我们设计题目对联系强度进行测量，并且在期望理论的基础上关注员工的绩效改进，在一定程度上测量出员工的绩效改进程度。

研究发现行为与工作结果的联系可以直接影响员工的绩效改进程度。这是由于员工可以预期到自己的努力将产生结果，这一过程鼓励员工想方设法求得预期到的工作结果，好的工作结果自然而然导致好的绩效水平。

期望的过程架起了员工和领导之间的桥梁。在整个激励过程中，领导兑现评估和报酬的承诺，体现了组织公正、有效的评估系统和报酬体系，使员工相信组织关注他们的利益26[26]。当组织善待员工或认可员工的努力时，员工会奉献更多的努力帮助组织达到目标27[27]。因此员工可以预期到激励过程的各要素，通过努力就会产生好的工作结果，获得好的评估和报酬，进而满足员工的物质和精神需求。这种相互支持、长期发展的领导—成员关系是高质量的，所以员工工作起来就有内部动力。长此以往，领导和员工双方相互信任，实现双赢的局面。 5.2

实践意义

本研究的被调查的员工平均年龄为29岁，主要分布于北京市各商业银行的支行。他们是企业最富潜能的员工，也可能是企业将来最富价值的资源，所以企业和领导者有必要通过激励措施最大限度激发他们的潜力，让他们为企业效益做出贡献。

内在激励受到期望理论中行为与工作结果的联系、评估与报酬的联系的影响，又是员工努力工作的强大动力，激发员工的内在激励可以大幅提高员工绩效。虽然员工自身可以产生内在激励，但是领导也应关注如何增强员工的工作主动性。比如可以提供表扬、精神奖励，在组织中树立自我激励和多做贡献的榜样，或者向员工传递乐观积极的工作态度。此外，领导可以改进管理方式，将员工的目标与组织的目标紧密联系在一起，建立共同的愿景，创造令下属感到愉快的工作环境。

期望激励中的行为与工作结果的联系、工作结果与评估的联系也会影响领导—成员关系，而领导和员工的关系可以影响员工的工作积极性，进而影响绩效。尤其在中国比较重视人际关系的环境下，领导要任人唯贤，注重工作本身，以事为主，克服因人设事的思想观念28[28]。领导还要主动改善与下属的关系，尽量给下属方法上的指导，为他们提供工作方便，帮助员工取得好的工作结果，并公正地进行评估，多劳多得，兑现组织的承诺，让员工心服口服。

行为与工作结果的联系对绩效改进直接相关，可见这个联系很重要。行为与工作结果的联系不仅与员

工的努力有关，还与领导提供的资源、方法有关，如果员工工作努力，领导再提供一定的帮助以实现员工的预期结果，可产生事半功倍的效果。 5.3

局限性与未来方向

由于数据收集的操作困难，本研究的局限一方面来自截面数据和同源方差，另一方面来自有限的样本数量。为了检验数据中同源方差存在的程度，我们进行了Harman 的单因子检验。我们把所有变量的条目放到一起进行探索性因素分析。结果表明，条目没有形成一个单独的因子，因此，同源方差问题并不显著。未来的研究可以在数据采集上进一步改进，比如由上司评价和预测员工的绩效改进程度，并在一段时间后重复采集部分数据。

目前没有研究测量四种激励联系的强度和绩效改进的程度，所以本研究的相关测量题目均为研究团队根据理论进行编写的，未来的研究可以检验和完善这几个测量量表。

本研究采用了经过改进的四种联系的激励过程，未来的研究可以基于最早提出的期望模型将工作结果与评估的联系和评估与报酬的联系合并在一起，研究三种联系的激励过程对绩效改进的影响。 [①] Bailey, T. (1993). Discretionary effort and the organization of work: Employee participation and work reform since Hawthorne. Working

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[②] Huselid, M. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance.

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