员工冲突的应对和管理

员工冲突的应对和管理

姓名：朱先琴 张袁 专业班级：语言学院英语（旅游）09级2班 学号：20096149 20096150

摘要：1）管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。

2) 管理者对当事双方一定公正对待，偏袒只会使矛盾激化，甚至产生冲突移位，使矛盾更加复杂

3) 组织结构应当服从于战略。

4) 在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。

关键词：策略 协调 管理方法 组织结构 一体化的体系 冲突 团队 人力资源 管理者 人力资源配置

一学期的人力资源管理课学完了，最后我们选择的期末作业是如何应对和管理员工冲突。

尽管人人 都渴望办公室气氛和谐，但由于每个人的个性、背景、年龄、技能、价值观、期望和工作风格的不同，员工之间产生冲突在所难免。当冲突发生时，就会制造一种敌意的团队氛围，导致员工士气下降、生产力降低，对工作不满增加。Dana Mediation Institute 研究表明，绩效产生问题的原因65%都是由员工冲突造成的，员工42%的时间都花在解决冲突上，很多经理大约1/3的时间也

花在解决员工的冲突上。这是一个十分严重的问题，值得我们来探讨与研究。 凡事均有其特定的处理方式，应对策略。企业管理也有其门道与技巧。管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活

企业知识管理方案

动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。上图明确的概括出企业管理的重点与注意地方。

企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。其中我认为今天我们讨论的员工冲突的应对与管理，侧重于文化管理。

企业管理相对来讲，概念要大一点，这是一个企业整体上的管理，而员工管理只是其中的一部分，与我们的课题有更加紧密的关联。因为我们写的是员工冲突的应对，那这里我们就先撇开其他的先不谈，只说说我们在员工发生冲突与矛盾时，其管理者应该怎么做。治理者在介入调和员工间的矛盾时需要注重几个问题：首先，要尽量弄清下属间矛盾冲突产生的原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响范围有多大；其次，无论处理什么样的矛盾，管理者对当事双方一定公正对待，偏袒只会使矛盾激化，甚至产生冲突移位，使矛盾更加复杂；最后，管理者要针对不同的冲突内容与程度选择相应的解决办法。

首先在解决问题前，我们应该先来了解了解企业的组织结构与战略结构，及其关系。任何一个企业的组织结构为: 组织中各种劳动分工与协调方式的总和. 它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。 上述组织结构的定义有四项关键的成分：

整个组织的任务与职责在个人间及部门间来划分；正式报告关系，包括等组层次和控制幅度；个人汇成部门、部门汇成整个组织的聚集情况；在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体系。

战略与组织结构的基本关系:

在战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从于谁是人们一直关注的焦点。

美国学者钱德勒：最早对战略与组织结构的关系进行研究。他在1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。书中，钱德勒研究了70家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯一罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。

为了更清楚地阐述战略与组织结构的关系，钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略。1. 数量扩大战略阶段；2. 地区扩散战略阶段；3. 纵向一体化战略阶段；4. 多种经营战略；

研究表明：经营单位的战略与公司总部给予这们单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。这些说明，组织结构应当服从于战略。因此员工意见需满足企业战略要求，这样对其产生意见冲突有一定的抑制作用。

目前，我们收集到如下几种应对策略：

1. 合作策略——鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到

满足。

2. 分享策略——让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一

个折中的解决方案，互相作出让步。

3. 回避策略——估计双方冲突可以通过他们自身的自我调解加以解决，就

可以回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。

4. 竞争策略——答应冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。

5. 第三者策略——当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突

解决的第三者时，就可以通过他来解决冲突。

6. 调和策略——在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出

某些让步满足另一方的要求。

我知道什么事情都是无法通过一些既定的条文来解决，只能是做一种参考，以上的这6种策略，仅仅是为我们提供了一些头绪而已。另外我们了解到一些管理者在平时处理解决员工问题时该知道的一些与其沟通的技巧：

1. 治理咨询公司Kirk Miller & Associates 总裁斯科特·米勒（Scott

Miller ）建议，治理者解决员工冲突的第一步是倾听处在冲突中的员

工的心声。将发生冲突的员工叫到一起，让员工告诉你问题在哪里，不要假装你自己知道。

要员工注重词汇的运用。处在冲突中的员工在描述冲突的原因时通常

用词含糊。比如“他从来不听我的观点”，“他很目中无人”等。治理者

可以让他们讲出具体的行为细节，因为只有行为细节将来才有可能得

到改变。比如，当员工抱怨另一个人“不听我的观点”的时候，治理者

可以要求他列出事实，比如“我到他的办公室讲我一个绝妙的点子，

他把我赶走了说„以后再谈‟ 。

治理者带着尊敬和同理心倾听员工的看法，显示自己的理解。对大多

数人来说，假如他们能够得到理解，与别人冲突带来的不快就减轻了

很多。比如你可以说“当他把你赶走的时候，我知道你很生气。”

要求每个员工重述他们刚才听到的对方的观点，以确保每个人真正明

白对方说的是什么。比如，第二个员工可能对第一个员工的说法反应

说，“从你刚才的话中，我觉得你感到我在抢那些不属于我的工作的

功劳。”这样假如一方没听明白，另一方可以重说一遍。

寻找解决问题的办法。当冲突的双方有机会表明自己的不满后，这时2. 3. 4. 5.

候要提出一个解决冲突的方案。治理者问问每个员工的建议，然后决

定需要创造什么样的机会解决冲突，并为此做出一个什么样的行动计

划。确保冲突双方都能接受这个解决方法，并且了解自己在方案中的

角色

6. 关注行为的改变。沟通会议结束后，治理者还要继续追踪这个事情，

了解各方的反应，督促一些行为的改变。假如双方还不满足，就需要

重新交涉。

在一个企业中，管理者需要做到人尽其才，做到人力资源的最大利用，使每

个人都发挥其作用。至于冲突与矛盾这是不可避免的，我们能做到的就是尽最大的能力去将其解决，处理，从而做到对企业人力资源的有效合理的配置，优化人

力资源配置。

优化人力资源配置

参考文献:曾国藩《冰鉴》 钱德勒《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》 《人力资源管理概论》