海尔集团营销渠道策略分析
●市场营销《经济师｝２００６年第３期
快的提升。但由于其过于强大的实力，使得家电厂商在与其谈判的过程中处于明显的劣
海尔集团营销渠道策略分析
●白文字李晓华
摘要：随着全国性家电连锁的迅速崛
势。家电连镀金辫的出现，预示着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代。是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出。行业集中度将进一步提高。据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国５０个城市消费者的调查研究
表明。２００４年消费者对家电专业连锁渠道的
起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国
家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地
２．批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种
渠道的优点是：（１）能迅速将产品导入市场。
认识渠道的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即：创新营销观念；建立战略联盟，
解决厂商渠道冲突；构建与完善网络营销渠道；控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。
关键词：海尔集团
批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。（２）营销费用较低。生产商只需在区域内派驻几名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大
量的营销费用。
认同持续上升，有６８．２％的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道，而２０００年时，这一选择比重还低于２０％。
６．自建营销渠道。以ＴＣＬ为首的家电生
产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一
方面，加强了对渠道的控制能力，但另一方
缺点是：（１）易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与厂商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从而对现存的网络造成冲击。（２）厂商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比厂商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。
３．品牌专卖店。品牌专卖店是厂商针对
面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠
道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。
三、海尔集团营销渠道的发展与实证研究
渠道策略分析
文献标识码：Ａ
调整完善
中圈分类号：Ｆ２７４
０３
ｔ．海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区
域性网络到全国性网络，由全国性网络再到
文章编号：１００４—４９１４（２００６）０３—１８２—
全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在二级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对二级市场零售商和三级市场零售商的管理；在三、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本。有利于
对零售终端销售的控制和管理。
一、研究背景与问题提出
家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过２０年
于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客
群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔
厂商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在：（１）具有较强的品牌效应。（２）可以雏持在较高的价格水平上，利润
较高。
缺点为：稳定：ｌ生较差。大部分专卖店资
的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境
的变化。尤其是连锁商业的迅速扩张并日益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠
道模式已经不能适应现代企业发展的需要，
目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调
金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，备货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大。从而使生产厂商
处于不利的位置。
整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。
二、家电业营销渠道的现状及优劣分析大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络
４．国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福
等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销
渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心
优势在于日用品的零售，家电部分由于受到
海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做
生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主
大致经历了以下四个发展阶段：固定销售渠道阶段（２０世纪６０年代）、网络多元化阶段（１９９０一１９９４年）、自建网络终端阶段（１９９４一１９９７年）和稳定的市场营销网络阶段（１９９７年开始至今）。目前。我国家电营销渠道基本
有下面几种模式：
１．百货商场家电部。计划经济时代背景
专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。
５．国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京大中、
要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有３％～４％，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定。批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是：（１）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，
上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性
家电连锁正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁
下产生奇争百货商场家电部曾经发挥了不可替
代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为：（１）品牌效应。经过几十年的
由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方面的优势，可以从厂商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量大、最有发展潜力的渠道之一。
地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产
发展，百货商场家电部在消费者的心目中己
形成无假货、质量有保证等方面的形象。（２）资金较为充足。由于百货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在
家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为：经营机制老化，远没
有形成顾客意识。
品进入国内家电连锁渠道。其销量会得到很
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万方数据
《经济师》２００６年第３期
提供全套店面展示促铺品、部分甚至全套样机；（２）公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；（３）公司提供专柜促销员。负责人员的招聘、培训和管理；（４）公司市场部门剜定市场推广计则，从广告促
销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔
●市场营销
其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张
兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了
渠道模式。将成为生存的命脉。
３．构建与完善网络营销渠道。网络营销
自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商手中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之同销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开
拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加
是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散
营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或
公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；（５）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；（６）对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种财务手续。此外：海尔公司规定了市场价格，对于违反规
定价格的行为加以制止。
２．伙伴型（Ｐａｒｔｎｅｒ）关系营销渠道的实证
全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传榆的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起．给企业提供了一种全新的销售渠道。
这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠
依赖渠道网络的国际化。
因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。
２．建立战略联盟，解决厂商渠道冲突。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前
单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与
研究。“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产厂商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争
力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，
道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很大的优
势。
网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时问的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求。企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销；不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”铺售，甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革：在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一
对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费
即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴（Ｐａｒｍｅｒ）关系。相互取长补短，信息共事，风险同担，互利互急。通过组织良好的渠道活动和团队合作。制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务。对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。传统的渠遂关系中每一个渠道
成员都是一个独立的经营实体，以追求个体
渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商扣零售商如何实现共存、共荥、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有至少３０个以上的联盟，其中世界５００强企业更是达到平均每家约有６０个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源。降低成本，减少浪费，提高效率，优化费本的利用率扣回报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电厂商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来
强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利
者的需求欲望及发现潜在消费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会作出快速反应，而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。
网络营销渠道能使生产企业直接面对消费者，将货物展现在他们面前，并回答有关产品的信息咨询，接受订单。对中间商的选择与传统的要求发生了一定的变化，特别是选择国外中间商不再是以代理商为主，唱主角的是负责送货的寄售或销售代理。
４．控制渠道，增强对新型渠道的博弈能
利益最大化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销
商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一
润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。
厂商互相信任是建立新型厂商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要
双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一
体化经营，厂家力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现
自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商共同致力于提高销售网
力。作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自已的品牌
影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加
步整合家电供应链（包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台），实现在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。
规范化合作是建立新型厂商关系的关
键。制造业整合增强其谈判能力，日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力；同时，渠道之
络的运行效率、降低费用、管控市场。
四、海尔集团营销策略的调整和完善
１．创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。于是，企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。
信息的流向是由生产商向中间商，生产商将
影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此。对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有：产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执
行、市场信息的收集与传递等。２０００年以来，
家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一
道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向
自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明。市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，即
消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道
间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明，在一
级市场．家电专业连锁业销售占整个家电零披靡。让一个个传统商业单位在它面前俯首称臣。显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的飞速发展，家电制造商们是又爱又恨。
爱的是这些家电连锁都有极强的销售效率，可以加快厂商的资金周转；恨的是现在家电
售市场的比重超过６５％。但在二、三级市场
上，家电专业连锁销售额比重低于２０％，其市
场影响力较低。因此，二、三级市场渠道的合作是建立新型厂商关系的重中之重。家电专
业连锁正在寻找进入二、三级市场的切入点。
的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客。因而成为产品流向市场的“守门人”。
连锁在大城市已经形成一定的垄断地位。其对家电制造商的反向控制正在形成。现在面临的问题是。面对迅速崛起的家电连锁业态，
自有渠道该怎么办？家电行业不得不面对的
对于制造业来说，如何调整在二、三级市场的
万方数据
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●市场营销
《经济师》２００６年第３期
窜货的博弈分析与
摘要：窜货是分销渠道中存在的一个现象。它的存在已严重地影响了我国商品分销渠道的健康发展。文章介绍了窜货所带来的危害。同时运用博弈论对这一现象进行分析，在此基础上提出一些措施。以有效地规避窜货。
关键词：窜货分销商博弈
中圈分类号：Ｆ２７４
文献标识码：Ａ
规
避方法
●金晔
货的收益。
１．一方不窜货情况下。
（１）另一方窜货，其收益为：
Ｕ精＝（Ｐ：一Ｐ０ｑｔ＋Ｐｉｑｉｍ—Ｗ—ｖ＋（ｐｏ—Ｐｉ）ｑｉ＋Ｐｏｑｌｍ（２）另一方不窜货，其收益为：
Ｕ昧窜＝（Ｐｏ—ｐ，）ｏａ＋Ｐｏｑｉｍ
ｉ＝１，２
ｉ＝１，２
文章编号：１００４—４９１４（２００６１０３一１８４一０２
窜货是销售实践中一个令企业非常头疼的问题。许多产品正在旺销时突然销声匿迹，好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖？～个重要的原因就是企业的渠道运作出现了问题，三株的衰败。旭日升的消退均与其销售渠道中的窜货有重大关系。窜货已严重影响了企业的发展，并在一定程度上导致了一些企业的衰败。对窜货的控制既是渠道管理的关键环节，更是企业营销中的一个重要问题，因此对我国企业窜货问题的研究具有重要的现实意义。
窜货，也称冲货和倒货，是企业的分销渠道成员出于某种目的，有意识地将货物销往企业规定的或分销成员间默认的销售区域之外区域，进行销售的一种渠道冲突的表现形式。
一、膏货的博弈分析（一）假设条件
一是两个市场之间不存在地方保护主义、关税，同时商品能够自由流通．两个市场的市场规则相同。二是分销商经营的主要目的是为了获取利润。三是生产企业对窜货的处罚为Ｖ，并在可预见的未来保持不
变。
（二）题设
２．一方窜货情况下。
（１）另一方也窜货，其收益为：
ｕｊ窜＝（ｐＩ’一ｐｉ）ｑｉ’＋Ｐｌ’ｑｉ’ｍ—ｗ—ｖ＋（ｐｏ—ＰＩ）（ｑｉ—ｑ：ｎｏｄ（÷）＋１）＋
１
（ｑｉ—ｑｎｏｄ（÷）＋１）ｐｏｍ
ｉ－１，２
（２）另一方不窜货，其收益为：
Ｕｉ不窜＝（ｐｏ—ｐｉ）（ｑｉ—ｑ：。Ｄｄ（告）＋１）＋（ｑｉ—ｑ：ｎｏｄ（—丁１）＋１）ｐ＠ｎ
＝１，２
（ｐｌ’一Ｐ１）ｑ１’＋Ｐｌ＋ｑＩ’ｍ—ｗ—ｖ＋（ｐ０一Ｐｔ）（ｏａ一啦７）＋（ｑ１一啦’）ｐｏｍ，（ｐ２７一ｐ２）ｏ也’＋ｐ２’啦’ｍ—ｗ—ｖ＋（阳－Ｐ２）（ｑ２一ｑｌ’）＋（ｑ２一ｏａ’）Ｐｏｒｅ（ｐｏ－ｐ０（ｏａ－ｑ２’）＋ｍ（ｑｉ一也７）ｍ，（ｐ２’一ｐ２）ｑ２’＋ｐ２’啦’ｍ—ｗ—ｖ＋（ｐｏ—ｐ２）ｏａ＋ｑｚｐｏｍ
（ｐｌ’一Ｐ１）ｏａ’＋Ｐｉ’ｑｌ’ｍ—ｗ—ｖ＋（鼬一Ｐｉ）ｏａ＋ｑｔＰｏｍ，
（Ｐｏ－Ｐ２）（ｑｚ—ｑ１’）＋（ｑ２－ｏａ’）ｐｏｒｅ
（瑚一Ｐｔ）ｑｌ＋ＰｏＯａｍ，（Ｐｏ—Ｐ２）屯＋
ｍ啦ｍ
有一个生产企业分别在Ａ、Ｂ两地设一个分销商，分别为甲和乙，假定Ａ、Ｂ两地市场的空间分别为ｑｌ和ｑ２，生产企业要求的统一市场价格为№，生产企业向甲和乙的供货价格为Ｐｌ和ｐ２，如果发生窜货行为，甲和乙向对方市场的窜货价格分别为Ｐｔ。和ｐ２。，能够获得对方的市场分别为ｑｌ和０，２１；生产企业给分销商的返利为ｍ，Ａ和Ｂ两地之问的运费为ｗ，其它费用不计。
（三）策略空间
（五）Ｎａｓｈ均衡求解
我们发现对于甲来说，无论乙方采取何种策略，当甲选择窜货策略时，其来自窜货的收益均为：（Ｐ１’－Ｐｔ）ｑｔ４＋Ｐｔｌｑｌ‘ｍ—ｗ—ｖ；同理可知乙。
ｉ－１，２时，甲分销商的占优１．当（ｐｉ’一ｐｉ）ｑＪ。＋Ｐｉ。ｑ’ｍ—ｗ—ｖ＞０策略为窜货；同理，可得乙的占优策略为窜货。则此时可得出Ｎａｓｈ均
衡解为（窜货，窜货）。
２．当（ｐｉ’＿ｐｉ）ｑｉ‘＋Ｐｉｌｑｉ’ｎｌ—ｗ—ｖ＜０ｉ＝１，２时，甲分销商的占优策略为不窜货；同理，可得乙的占优策略为不窜货。则此时可得出Ｎａｓｈ均衡癣为（不窜货。不窜货）。
在现实中，往往（ｐｉ’＿ｐ１）ｑＪ。＋Ｐｉ～ｑｉｍ—Ｗ—ｖ＞０
净１，２。而且有
甲和乙的策略空间均为：窜货和不窜货。（四）收益分析
分销商的收益可分为两部分，即来自于正常销售的收益和来自窜问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过
控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加大对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，
道的目的在于实现企业的战略构想扣经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展；控制营销渠道手段有多种。只有综合运用才能产生整体效果；在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权；必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其时营销渠道控制的需要。
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企业管理，２００４（１）
以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表面来看。这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会大大降低。流通系列化是现代流通的明显特征，也是我国流通发展的必然趋势。
营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠
７．夏春玉．营销渠道的冲突与管理［Ｊ］．
当代经济科学，２００４（１１）
３．闫智凯．从国美、格力之争看家电业销
８．［美］菲利浦・科特勒，加里・阿姆斯特罄．市场营销教程（第四版）［Ｍ］．北京：华夏出版社，１９９暇
（作者单位：华南师范大学地科院广东广州５１０６３１。同济大学继续教育学院２００４级工商管理本科班上海２００３３１）
（贵鳊：贾伟）
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万方数据
海尔集团营销渠道策略分析
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：
白文宇， 李晓华
白文宇(华南师范大学地科院,广东广州,510631)， 李晓华(同济大学继续教育学院2004级工商管理本科班,上海,200331)经济师
CHINA ECONOMIST2006(3)1次
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引证文献(1条)
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本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_jjs200603113.aspx