业务流程重组理论研究报告

业务流程重组理论研究报告

目 录

一、业务流程重组概述 . ............................................................................................................... 1

1.1 业务流程层次的界定 . .................................................................................................... 1

1.2 业务流程重组的几个概念 . ............................................................................................ 1

1.3 业务流程重组的内涵 . .................................................................................................... 2

二、业务流程重组的时机 . ........................................................................................................... 4

2.1 实施业务流程重组的原则 . ............................................................................................ 4

2.2业务流程重组的时机选择 . ............................................................................................. 5

三、业务流程重组的方法与流程 . ............................................................................................... 6

3.1业务流程重组的主要方法 . ............................................................................................. 7

3.1.1. 业务流程重组的一般选择方法 . .......................................................................... 7

3.1.2 业务流程重组基本方法 . ..................................................................................... 8

3.1.3 企业组织结构再设计 . ....................................................................................... 11

3.2业务重组工作流程 . ....................................................................................................... 12

3.2.1业务重组流程 . .................................................................................................... 12

3.2.2 业务流程重组与战略的关系研究 . ................................................................... 14

3.2.3 在战略指导下的业务流程重组对象的选择 . ................................................... 15

四、业务流程重组需要注意的事项 . ......................................................................................... 17

4.1 风险识别与防范 . .................................................................................................. 17

4.2 业务流程重组的3个障碍 . .................................................................................. 18

五、相关案例 ............................................................................................................................. 19

案例1：海尔基于流程再造的组织结构创新 . .................................................................. 19

案例2：柯达（电子）重组流程 ...................................................................................... 22

随着企业管理理论研究的不断深入和企业实践中的管理需求的不断增强，业务流程重组作为一种新的管理水平提升手段，得到了日益广泛的应用。本文从理论与公司实践案例出发，探讨与实施业务流程重组密切相关的几个问题。一是实施业务流程的背景与动因，即实施的时机；二是业务流程重组的方法与组织流程；三是业务流程重组需要注意的事项；四是企业实施业务流程重组的相关案例。

一、业务流程重组概述

1.1 业务流程层次的界定

J.Peppard & P.Rowland（1999）提出了组织业务流程三层次的划分方法。他们认为，在考察组织的流程时，应首先定义一组基本的高层流程，这些高层流程适用于各类组织。

它们可分为三类：

第一类为战略流程（strategic processes ）：用以规划和开拓组织未来的流程，包括战略规划、产品或服务开发、新流程开发等；

第二类为经营流程（operational processes）：用以实现组织日常功能的流程，如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、收付款等；

第三类为保障流程（enabling processes）：为战略流程和经营流程提供保障的流程，例如人力资源管理、管理会计、信息管理系统等。

上述三个组织流程中的各个环节可以向下分解，具体划分为下一层次的流程，后者还可以继续分解，直至到达完成具体的单项任务的操作流程。

与J.Peppard & P.Rowland（1999）的三层次划分法相似的是安东尼理论，根据企业经营管理层次划分流程为三种类型：战略计划层、管理控制层、操作执行层。

1.2 业务流程重组的几个概念

业务流程重组的概念：根据Hammer 与Champy 的定义， 业务流程重组就是“对企业的业务流程（Process ）进行根本性（Fundamental ）再思考和彻底性（Radical ）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic ）改善”。

在Hammer 与Champy 提出的这个定义中，“流程” 、“根本性”、“彻底性” 和“戏剧性”为业务流程重组的四个“关键词”。

“流程”：就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。

“根本性”：就是要突破原有的思维定式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。

“彻底性”：就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。

“戏剧性”：是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整理运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。

1.3 业务流程重组的内涵

业务流程重组的实质业务流程重组理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其实质是以下几点:

根本性的重新思考：其原则有横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织，扁平化，权力下放，授权员工自行做出决定，推行并行工程。

对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程. 彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框，在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程，企业业务流程(Business Process) 是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。

业务流程重组是一项复杂的系统工程。它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面，其基本内容包括以下几部分:

人的重组：德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行业务流程重组项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见，实施业务流程重组成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平.-高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神 有强烈的市场竞争意识和危机感：对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟业务流程重组的内涵，切实转变思想观念. 美国Inte1公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人，其危机感比一般人强烈，市场敏感性也高于常人，这一点是促使他决定在公司中推行业务流程重组的关键所在。

技术的重组：先进的信息技术改造企业的信息基础结构，利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施业务流程重组时，都非常重视信息技术的作用，如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重组产品报价过程，使产品定价更及时、合理，更具有竞争力，同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络，从而大大增强了公司的整体实力；柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重组传统产品开发过程，使产品开发周期由70周缩短为38周；福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重组付款过程，使该部员工由原来的500人精减为125人；德克萨斯仪器公司利用专家系统重组资本预算申请过程，使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。

组织结构的重组：按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作. 明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体d 美国许多大公司，如IBM 公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M 公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业，它们均采用这种小组制的组织结构. 在日本，这种组织结构也日益受到人们的重视，如) 崎重工业公司，是日本名列前茅的重型设备生产企业，它将公司分为150个事业部，每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开

发工作，总公司只从人事和财务两方面提供支持。

企业文化的重组：在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就，安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重组的保障. ·树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为人才竞争，人才是企业最宝贵的财富，因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感，使他们能够敬业爱岗、，尽职尽责. 国外一些企业提出，企业如何对待自己的员工，你的员工就如何对待顾客，因此，要正确引导和教育员工，使他们能够处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力. 此外，办企业要像办学校一样，不断强化员工的培训||教育，尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业，如三星、现代综合商社和大字等财团，为了保证本企业员工的素质，都致力于开展培训活动，他们通过巨额投资，集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上，全员营销的新观念. 树立良好的企业形象，给顾客以信任感. 企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略，力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识. 众所周知，日本企业之所以能在二战后迅速崛起，一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想) 、西方文化与本国文化结合起来，形成独特的日本企业文化。

企业业务流程重组（Business Process Reengineering简称BPR ）是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一。它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。目前公认的定义是：对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变，使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。

二、业务流程重组的时机

2.1 实施业务流程重组的原则

业务流程重组是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：

1. 以企业目标为导向调整组织结构

在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而业务流程重组打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将业务流程重组作为发展业务和拓宽市场的机会。

2. 让执行工作者有决策的权力

在ERP 系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。

3. 取得高层领导的参与和支持

高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高业务流程重组成功的概率。因为业务流程重组是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是业务流程重组常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。

4. 选择适当的流程进行重组

在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施业务流程重组之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进业务流程重组在企业中的推广。

5． 建立通畅的交流渠道

从企业决定实施业务流程重组开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传业务流程重组带来的机会，如实说明业务流程重组对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

2.2业务流程重组的时机选择

企业并不总需要进行彻底的重建。实施业务流程重组虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况： 一是新技术新手段的应用，特别是ERP 等信息化手段的应用；二是外部经营环境发生重大变化，不利于本组织的继续经营；三是基于股东权益而进行的业务重组，有利于降低成本、增加收入、改善财务指标而进行的重组。

1．新技术新手段的应用，特别是ERP 等信息化手段的应用。业务流程的重组在很大程度上取决于现代化信息技术的应用水平，当然实施业务流程重组并不是单纯的现代信息技术的应用，更是一种思维方式的转变。通过现代信息技术实现资源、知识的共享，从而节省很多数据的重复采集。在业务流程上必然会发生很大的变化，这时必须对现有流程进行重组，以实现组织目标。

2． 外部经营环境发生重大变化，不利于本组织的继续经营。在全球化的市场中存在着三种因素，即顾客、变革和竞争，又简称3C 的因素使得企业外部经营环境处于极大的不稳定状态。

顾客(Customer)——多样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，

顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 变革(Change)——市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。

竞争(Competition)：——以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式——T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本、S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代。谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。

以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到，一个企业要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法，企业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。

3． 基于股东权益而进行的业务重组。为了应对变革和股东对公司要求的不断提高，使很多公司被迫进行裁员，近几年不断传出世界五百强公司大规模裁员的消息。裁员是有效降低人工成本的手段，但对于公司来说，员工减少了任务量不一定会减少，业务流程需要进行重新整合，以保证实现公司发展的目标。

公司通过内部业务流程的重组、减少不必要的环节、加大对业务流程中增值环节的投入，进而大大提高工作效率，实现公司股东利益的最大化。

三、业务流程重组的方法与流程

实施业务流程重组，以达到业务流程实现根本性、彻底性和戏剧性改变的目的，则需要有两上支撑点，即高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的人。

从目前进行业务流程重组的实践案例来看，多数重组都是由信息技术的更新换代有关，技术提升了，原有的流程发生了根本性的改变，重组势在必行。而不管是技术的进步还是外部环境的变化所引进的业务流程重组，归根结底是要由人来完成的，人才是掌握知识、技术的载体。业务流程重组只有以技术和人为支撑才有可能成功。

3.1业务流程重组的主要方法

3.1.1. 业务流程重组的一般选择方法

业务流程重组对象的合理选择是业务流程重组实施成功的开始。目前，业务流程重组重组对象的选择方法主要有：三标准（机能、重要性、可行性）法、绩效表现：重要性矩阵(performance/importance matrix) 、流程优先矩阵（the process prioritization ）、问询单方式、学习五角星（learning star）。

⑴ 绩效表现——重要性矩阵

绩效表现是马蒂拉和詹姆斯提出的一个虽然简单但非常有用的工具，可以帮助发现什么是最需要改进的领域。流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及它们运行的好坏程度。对重要性程度与绩效程度进行评价，然后将评价结果分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域，即解决业务流程重组从何处入手的问题，如图3-1所示。

图3-1绩效于重要性矩阵

⑵ 学习五角星

如图3-2所示，该技术方法是另一种寻找入手点的工具，公司可以从不同的来源学习了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准最佳实践的过程。客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动业务流程重组项目的作用。标杆瞄准并不是什么新武器。自从文明出现以来，体育运动员就一直瞄准竞争对手。现在，许多企业都通过标杆瞄准他人来寻求知识和启发。

咨询顾问 员工

图3-2学习五角星

3.1.2 业务流程重组基本方法

目前，业务流程重组的方案设计多半是遵照以下的模式：识别流程与绘制流程图→流程分析→识别流程关键点→关键点的突破→形成方案。其中，“流程分析”与“识别流程关键点”两个环节是上述模式的关键。

在识别出关键流程，并对将重组的流程有了一定的理解后，就进入了重组流程的“攻坚”处：对现有流程进行“脱胎换骨”的彻底翻新，获得一个全新的流程。如何翻新？是重组流程的最关键处。

业务流程重组流程再设计的方法主要有为两种：全新设计法和系统化再设计法

⑴ 全新设计法（clean sheet approach）

从根本上重新考虑产品或服务地提供方式，零起点设计新流程。Hammer 是这种观点的倡导者。他认为企业流程再设计时，要抛弃现有流程的一切框框，利用头脑风暴法、逆向思维法等方法，发挥想象力，激发创造性和灵感，在“一张白纸”上进行设计，从一块“白板”上重建企业流程。一般认为，全新设计法往往用于企业开拓中长期的竞争新途径，或者是建立新的部门和经营机构，而不是在现有的组织内进行变革。

优点是抛开现有流程的隐含假定，从根本上重新思考企业开展业务的方式，为大幅度提高绩效提供了可能的机会。全新设计法从目标开始，逐步推导，设计能够达到要求的流程。

缺点是实施过程会相当困难，风险性大，与现有流程差别大，执行者不容易适应。如果事先没有做好认真细致的准备工作，执行者可能会拒绝使用新方法。虽然这种方法很让人鼓舞，富有挑战性。然而这种方法往往难以把握，可操作性不强。西方的公司通常倾向于全新设计法，这是因为激进的变革显得更吸引人，而且如果这种变革方式成功了 会带来更大的个人提升机会。因此这种方式的风险往往被忽略。据估计，此种方式重组的失败率高达70%。

⑵ 系统化再设计法（systematic redesign）

分析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出地新流程。Davenport 是这种观点的支持者。他指出，“白板起家”的方法是不现实的，许多公司不愿意花费大量的时间和金钱来实施这种全新的“白板”流程。作为一种选择，重组小组成员不应该从一张白纸上开始设计，应该考虑现有的条件，考虑新流程的各种机遇和约束条件。

一般地，系统化再设计法适用于短期绩效改进，特别是改造的初期，会有显著的改进。

对于现有的企业，从变革的渐进过程看，可以先采取内部的调整、改善的方法使企业在产品或服务的质量、与供应商的关系、与员工的关系及其它方面都能又连续的小改进，为企业价值的再设计奠定基础。在这个阶段，人们经常应用全面质量管理（TQM ）的方法，通过实施一个被称为PDCA （计划、执行、检查和行动）循环，使企业的各方面工作得到连续性的改善。改善是一种在不改变原有流程的基础上进行的变革，它容易被人们所接受，因此也比较容易成功。基于组织过程的改善与流程重组的区别如表3-1所示：

表3-1 全面质量改善与流程重组的区别

另外一种组织结构改善的方法是连续过程的改进。信息技术对连续过程改进中最重要的作用表现在：可以消除一些在使用信息技术之前业已存在的一些工作；在时空结构缩小，组织边界交叉和信息系统功能提高的条件下重新改善活动和流程，提高组织的效率。

与全面质量管理一样，连续过程的改善也是一种渐进式的组织变革和经营流程的逐步改善，它跨越了职能部门的管理活动，在时间上没有期限的要求。在连续过程改进的思想中，信息技术在业务改善的过程中扮演者极为重要的角色，由于信息技术的数据处理能力更快更准确，数据可以共享，可以缩短时空的距离进行实时通信等特点，因此改变了企业员工的工作和处理问题的方法和能力，因而也使企业可以按照新的方式设计任务活动。连续过程的改善和流程重组的变革区别如表3-2所示：

表3-2 连续过程改进与流程重组的区别

系统化再设计法的优点是实现逐步的改进，不断地积累变革成果，风险比较低，对正常运营的干扰小。缺点是仍旧以现有流程为基础，与全新设计法相比，不容易实现对流程有大的突破。

不过，也有事例表明，渐进变革方式能够产生步进式的绩效改进。例如，许多欧洲汽车配件厂转向为日本的本田、丰田、日产等公司供货后，生产率和质量都有改观。这些公司是通过实行上百个小变革积累，而形成显著的绩效改进。

忽视现有的流程是非常危险的，原因是组织无法充分利用自己长期积累的知识和经验，以至于会导致重犯过去错误的危险。事实上几乎还没有哪家公司能够在现有的企业流程中成功实施全新的流程，更多的是由于新流程与现有的实际工作缺乏联系，使得员工无法适应新设计，致使新流程的实施受阻停顿。所以，除非公司绩效不可思议的底下或面临重大危机，流程再设计都宜采用系统化再设计法。

⑶ 关键因素突破法

对于系统化再设计法，Hammer 甚至是Davenport 都没有给出这种方法的容易操作的实施步骤，目前的业务流程重组著作中关于系统化再设计法的具体实施方面的内容也较少。所以往往企业在明白应该采用这种方法的同时又觉得有点束手无策，无章可循。

虽然更新流程不一定要从“白板起家”，但是流程的重新设计过程也不是无据可依。业务流程重组的一个定义是：“从顾客需求出发，以企业流程为重组对象，对企业流程进行根本的思考和分析，对企业流程的构成要素进行重新组合，以此实现对流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善”。

芮明杰认为：可以从流程的构成要素入手，通过对流程构成要素的根本性思考和分析，确定关键因素；再对关键因素的各个方面进行分析，寻找突破点，进而重新组合构成要素，获得全新的流程。按照芮明杰的观点，业务流程的基本要素有：活动、活动之间的逻辑关系、活动的承担者、完成活动的方式，在明确什么是流程的构成要素后，就可以对其进行根本性思考与分析，然后确定出关键因素。关键因素指流程的诸构成要素中，对流程的运作起决定性影响的要素，常以“瓶颈”来形容它，显示着该流程的重要性。而流程关键因素的识别，主要使看变动某要素是否对流程的运作产生重要的影响，也就是说，能否使流程更好地满足顾客的要求，能否大幅度提高企业的绩效。若

是肯定的回答，则该要素就是该流程的关键因素；反之则相反。这是识别流程关键因素的根本标准。

这种方法的思路是：从流程的构成要素着手，而不是现有流程。通过对各要素的分析，找出和确定关键因素，寻找突破口，然后重新组合要素，获得全新的流程。因此，识别关键因素和寻找突破口是流程再设计的两个重要的环节。

3.1.3 企业组织结构再设计

企业的组织结构变革是企业组织的彻底性变化。企业必须在广泛收集资料的基础上，拟定一个可行的、较为理想的变革方案，按照一定的变革策略来进行。美国管理学家Harold J Leavitt认为，组织结构的变革不能孤立的进行，而必须同相关的工作配套同步，他认为组织是一个多变量系统，其中至少包括四个最主要的变量，即任务、技术、人员和机构。当企业的管理者确定好组织变革的变量后，必须在组织内部设立创新项目小组或是在组织内部建立独立组织，图3-3的创新工具矩阵可以帮助管理者理解组织结构创新项目需要的项目小组，以及结构创新需要在什么样的组织下运作。

渐变式

好 与组织流程的耦合能力差 突变式

在图3-3中，纵轴测定组织现在的流程能够使新的组织业务有效运作的程度，横轴测定组织的经营理念是否允许企业分配结构创新所需的资源。

在区域A ，项目与企业原有流程和经营理念都是高度契合的，因此不需要新的创新能力，在现有的组织框架内，职能性或轻量级的组织创新项目小组（A Lightweight Team）就可以解决项目中的问题。职能性项目小组处理专门的职能效率低下问题，然后将项目小组交给下一个职能部门。轻量级的组织创新项目小组是跨职能部门的，但是小组成员确仍然受原来的部门管理者领导。

在区域B ，项目小组与企业的经营理念相契合，但与企业原有的组织流程不相匹配，它给企业

差 好 与组织价值观的耦合能力 图3-3 组织结构变革的工具选择

的组织运作带来了新的问题，因此需要组织和个人之间进行新的协调和组合。组织结构创新的项目小组正进行渐变式创新而不是突变式创新。在这种情况下，重量级的变革小组也许是一个很好的选择，但这个小组任务必须依靠企业的核心部门去执行，重量级小组（成员完全为组织变革服务，进行自我的管理、并担负着使变革成功的使命）的目标是形成新的流程框架和组织的工作方式。

在区域C ，管理者面临的是与组织现在的流程和经营理念不相匹配的突变式结构创新。为了确保变革的成功，管理者应该建立一个内分组织，并且授权重量级的组织结构变革小组来迎接挑战。内分组织允许项目由不同的经营理念支配，例如，企业可以将自己定位于较低的利润率，但成本结构不同的自组织等。重量级组织结构变革小组（与区域B 一样）必须确保企业出现新的流程框架来提高组织的效率。

在区域D ，当企业管理者面临与组织现有流程相匹配，但却与组织的经营理念完全不相适应的突变式结构创新时，成功的关键几乎总是在于内分组织内授权一个重量级的项目变革小组进行工作，在组织的内部偶尔可以进行成功的变革，但要成功的进行商业化运作则任需要一个内分组织。 当创新的项目组织确定好以后，需要对组织的整体结构进行规划。这里规划包括：层次合并与协调机制的改变、部门调整与权力体系的变换、组织形式与技术应用的再选择、绩效体系与控制指挥系统的调整、管理跨度与分权程度的权衡、工作设计与流程体系的转换、信息系统的应用与工艺流程的自动化、沟通网络和核心部门的建立、柔性团队和资源供给体系的建立等等。

3.2业务重组工作流程

3.2.1业务重组流程

钱强用表格列出了248家企业在业务重组工程的不同阶段所开展的工作，见表：业务重组不同阶段所开展的工作

如果从战略的角度出发，业务流程重组就成为为了实现企业的长期目标，以一种相互作用的方式来平衡顾客满意和业务流程的手段（Peter O ’Neill ，1999）。为了实现这种目标，Senge(1990)、Deming （1993）提倡采用一种系统的观点审视所相关的顾客、供应商和远景。Gulden 和Reck(1991)支持这种观点，他认为流程再造的秘密不在于深入理解业务流程重组如今的执行方式，而在于思考未来如何改造。

3.2.2 业务流程重组与战略的关系研究

郑燕（2001）认为业务流程重组应纳入企业经营战略体系。业务流程再造是实现企业经营目标的管理手段，因而它有必要成为企业经营战略体系中的组成部分，如果将业务流程再造游离于企业经营战略体系之外，很容易徒劳无功，甚至增加风险。因此，企业在重新设计业务流程时应充分考虑以下问题：

① 企业经营目标是什么？

② 现有流程是否的确阻碍了企业经营目标的实现？

③ 设计新的流程是否能有效达到企业目标？

④ 按上述原则设计出来的业务流程应具备哪些特点？

⑤ 对业务流程再造进行可行性论证及绩效分析后，才能着手实施计划，否则只会在错误的道路上越走越远。

华萌（1999）在探讨业务流程重组成功的先决条件时也认为业务流程重组的成功实施必须要求企业具有前瞻性的战略眼光。在实施业务流程重组的过程中，企业员工会紧密团结于前瞻性的企业战略目标，而在那些仅仅关注成本的企业是不曾有的。在成长阶段构架业务流程重组项目的关键取决于企业战略，在这方面追求客户或创新运营战略的企业与追求运营效率战略的企业是截然不同的。

另外，还探讨了业务流程重组与远景之间的关系。他认为成功的业务流程重组项目首先需要一个清晰的远景，即一个企业对存在问题的业务过程如何运作才能达到战略目标。其次，必须在企业内部分享这个远景，消除沟通障碍。

Jaworski 和Kohli 的观点与华萌的观点较为一致。他们（1993）认为业务流程重组和TQM 一样主张分享信念和树立流程远景，因此通过采用一些有关于变革管理的一般建议，将可以使得企业能够创造出独有的竞争优势。这些建议就包含有：

① 战略不仅仅是与远景想关的，也需要不断的质疑将要做什么？为什么要做？有哪些方案可以实施，它们有什么不同？

② 高层管理者对远景、战略和包括组织和部门目标的承诺。

3.2.3 在战略指导下的业务流程重组对象的选择

另一方面，业务流程重组的对象也是与企业的战略密切相关的。因为实施业务流程重组是一项复杂的工程，对于一个由许多业务活动构成的企业系统，在企业范围内对所有流程实施重构不仅投资大、风险高，而且阻力也大，往往不能取得预期的效果。人们已经认识到，企业众多相互联系的业务流程和业务活动中只有某些流程和活动为企业创造价值，塑造企业赢得竞争优势，这些活动决定了企业经营的成败，是企业经营活动中的战略环节，对实现企业战略目标至关重要。只有对这些流程事实重构才能取得显著的成效。因此在业务流程重组战略决策过程中，必须确定那些对企业经营的成功起关键工作，同时又适合实施重组的流程，即核心业务流程作为重组的首选对象。如果业务流程重组的对象并不是企业的核心业务流程，即使重组成功，也不能获得企业绩效的全面改善。作为业务流程重组的经典案例，IBM 的贷款流程再造是非常成功的，在成本、时间和质量等方面都取得了显著的效果，然而其对IBM 的综合绩效却影响甚微，因为对于IBM 企业战略而言，贷款流程并不是核心流程（Gurrid ，1994）。

对于业务流程重组再造对象的选择问题，我国很多学者都进行了相关的研究。

崔南方（1999）主要从关键成功要素（Critical Success Factors， CSF ）的角度进行了探讨并认为，确定核心业务流程应该考虑以下原则：

⑴ 必须是对企业的关键成功要素有重要影响的流程；

⑵ 必须是企业经营活动中的关键流程；

⑶ 必须是适合于信息技术进行处理的流程。

虽然CSF 法本身并没有直接指出对关键成功因素有重要影响的业务活动是什么，它强调的只是对关键成功因素的识别和监控。但是如果以业务流程的观点来考虑企业的关键成功要素，就会得出有关关键业务流程和业务活动的认识，这些活动对关键成功要素有重要影响。这些关键流程和活动可以是产品开发和工艺设计，也可以是市场营销、物料采购和人事管理等等，因不同的行业而异。

胡飞虎等（2000）也对业务流程重组对象的选择问题进行了探讨。他们认为流程重组不能全线出击，必须首先分析清楚全部业务流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。而如何确定这样的环节，是一项艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑以下问题：

⏹ ① 这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？

⏹ ② 这项流程重组后是否能解决企业面临的危机？

⏹ ③ 这项流程重组成功的概率有多大？

⏹ ④ 这项流程重组失败的后果有多严重？

如何选择业务流程重组的对象，余长国（1999）提供了以下的三条标准：

⏹ 第一是机能严重失调的业务流程；

⏹ 第二是对顾客而言最重要的流程；

⏹ 第三是最容易实施成功的业务流程。

除了上述三条标准，余长国同时指出，可以通过问询单方式来帮助选择。问询单上的问题可以是：

⏹ 该流程是否对公司的战略有重大影响？

⏹ 该流程是否对满足顾客需求有重大影响？

⏹ 与该流程有关的企业业绩是否有所下降？

⏹ 该流程是否非动手不可？

⏹ 该流程的处理规则是否陈旧？

所谓机能严重失调的流程，其实各个企业中都有，而且显而易见，即最令公司主管人员头痛的流程。比如公司五年内没有开发出一种新产品，那么其产品开发的业务流程肯定是机能严重受阻，急需再造。又如部门之间存在着过多的信息或数据交换，一个上午甚至需要通上十几次电话，我们可以断定一定是某一个业务流程被人为地分割后，存在着机能失调，可以通过再造，来消除不必要的信息交换和电话联系。再比如公司中相对于第一线的增值工作，检查、控制工作比例过高，我们也可断定公司的业务流程有机能失调，因为检查和控制工作都是不会对产品和服务增添价值的，要尽可能地削减。过多的检查和控制的原因是部门分割所引起的无能与不信任，再造的目的就是要消除这个原因。类似于这样的症状还有不少，只要留心一点，总可以找出那些机能失调严重的流程。

所谓重要的流程，是指对顾客而言什么是最有意义的，并以此作为选择重组的业务流程的标准。这里的顾客是一个广义词，它不仅指公司的直接顾客，而且也泛指把产出送往本公司内部的“客户”。企业可以根据顾客对什么最关心？是制造成本，或是产品功能、交货期、销售后服务，来帮助拟定出一份需要优先重组的业务流程名单。这里要指出的是，顾客有时并不熟悉公司的业务流程这套专业术语，所以无法直接询问客户，还得依靠公司自己来确定，但顾客在比较各种流程的相对重要性时，可提供很好的信息。

所谓最容易成功的业务流程，是指先易后难，尽可能一炮打响，取得榜样的效果。而业务流程的重组成功与一系列因素有关。首先是业务流程涉及的范围。范围广，成功的示范作用大，但困难也大，成功可能性也小。另外还有成本，如果某一流程重组需要信息处理系统方面的大量投入，则其困难程度肯定超过不需大量投入的其他项目。再如重组小组的强弱，流程主管的热心程度等。一般应“先易后难”，首先选择容易成功的流程，先实施重组，以便产生好的示范效应。

询问单上的问题可以是该流程是否对公司的战略方向有重大影响？该流程是否对满足顾客需求有重大影响？与该流程有关的企业业绩是否有所下降？该流程是否非动手术不可？该流程的处理规则是否陈旧？等等，通过问询结果以确定重组的轻重缓急。

对于价值链分析用于选择业务流程重组对象方面，蔡卫民（2002）提出了紧紧围绕主价值链进行重组的观点。认为业务流程重组应着眼于“增值”，减少一切不必要的浪费，用最好的工作质量，最低的成本，最高的工作效率，提供客户满意的产品或服务，从而稳占市场，保持企业的竞争优势。因此为了得到能适应快速变化、具有高附加值的产品或服务，企业就必须围绕主价值链进行流程重组。

此外，步磊等（2002）也认为价值链方法为寻找企业价值增值的关键环节提供了途径。在企业增值目标的指导下，价值链可以通过结构化的方法，对各种价值活动进行分析，并通过与竞争对手或发展目标的比较，发现自己的竞争优势和劣势，确定企业发展的关键环节。当关键环节确定后。具体的实用化过程就需要业务流程重组来完成。在企业战略发展规划的指导下，通过充分分析业务流程的顾客需求、需求模式、制约因素和效率目标，业务流程将得到最有效的改进。

四、业务流程重组需要注意的事项

4.1 风险识别与防范

按照业务流程重组的不同阶段，从项目启动到持续改进，我们依次列举了各阶段容易出现的风险；各阶段企业容易出现的心理；企业可能采取的积极或者消极态度；咨询方可能采取的积极或者消极态度；风险防范或问题化解可能采取的措施。

4.2 业务流程重组的3个障碍

实物能清点、能盘库，知识也可以吗？

90年代早期进行的一系列调查显示，尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，实际上，70%或更多的重组实际上使企业运营更为恶化。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。重组项目引发的危机不断，同时许多职位通常未经仔细斟酌和考虑就被取消掉，哈默成为企业缩减规模（downsizing ）的象征，尽管他本人并不情愿，重组也在中层管理人员中引起强烈反弹。这中间最大的3个障碍是：

缺乏高层管理人员的支持和参与；

不切实际的实施范围与期望；

组织对变革的抗拒。

所以，哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。

五、相关案例

案例1：海尔基于流程再造的组织结构创新

海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图5-1所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图5-1所示。

这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。

随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管

理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。

图5-1 海尔的组织结构变迁示意图

集团把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，成立专门的组织结构调整小组。项目小组有权力面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理。

虽然，项目小组同样代表集团区开展业务，但它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。职能部门的人员要听命于他的头，如果有几个项目这个部门的头儿不愿意做，就会影响到项目的进展。这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理。问题越来越突出，各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能及其乏力，于是，仅仅试运行几个月的矩阵式项目管理结构被废除了。

海尔集团

保 卫中 心

法规中心

人力资源中心规划发展中心

技术中心文化中心

厨卫电器部洗衣机本部

空调本部

信息产品本部制冷产品本部

技术装备部

物流推进本部商流推进本部涉外推进本部资金流推进部

革。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算； 第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，

1999年8月，海尔开始业务流程重组流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变

职能中心

支持流程

产品本部

商流推进本部涉外推进本部资金流推进部

推进本部

图5-2 海尔集团流程再造后的组织结构创新

核心流程

经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如图5-2所示.

当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。采购事业部业务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中，这样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。降低了成本，提高了产品的竞争力。

案例2：柯达（电子）重组流程

一、柯达（电子）重组流程的过程

柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak ）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS 相机、CBIO 相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如图1所示。

图1：柯达电子（上海）有限公司流程重组前的组织结构图

在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程如图2所示。

图2： 柯达电子（上海）有限公司流程重组前的产品生产流程图

在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

1997年3月，盛行于美国的流程重组（Reengineering ）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行重组。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟重组的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织重组小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其重组过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。该公司经过重组后的组织结构如图3所示。

图3：柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图

经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。新的流程图如图4所示。

图四： 柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图

重组后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO 经理、CAMCO 经理、一次性相机经理与APS 经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。

二、重组流程给柯达（电子）带来的变化

经过重组流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，重组流程的后果的直接承担者--部门经理，从他们自身的变化上更能看出重组流程的本质所在。经过重组，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：

（1）责任扩大，工作强度提高。重组流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，重组流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在重组流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；重组后，各产品经理早出晚归则司空见惯。

（2）权力的扩大。重组流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而重组流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。

（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。重组前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。重组后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。

(4)工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在

讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。重组后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。

（5）顾客成为第一服务对象。在重组流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。重组流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。

（6）统筹、协调力度提高。重组流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。重组后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。

总之，重组流程在柯达电子〔上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。再造流程给他们带来的影响及其个中滋味，原工程部经理、现为APS 经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的' 手' 和' 脚' 的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”

更值得一提的是，虽然这些经理们经过重组流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。

三、柯达电子（电子）流程局部重组的分析

通过柯达电子（上海）有限公司对其生产流程的重组，我们可以看出，局部流程重组有以下几个特点：

（1）重组的范围窄。若按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。重组实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。

（2）牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上，该公司重组流程过程中，还不是重组所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到重组的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里重组的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在重组以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。重组流程，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。

（3）重组流程的方式简单。重组流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。但在柯达公司的重组流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。可以说，简单得不能再简单了。

（4）实施阻力小。由于重组流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，重组流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的重组流程的过程来看，受重组直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。重组流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事；重组流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强度的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词；但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。整体说来，支持重组的经理多，而阻止重组的经理只是个别人，重组阻力很小。这也是为什么该公司的重组流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分的短暂。不需要构筑重组流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。

当然，局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。