举例说明中国和日本的企业文化的异同

日本、中国企业文化的异同

企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。也就是说，企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化的结构，从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。第一层是表层的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。第二层是行为层文化，如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。第三层是中层的制度文化，企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管

理制度三个方面。第四层是核心层的精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。

现在，我国经过三十年的改革开放，在经济上取得了很大的成就，同时也建立了一大批优秀的企业。国内公司随着管理水平逐渐提高，越来越重视企业文化建设。但由于自身水平所限，企业往往不能系统地对自身企业文化作出准确的分析判断、亦不知企业文化应从何着手，缺乏有效的指导。因此，我们更要把握机会，向那些好的国家好的企业多学习学习。这样，我们才会有更多的企业进入世界500强行列。现在，我想说说我们应如何从日本企业中学习一些对我们有用的东西。 我们来看一下日本企业文化的一些特征：

1、现代文明和日本传统文化的交融。无论是东方的传统还是西方的现代，只要有利于我发展的就“拿来”。在日本的企业文化中，体现了集团意识和思想上的“和”、“忍”、“信”等观念。

2、企业的家族化。日本把家的概念推广为企业和组织，强调企业是一个大家庭，雇员和管理人员之间是一种亲属式的团结，在企业的决策方面积极征求各级管理人员的意见，以保证群体的亲和感。

3、重视培养员工对企业的忠诚感。企业除了对职工进行技术、业务方面的培训外，还十分重视员工的精神方面的培养使员工牢牢地树立集体共荣、献身企业的观念，把企业置于自己行为的最高位置。

4、加强企业内部的凝聚力，采用各种制度来加强员工的集体观念，使员工有一种归属感。

5、充分发挥群体的优势，提倡企业内部的竞争是一种为企业出力的竞争，鼓励员工在企业中提出包括技术革新的各种意见和建议，提倡一致对外。

我们国家的企业文化，很大程度上是老板的文化，一个企业的文化的建设，很大程度都是依赖着老板的价值观取向。我们来看一看联想集团和松下集团两个企业的企业文化的差异：

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是"房屋图"，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；

光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

松下电器公司的创始人及领导者松下幸之助，被誉为"经营之神"、"民族英雄"。该公司的成功是在于完善的企业文化。这种企业文化突出地表现在三个方面：

一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的"纲领、信条、七大精神"，并在一起唱公司歌曲。它的一名高级管理人员说："好像我们已经融为一体了。”二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话："松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。"他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。就是说，如果不培育人才，就不能有成功的事业。大规模的人的人员培训，保证了松下电器的新产品源源不断涌向世界各地。三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，口号本身也体现了工作的道德观念。如1985年行动口号是"创造未来"，要求每个职工有高度的责任心和进取精神，迎接新技术革命时代的到来。大家都要有"危机感"，

紧迫感，主动去创造未来，发展企业，并要求职工在本职工作中去开拓、创意。这充分显示了松下幸之助先生对企业文化的高度重视和独到见解。

我国的企业文化还处于不断的学习的阶段，只有不断的吸取国外先进企业的企业文化，结合自己的实际，做到去伪存真，去粗取精，我们的企业文化才能真正意义上的建设起来。

中国企业文化和日本企业文化的比较

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其只能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信息及企业组织行为规范的总和。当今世界几大主流文化产生在发达的国家，例如美国和日本。他们有着相似点，但是更多的是不同的企业文化来适应这个国家的企业发展。而中国作为最大的发展中国家，其企业文化还没有得到充分的完善，不过也不容小觑。这里，我们就来讨论下日本企业文化与中国企业文化的差异。 日本企业文化的形成收到多方因素的影响。首先，是地理因素的影响。日本作为一个岛国，资源匮乏，所以日本人的危机感很强同时意味着侵略性很强。因为地域狭小资源匮乏，所以日本人渴望成为强者。他们民族单一，结构同质，具有国民意识和行为趋于同一的民族习惯。这个充分体现在他们的企业文化中，他们具有非常强的团结意识和集体荣誉感，这个下面还会提到。 其次，是受东方的儒家思想的影响。我们可以肯定地认为，日本文化是一种接近宗教式的文化，但日本对个人的宗教信仰是没什么规定的，一个人可以信仰好几种宗教，但是，对日本人影响较深的还是中国的儒教。儒学的空间范围是从家开始，它把国家也当做家来看待。日本人把这点进行延伸和升华，把企业和组织变成家的概念，原来的一套儒学理论变成了企业凝聚力的基础。因此，在日本，人们对企业的忠诚就好比中国人对家的忠诚。 再次，是世界环境的影响。纵观历史，我们可以说日本

企业文化是历史催化出来的。我们知道，催化日本企业文化的有大化革新、明治维新，特别是二战后的正确选择。日本政府和国民对当时的现实，不得不思考日本的未来何在。对于以失败告终的第一次崛起—明治维新，使得日本这个民族认真思考如何实现第二次崛起。企业文化正好满足了这一民族思考的需要。正是以这种思考去谋求生存和发展，便做出了与时俱进的选择---走经济全球化之路。同时，事实证明日本企业文化的飞速发展离不开这个廉政、高效的服务型政府。这样的政府，有利于日本企业文化的形成。 最后是日本社会文化对企业文化的影响。日本文化的恩耻观强化了员工对企业的“一体感”，它以重视群体为特征，强调个体对群体的归属，强调群体的和

谐统一的价值观。这种社会文化为孕育日本企业文化埋下了很好的土壤。 日本企业文化的特点分为四大块：1）具有鲜明的团队精神 2)具有很强的集体荣誉感 3）企业终身雇佣制 4）员工勤奋忠诚。 毋庸置疑，日本企业文化中强调的最多的就是团队精神。在上文我们也提到了日本民族单一，结构同质。单一的民族造就了他们抱团式的企业文化，一个企业就是一个大的团体，而万千个日本企业又是一个大的团体。区别于美国企业文化，美国的员工把个人与公司分明的很清楚，公司是公司，个人是个人；然而日本不是这样，日本因为他们地理环境历史因素等种种原因的驱使，使得企业员工之间具有很强的团队精神，员工把公司和自己是捆绑在一起的。日本的团队精神是从教育开始抓起，在学校中非常注重团队精神的培养，在一个班级中分成几个学习小组之类的，这个和以后公司里面的组织结构是非常相似

的。 集体荣誉感则是基于日本员工的团队精神之上的。因为他们有很强的团队精神，因此，他们把自己团体的荣誉视做至高无上。这就是把企业当做家，把团体当做个人来看待。这点可以和特点四联系起来，因为他们注重集体荣誉感，所以员工在企业中十分勤奋，这有区别于一些中国的民营企业。 最有特色的就算是企业的终身雇佣制。这种制度有如下特征： 1）录用刚毕业的大学生 2）以综合能力为基准进行录用 3）被录用者主动要求把自己的一生奉献给企业但是企业必须保障本人一生的职业作为前提。这种制度要求不论是企业员工还是企业的管理者都要慎重考虑对方，一旦确定则不会变更，员工则把其一生奉献给这个企业。 现在来谈谈中国的企业文化。我们可以这么认为，中国的企业文化正处于孩童时期。中国有企业文化这个概念也是近几十年的事，随着中国加入WTO，融入世界经济，中国的企业文化得到了很大的改善。 毛泽东时代强调的是社会主义公有制，企业被视为资本主义更别说发展企业文化了。改革开放以来，中国的企业迅速发展，从国有企业到民营企业到中外合资再到外企，中国企业的组织结构得到了改进与完善，也从国外引进了企业文化这个概念。中国企业真正释放其活力也只是这近十年，因此企业文化虽然已经形成但是还有很大需要改善的空间。 中国企业文化有如下几个特点：

1）政治色彩浓厚 2）注重伦理道德 3）人

治情治法治相结合 4）缺乏个性、特色。 谈到政治色彩浓厚，中国的很多企业受到国家政策的影响，简单的说来就是国家的宏观调控。这个和中国现在的国情有关，因为中国的企业现在如雨后春笋般出现，

有的企业还不是很规范，其企业文化还不是很完整，如果这种企业数量多了势必影响到某一时间段的经济发展，因此国家采取宏观调控的手段把一些企业扶上正轨。但是过多的国家干预也不好，这样便少了一些企业的多样性和活力。 中国企业文化中最具有中式色彩的就算是注重伦理道德，提倡人治情治法治相结合的管理模式。中国是最注重人情的一个国家，这个不仅仅体现在企业当中，这点贯穿整个中国社会。其实这也不算是个陋习，算是中国的传统文化吧，在中国古代官僚制管理系统中，人治情治法治完美的结合在了一起，尽管现在是社会主义社会的国家也摆脱不了一些传统的观念。这算是具有中国特色的企业文化，是十分不同于日本企业文化与美国企业文化的。这里举个例子，当一个管理者提出一个方案的时候，在美国企业中他的职员有可能直接提出反对意见，在日本企业中他的职员照做，而在中国企业中他的职员先委婉地提出看法然后看领导脸色提出最后赞成还是反对。 最后一个则是缺乏个性、特色。这个是硬伤，因为中国现在的企业文化是完全借助国外的一些先进的企业文化来形成自己的一套系统的，没有时间的积淀，没有相同性质的国家给予借鉴，如今中国的企业完全是靠自己摸爬滚打在世界经济中，得出一套完全属于自己的企业文化谈何容易。因此，中国的企业需要时间让他去磨练，我们相信，在不远的将来中国的企业文化将会是形成多样的，具有生命力和活力的，质的变化！

中日企业文化的差异

一、中国主流企业文化的五条潜规则

1. 对直接上司的表面忠诚很重要

中国文化的基础是家文化，大家不如小家，公德弱于私德已经积淀了几千年，公司中的派系竞争更多以小圈子之间的竞争为主要形式。表面忠诚是立身之本，愚昧忠诚是失败之源。

2. 选择职业不如选择老板

企业大多短命，发展综合性专业能力和上佳的个人对外口碑是提升身价的最佳策略，只有货真价实的老板才能提供这样的机会。

3. 外行领导内行

中国上了规模的私企有一种国企化的趋势，反映出在企业规模长大的过程中，企业高层领导在政治关注上消耗了越来越多的距离，对专业越来越外行了。用人必疑是普遍现象。

4. 一个人干，二个人看，三个人向上表贡献

规则天天被突破，职业操守越来越淡漠。细节是老板的事情，所有才出现了类似一家著名饮料企业老板那样的“签字狂”，居然大获成功。

5. 私欲膨胀的速度远远超过了企业发展的速度

大清洗和集体跳槽现象很普遍。

二、日本主流企业文化中的五条潜规则

潜规则之一，评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要，但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历，似乎自己炒掉的老板和公司越多，个人能力就越强。在日本白领看来，这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消，但仍然有不少人选择从一而终，很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则，如果员工实在太差，就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以，而是不能太频繁，并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中，一个对以前公司弃若敝履的人，绝对不值得信赖。

潜规则之二，要在一家企业中长期发展，稳居中游是最优策略。

这条规则尤其适合于初进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展，必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中，“不落后于他人”是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。“木秀于林，风必摧之”的中国哲理同样适用于日本企业。

潜规则之三，用人不疑，疑人不用。新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验，就可能被重用否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。

潜规则之四，不率先创新，但是把细节做到极致。按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而

广之，那种雄才大略但是忽视细节的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。正所谓“魔鬼在细节中”。

潜规则之五，女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层，女性身影依然寥寥。大多数日本男女坚持认为，女性结婚后辞职照顾家庭，天经地义。在日本，女强人更多地是个贬义词。据说，日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作，但是目的不是为了事业和金钱，而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君，婚后就可以不再工作一劳永逸，不亦乐乎？

三、中日企业成本管理的五大异同

表面上看，中日文化和中日管理思想有许多相似之处。然而，它们之间却存在着实质性的、重大的差别——

在中日合资企业中，中国经理比日本经理要不重视生产工人的意见、观点和能力，在中国很难实施基于团队的现代生产管理流程。

在合作与竞争方面，日本人有相互合作和协调的精神，而在中国，家庭之外的合作精神并不强。

在忠诚方面，中国自上而下的忠诚并不象日本那样强烈。

在机会面前，中国人比日本人更加积极主动。在同等条件下，他们想自己做老板。一旦看到个人得益的机会，中国人会变得雄心勃勃并很有竞争力。中国人具备较强的企业家冲动或才能，而日本人则是典型的“企业人”。

中国人有短期计划的倾向，而日本人无论在生意或是在个人计划中都有长期倾向。

日本人对人和产品的可靠性有种绝对的追求，中国人在这方面有相当差距。