业务计划与资金预算流程6

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在最终的质询会之前，事业部的计划修订是一个 不断反复，最优化目标的过程

• 根据修订意

见内部分解 目标，重新 修正行动计 划以达到总 部目标 事业部 修订业 务计划 和预算 总部职能 部门质询 ，批准目 标和计划

• 总部对修订的

业务计划和目 标进行质询 • 事业部对不能 达到的目标进 行详细分析， 与总部共同验 证基本假设的 可能性 • 总结修订意见 经总部职能 部门初步同 意的业务计 划和预算

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总裁对于修改后的业务计划作出最终的决定

参加者： 总裁、财务总监、战略规划中心 经理、企管与人力资源中心总经 理、事业部总经理，事业部主管

时间： 12 月的第 2周 讨论会材料： • 整合了业务目标、战略选择、实施计 划和费用预算的业务计划修订稿 (事业 部领导在 11月的第 2周提交了业务规 划草稿 ) • 关注问题 (战略规划中心总经理准备好 ) 会议结果： • 修改意见 (事业部总经理在会后第一个 工作日内提交 ) • 修改好的业务计划 (12月的第 2周 )

议程

时间 * 5 20(10) 15(10) 30(15) 20(10)

• 简介 • 第一次会议提出受关注问题的

解决 • 简要回顾修订后的战略规划、 实施计划和费用预算 • 讨论有待解决的协调方面的问 题 • 讨论业务计划的最后修改意见

上交：董事会审批

* 括号中时间表示非核心业务的讨论流程

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提纲

¶ 业务计划和预算流程原理 ¶ 具体的业务计划和预算流程

◊ 计划制定前周期性工作 ◊ 各事业部制订业务计划与资金预算

• 事业部收集分析数据 • 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 • 自下而上：事业部各单位 /分公司确立业务目标行

动方案和预算

• 汇总 /质询 /修正事业部业务目标及制定行动方案

资金预算

• 总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算

◊ 评估考核及修改计划

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对于业务计划的执行进行每季度的评估，但进度 评估不仅仅是确定进度差距，更重要的是制订缩 小差距的改进计划

关键业绩指标跟踪 总裁 季度评估 修正计划

• 可随时跟踪业绩指标完成状

况，在出现较大偏差时干预

• 质询改进计划并最终 • 在明确不可能完成的情况下，

决定 提出并最终决定计划的修定

总公司财 • 汇总核实各事业部业绩指标 务/战略 规划部 事业部负 • 汇报本事业部关键业绩指标 责人 完成状况 • 跟踪事业部内部业绩完成状 况 事业部财 • 汇总事业部内部门的关键业 务部 绩指标完成状况 事业部内 • 上报本部门关键业绩指标 部门 频率

• 参与事业部差异原因

分析汇总

• 分析进度差异原因，

提出解决计划

• 提供数据分析支持 • 分析部门进度差异 • 每季度

• 每月/每周

说明：计划跟 踪、考核是保 证计划得以实 施并及时发现 问题加以修改 的过程，要把 计划完成情况 与奖惩制度结 合 • 半年

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第一步：提交事业部计划关键业绩指标上月完 成情况月报（每月 25日前完成上月月报）

…… 分公司2 分公司1：关键业绩指标月报 （xxxx年x月） 1月 2月 …… 业绩指标 上月 完成 目标 情况 业绩指标 1月 2月 …… 上月 目标 完成 情况 电器事业部关键业绩指标月报 （xxxx年x月）

销售额 销售成本

销售额 销售成本 主要问题分析及建议解决办法： 1. 2. 负责：各分公司经理， 每月15日前完成上月汇总 上交：事业部总经理、财务部， 负责：事业部总经理（财务部、总经办协助） 上交：集团总裁，战略规划中心

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第二步：工作小组提交季度评估分析报告（本 季度第1个月30日前完成上季报告

市场部 制造部 销售部关键业绩指标 （xxxx年x季） 上季 业绩指标 计划 完成 销售额 销售成本 主要问题分析及建议解决办法： 1. 2. 负责：各部门，财务部 提交：事业部总经理，财务部，跨部门工 作小组（下季第1个月15日之前完成） 负责：事业部总经理（财务部、跨部门工作 小组协助） 上交：集团总裁、战略规划中心 80 本季 计划 完成 销售额 销售成本 业绩指标 上季 本季 电器事业部关键业绩指标季度报告 （xxxx年x季）

计划 完成 计划 完成

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第三步：质询改进计划及执行

移动通讯事业部 参加者： 战略规划中心，公司职能部门负责人 ，事业部负责人，事业部工作小组 电器事业部 业务计划改进意见

时间：下季度第1月最后一周

1. 2.

质询议题： • 事业部负责人分析进度差异原因，并 提出解决计划。 • 总裁质询改进计划并最终决策。

3.

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第四步：修改计划（下半年第 1个月最后一周 完成）

总裁考虑前两个季度计划完成情况，在明确不可能完成某些关键业绩指标 的情况下，提出并最终决定计划的修改，修定工作由战略规划中心和事业 部跨部门工作小组协助总裁完成。

上半年事业部关键业绩 指标季度报告 移动通讯事业部 家电事业部

总裁审核 批准 确实不能 完成

修订年度目标 实施

……

……

原定目标 设定太低

事业部 分公司

战略规划中心 事业部跨部门工作小组

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附录：各种表格报告编号

报告名称 •事业部战略分析报告 •集团战略分析报告 •集团战略修订意见 责任人 •战略营销经理 完成时间 提交对象 报告编号 •PD1－1、PY1－1 •P1－1 •P1－2 •P1－3 •P1－4 •双月15日 •事业部总经理

•战略规划总经理 •双月15日 •集团总裁 •战略规划总经理 •8月20日 •集团总裁 •集团总裁 •集团总裁 •事业部总经理

•集团战略规划××年版 •战略规划总经理 •8月29日 •集团年度目标 •战略规划总经理 •8月26日

•特别关注和解决的议题 •战略规划总经理 •8月26 •事业部初定目标（集团 •事业部总经理

•集团总裁 •事业部总经理

•P1－5

•10月10日 •集团总裁 •战略规划总经理

•PD1－2、PY1－2

•市场关键因素分析表

•市场部产品经理 •10月10日 •战略营销经理 •移动调研主管 •销售管理经理 •战略营销经理 •销售管理经理

•PD2－1～5 •PY2－1～5 •PD2－2 •PY2－2

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•市场整体及分公司容量 •市场部产品经理 •10月15日 预测 •移动调研主管

附录：各种表格报告编号（续一）

报告名称 •分公司市场渠道数表 •渠道占市场份额表 •康佳占渠道份额表 •分公司渠道汇总表 •分公司销售预测表 责任人 完成时间 提交对象 •分公司市场经理 •10月10日 •产品经理 •分公司市场经理 •10月10日 •产品经理 •分公司市场经理 •10月10日 •产品经理 •产品经理 •战略有效经理 •10月15日 •战略营销经理 •10月15日 •事业部总经理 •战略规划总经理 •分公司差旅费汇总表 •分公司租金汇总表 •分公司应酬费汇总表 •销售财务主管 •销售财务主管 •销售财务主管 •10月10日 •销售财务经理 •10月10日 •销售财务经理 •10月10日 •销售财务经理 •10月15日 •销售管理经理 •10月15日 •销售管理经理 •10月15日 •销售管理经理 •10月20日 •事业部总经理

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报告编号 •PD3－1－1 •PD3－1－2 •PD3－1－3 •PD3－1 •PD2－4

•PD2－2－1 •PD2－2－2 •PD2－2－3 •PD2－3－1 •PD2－3－1 •PD2－3－1 •PD2－4

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•分公司备用比较分析表 •销售财务经理 •分公司租金比较分析表 •销售财务经理 •分公司应酬费比较分析 •销售财务经理 表 •分公司费用水平表 •销售管理经理