商品流通国家电连锁零售业经营现状及对策研究

我国家电连锁零售业经营现状及对策研究 连锁经营

概念: 连锁经营是一种商业组织形式和经营制度：是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。是一种经营模式。 实质： 作为连锁经营，是把独立的、分散的商店联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。连锁经营简单地说就是“连起来并且锁定”。包括：组织链、商品链、信息链、资金链、人才链。

模式

连锁经营包括三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁。

直营连锁RC(Regular Chain) 就是指总公司直接经营的连锁店。即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。

特许加盟FC(Franchise Chain) 即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。 自愿加盟VC(Voluntary Chain) 即自愿加入连锁体系的商店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。

家电连锁零售业态

家电连锁零售业态追求整体经营规模，即通过广发布点、组合经营、分散销售来实现规模效益。其最显著的优势在于能有效解决规模经营和消费分散性之间的矛盾。一方面，区域上相对分散的众多连锁店深入消费腹地，适应了消费的分散性、区域性和多中心化等特征；另一方面，统一管理能将分散性、小规模的商业机构组合成一个规模庞大的营销系统，形成在集中前提下的分散和分散基础上的集中的规模经营格局。

从目前我国家电连锁零售业的发展状况来看，大型的家电连锁零售业大多采用正规连锁经营模式。

中国家电连锁零售业宏观环境PEST分析

政治环境分析：

根据《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划刚要》和商务部公布的《国

内贸易发展“十一五”规划》，在十一五期间，政府持续推进连锁经营、电子商务等现代流通方式，而家电、电子信息产品等大型专业超市是重点发展对象。此外，2010年，中国人民银行、银监会、证监会和保监会联合发布的《关于进一步做好中小企业金融服务工作的若干意见》，旨在解决中小企业融资困难，而家电连锁业中98%的企业是中小企业。此政策无疑会进一步推进家电中小企业的蓬勃发展，对整个家电行业来说是实质性的好。 经济环境分析：

如下图所示，我国国内生产总值持续上升，居民收入增加，伴随着消费动机增长。其中全国家电行业规模以上工业企业实现利润总额512亿元，同比增长12%。完成主营业务收入1万亿元，增幅23%。可见家电的发展态势良好。同时，随着国民经济快速发展和工业化、城市化的推进，城乡居民收入水平也将进一步提高，这必然带动消费结构进一步升级，给家电连锁零售业带来发展的新契机。

社会文化与自然环境：

近年来，我国恩格尔系数持续下降，从总体上看，消费需求稳定扩张，消费观念改变，这成为推动我国经济增长的主要力量。首先，居民消费行为渐趋合理化。其次，居民消费水平已接近消费需求扩张的门槛。第三，居民消费理念的转变使近年来消费不断升级。

根据调查，消费者对家电专业连锁渠道的认同不断上升，近70%的人表示会选择家电专业连锁渠道购买电器。另外，消费者的理念由追求“物美价廉”转向“满意”。家电连锁行企业必须站在顾客的李上上去设计和开发产品和服务，真正地落实“顾客就是上帝”，才能真正赢得顾客。

技术环境：

随着零售业的全面开放，竞争日益激烈，企业的管理能力和技术能力都面临新挑战。今后将朝着电子商务与连锁经营、物流配送相结合的方向发展，能否提高信息技术应用水平，推广先进物流技术，以供应链为核心，以信息技术为手段改进业务流程、交易方式，完善管理制度、创新经营技术，提高流通速率是关键。

综上所述，PEST分析告诉我们，我国家电连锁业机遇与挑战并存，宏观经济持续稳健发展带来的城镇化的快速发展和居民消费水平的增长，和政府的支持，这些都给家电连锁经营业带来广阔的发展空间。

中国家电连锁零售经营发展的特点与现状

规模不断扩大

作为新兴业态，中国家电连锁零售业发展的6—7年(1998—2003年)内，其消融性或者侵略性主要表现在：对以全国代理、省级代理、地区代理等批发代理模式的摧毁性打击；对百货、五金家电等零售渠道的倒逼性攻击；对制造厂商产品定价权的颠覆性迫击。近六七年在完成对传统渠道的“侵略”之后，中国家电连锁业开始进入同业并购时代。从中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，最后国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势“虎口夺食”，从苏宁将北京大中纳入囊中。中国家电连锁业的并购时代逐渐进入尾声，而2008年年初，国美电器陆续收购山西大同电器、大连迅达移动通讯、陕西蜂星电器以及上市公司三联商社，则“彻底”为中国家电连锁业的业内并购划上了一个休止符，最终形成苏美争霸的双寡头局面。

家电连锁企业数量上在减少，销售总量上在增加。根据中国连锁经营协会2009年度行业发展情况调查数据显示：苏宁电器以1170亿元年销售额，登上了中国连锁百强榜首，而国美电器以1068亿元的年销售额紧随其后，年销售为247亿元的五星电器则位列第十五位，在家电连锁经营中位列第三。

业务趋于细化

首先，国内家电连锁企业开始对目标市场做进一步细化。例如：国美在香港开出超大规模的连锁店；十余家区域性家电零售企业联手搭建中永通泰；上海华联家电尝试推出家电折扣店，国内家电连锁企业在激烈的市场竞争中，正在积极探索新的行业发展路径。

其次，国内家电连锁企业对自己所提供的货源进行细化。提供不同的产品货源给不同城市的市场需求，同时细化各个区域市场。例如：国美、苏宁都按照自身的规划成立了几个区域，将一个宽泛的市场进行了相应的细化。

最后，国内家电连锁企业在管理上突出细节化。例如：国美在全国成立了一个二级市场的管理中心。这个管理中心对各部门的协作、配合起到了一个桥梁纽带的作用，对二级市场的进行强化管理。就目前的形势来看，国内家电连锁企业竞争的重点已经转移到了品牌和服务上。

地位日益突出

家电连锁企业专注于家电经营，在专业化经营上积累了丰富的经验，在人力、物力和财力上都形成了自身优势，同传统的家电零售渠道展开了激烈的竞争，其经营地位日益突出。

（1）品牌优势：专业化经营使家电连锁企业形成了特有的行业品牌优势。作为家电流通领域的佼佼者，连锁巨头们在家电行业和消费者中具有了很高的知名度和美誉度。现在，大多数消费者购买家电产品首选家电连锁专卖店，家电厂商也积极交由家电连锁企业包销产品。

（2）市场优势：家电连锁企业通过了解消费者需要什么样的产品，从而向厂家定购市场最需要的产品，优秀的专业化经营，有效地减少不必要的成本，加快企业的运作效率，减少操作失误，达到销售利润的最大化，。

（3）渠道优势：家电连锁的专业化能够保证销售渠道的效率。城市规模越大，新兴渠道的流通成分越高，家电专业连锁的竞争能力也越强。例如在电视销售渠道中，专业连锁的销售效率最高，其次才是百货商场。

配送趋于完善

随着家电连锁经营发展，物流配送中心日益重要，配送中心是企业降低经营成本的重要源泉之一。从总体上来看，第三方物流服务能从两大方面为客户创造价值，一方面，降低客户物流费用，直接增加客户总收益，另一方面，帮助客户实现价值多元化，从高效率的物流服务中，在同等成本基础上，获得更多价值。以国美为例，第三方物流企业，由于经营的规模性，能够在多个方面降低客户物流费用，从而提高客户的市场竞争能力。通过低运输成本、低库存水平、低库存资金占用率、低分拣成本、低分拣错误率、低物流固定设备投资、低库存损耗率和低交易成本第三方物流服务可以为客户降低物流费用。通过高库存周转率、高配送速率、实时更新物流信息技术与设备、促进客户销售渠道迅速扩展、缩短订单执行周期、快速市场响应能力、提供物流信息咨询第三方物流服务为客户创造多元化价值，为客户带来有优势竞争力。

规模和品类齐发展

一直以来，中国家电连锁企业的快速扩张似乎全部表现为门店数量上的增多。然而在基本完成规模扩张和有效整合行业资源后，中国家电连锁竞争的重点已经由单纯的门店数量竞争转向了优质门店数量的竞争。苏宁、国美等家电连锁也不乏一些产品少、地理位置不佳的门店，它们避免不了受到上游供应商的排斥，产品种类少、品牌少在经营中甚至可能导致亏损。因此，无论是开店还是并购，提升单店效益、单位经营面积的产品数量和销售额才是高速上升的中国家电连锁企业应始终恪守的准则。

中国家电连锁零售经营存在的问题

人才匮乏

由于连锁商业在我国发展时间短，处于摸索阶段，一些管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式。经验丰富的中高级管理人员的缺乏影响我国连锁店的管理水平。高等教育至今仍然没有开设连锁经营管理类专业，专业化人才极度匮乏。经过几年的实践，许多连锁企业已经形成了较完整的营运体系，在店铺发展、配送中心运作、采购系统有效控制、统一的销售体制推行，都积累了许多适合中国特点的经验，并培养和造就了一些连锁经营方面的管理人才。但是这些人才对于整个连锁经营对连锁管理人才的需求来说只是杯水车薪。人才的匮乏在一定程度上阻碍了中国连锁经营的发展，成为连锁发展的瓶颈。 店面数量扩张过快，单店效益偏低

连锁经营的一个重要特征就是规模效益，前提必须有同步管理与设施都能跟上，否则大规模的扩张只会导致过度分散资金，短时间内又无法挽回成本，增大投资的风险性。虽然目前还未有某个公司因过度扩张而造成大量损失，但这种风险相当程度上已经被内化了。在这方面，而苏宁做的较为优秀，国美电器却因此出现过一些问题。一直以来，苏宁都比较强调单店效益的提升，根据最新的数据显示：苏宁电器平均单店效益高达12603.7万，而国美同期的单店效益为9983万元，比苏宁低了26%。导致国美虽然有1170个门店，但是在2009年还是被只有941个门店的苏宁超越了，这不得不令人深思。

盈利模式畸形发展趋势明显

遥想20年前，家电连锁作为一种新兴业态生存挣扎的时期曾受到过制造企业极大的支持，而如今却通过拼命挤压上游企业的利润空间来发财致富。按正常运作模式，中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%，公司净利润普遍在1%-2%。现在有些连锁卖场之所以开的红红火火，大部分因素是它们的盈利模式是通过很多掠夺性的、非正常性的手段来取得利润，并不是按照国际先进发达的连锁业正常的盈利模式来运作，而这部分的利润远远高于正常的10%的毛利润。

据了解，以一个厨卫家电进入一连锁单店卖场年销售150万为例，其成本将由以下几部分组成：

一、卖场从产品零售价中倒扣20%-22%；

二、进场费单店2万元起步，高的有35万-40万，占销售成本的3%-20%；

三、展台制作费3万-30万，约占销售成本的5%-20%；

四、强行扣帐的广告费、店庆费、每年七个节的赞助费、开店强行索要的特价机、免费机等累计加起来约占销售成本的7%-8%；

五、给各地店长、柜长、采购主管等人的贿金、吃黑、送礼等费用约占销售成本的3%-5%。 综上所述，一个厨卫家电在一个单店卖场销售150万，卖场就要占去40%-50%的毛利，而现在厨卫家电企业的平均毛利差不多为50%，如果其在单店卖场的销售低于150万，那么该家电企业基本是赔本的。

这种畸形的盈利模式已经严重制约了中国家电制造企业技术创新，同时这种不规范的运作也影响到了自身渠道的持续健康发展。曾经格力跟苏宁、国美就闹矛盾，结果损害的都是双方的利益。又例如，苏宁每次举行优惠活动，都是逼迫供应商降低进货价格来让利，这种不和谐的销售商与供应商关系势必有一天会爆发。

服务滞后

中国家电连锁经营大规模并购的时代已经一去不复返了，只有靠提高服务质量来面对接下来的竞争最终才能促进行业的可持续发展。具体包括售前、售中、售后服务。一般说来，现在人们普遍重视的是售后服务，其实售前服务将会是以后商家提升服务的一个重要领域。服务的目的是为了让顾客满意，当然这种满意度的给予必须是合法合理的；为什么要让顾客满意，短期而言是为了让顾客买你的商品，让顾客影响周围的人去认同你的商品，从而为你带来更多的客户，长期而言是为了树立企业的品牌，提升品牌在普通顾客中的认同感，从而形成一个良性循环。因而售后服务是家电连锁企业提升形象、形成核心竞争力的着力点。

但是就目前而言，由于家电连锁经营的发展过快，售后服务跟不上家电连锁企业的发展步伐，或者为了暂时满足市场的服务需求而降低服务的标准，进而导致顾客的相互流失，影响了家电连锁企业在消费者心目中的形象。

中国家电连锁经营零售业的发展策略

中国家电连锁零售业如何利用机会，回避威胁，将决定它是否能走的更远走的更踏实。 强化供应链管理：

供应链把生产商、供应商、分销商和零售商紧密联系在一起，并对之进行协调和优化管理，使企业之间形成良好的互利关系，使产品、信息的流通渠道达到最短，从而可以使消费者需求信息沿着供应链逆向准确、迅速地反馈到生产商。家电连锁企业要维持自己的经营，留住自己的顾客，在市场竞争中占领一席之地，既不能向消费者要利润，也不能要靠榨取上游厂商来要利润，而是要通过不断加强自己的流程管理，向供应链要利润，使自己的核心竞

争力得到提高。例如通过业务流程外包、打造一体化的供应链、利用第三方物流。 优化商家与厂家的关系，谋求共同发展

“伙伴关系”是指企业间需要建立一种新的关系，即以团队合作、共同创造价值的方法获得可持续发展。合作伙伴关系可以降低供应链的总成本、库存水平、增强信息共享水平、改善相互间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性来产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及也记得改善。

利用电子商务提升经营效率和销售效果

以网络技术为核心的信息化潮流深刻影响着各种行业的经营方式，连锁零售业也在其中。通过家电连锁经营与电子商务有效结合起来，不仅能扩大企业市场，同时会加强企业内部的管理水平和自动化程度，从而提升经营效率和销售效果。同时，电子商务不仅适用于家电连锁经营，也可用于整合供应链。

在竞争中学习，建立长期竞争优势

通过差异化策略来避免同行业的同质竞争，构建差异化竞争优势；向国外零售巨头学习，走内涵式发展道路：第一，坚持厂商、商家和消费者三赢原则。第二，细分市场，精细经营。第三，规范管理，优化业态；与厂商自建渠道和谐竞争。

参考文献：

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