管理学总结(南开大学)

管理学总结

管理的四个基本职能分辨:

1. 计划:决定目标、路径、行动

2. 组织:衡量绩效、纠正偏差

3. 领导:分工、构建部门和等级、协调

4. 控制:施加影响、激励、沟通

管理者技能（三种基本技能）：概念性机能、人际关系技能、技术性技能

（明茨伯格）管理者角色：1）人际角色a. 挂名首脑b. 领导者c. 联络者

2）信息角色a. 传播者b. 发言人c. 监控者

3）决策角色a. 创业家b. 混乱处理者c. 资源分配者d. 谈判者

管理学理论于1911年由泰勒提出的。

重要的管理思想:

a. 科学管理：——1911年泰勒《科学管理原理》——“科学管理之父”

b. 官僚管理——马克斯·韦伯科层管理

c. 行政管理——法约尔—“经营管理之父”（重点：统一指挥原则）

d. 人际关系学说——梅奥（重点：霍桑试验）

霍桑实验：该实验的目的在于考察工作环境与生产效率之间的关系，进一步是说验证科学管理理论的有效性。【霍桑实验说明非正式组织中的人际关系很重要。】

人际关系理论研究与霍桑试验，发现人际关系比工作条件对于提高生产效率的效果更重要。卡普兰·诺顿的平衡积分卡是执行战略的方法，关注财务业绩，顾客满意度，内部流程改进和组织学学习能力。

法约尔提出14条管理原则：分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结。

目标的作用：1. 为组织确立了明确的方向

2. 组织目标可以调动组织成员的积极性

3. 目标是组织决策的依据和考核的标准。

目标描述应注意的问题：1. 目标的约束条件2. 目标之间的平衡3. 目标的可衡量性

目标的制定和标准不是越高越好，而是满足需求为宜。

目标管理的含义：是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的管理方法或者管理制度。

组织使命的内涵：一般认为组织使命是组织存在的目的和理由。组织使命包括两个方面：组织哲学和组织宗旨。

组织使命的确定程序：各级管理者起草组织使命---》把各级管理者的组织使命综合为几个方案---》将综合后的组织使命方案下发给各级管理者征求意见---》方案组确定组织使命方案---》提交董事会讨论通过

一般环境分析：（宏观分析或者外部分析）

PEST 分析：从政治与法律环境P 、经济环境E 、社会与文化环境S 、技术环境T 四个方面来探查、认识影响组织发展的重要因素。

具体环境分析：（微观分析或者内部分析）

五力分析（迈克尔·波特）：“五种力量模型”的具体分析方法是：

1. 潜在竞争者：

2. 替代品：

3.4. 买房和卖方议价能力：

5. 行业内竞争者：

内部环境综合分析方法：

SWOT 分析是最常用的内外综合分析技术。分析机会-opportunities ，威胁threats 、优势strengths 、劣势weakness 分析法的简称。这种方法把环境分析归纳为机会、威胁、优势、劣势四个部分，形成环境分析矩阵。

波士顿矩阵；麦肯锡矩阵

脚本法的原意是情景分析，其优点：能够开阔企业管理者的思路，扩展他们的视野，提高他们对环境威胁的警惕，使企业的战略更具灵活性，同时又不会妨碍企业把握长期发展机遇的努力。

决策的含义：是指为了实现某一个目的而从若干个可行的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

决策的类型：1. 确定性决策2. 风险性决策3. 不确定性决策

决策的基本要素：1. 决策主体2. 决策备选方案3. 不可控因素4. 结果

科学决策的基本要求：重要性原则；靠近问题原则；目标准确原则；职责分明原则

有效决策的步骤：1. 识别问题2. 诊断原因3. 确定目标4. 制定备选方案5. 评价、选择决策方案

【从三个主要方面评价和选择方案：行动方案的可行性；有效性和满意程度；方案在组织中产生的结果】6. 实施和监督

决策方法：1. 决策矩阵2. 决策树（作业）头脑风暴法；德尔菲法；强迫联系法

程序化决策和非程序化决策：

程序化决策：即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。

非程序化决策：旨在处理那些不经常发生的或者例外的非结构化问题。

个体决策和群体决策比较115

群体决策较个人决策的优点

1）群体决策可提供更多的更完整信息

2）群体决策有较多替代方案可供选择

3）群体决策由于群体成员对决策的参与，因而可增加对解决方案的认同和承诺程度

4）群体决策增加决策的合法性

群体决策的主要缺点

1）通常较耗时和成本

2）常造成少数精英垄断

3）服从压力造成群体盲思

4）常造成模糊不清的责任

满意决策不是单纯随意的、情感的，是有客观方面的。

计划的含义:是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。

为什么需要计划：一方面，一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的。另一方面，计划工作又是一切管理活动的前提，只有有了计划以后，人们才能开展其他的管理活动。

计划的构成：组织的1. 宗旨2. 使命3. 目标4. 战略5. 政策6. 程序7. 规章8. 规划9. 预算计划的分类：战略计划、战术计划、作业计划

战略计划：关于企业活动总体目标和战略方案的计划。

战术计划：有关组织活动具体如何运作的计划。

作业计划：给定部门或者个人的具体行动计划。

根据计划跨越的时间间隔长短，可以将计划划分为长期计划、中期计划和短期计划。按照所涉及的活动内容，可以把计划分成综合计划、专业计划和项目计划。

综合计划：一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。专业计划：涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。（例如，企业的生产计划、销售计划、财务计划等等，是一种单方面的职能性计划。）

项目计划：通常是组织这对某个特定课题做制定的计划。（例如，某种新产品的开发计划、某项组织活动的计划等等。）

按照不同的表现形式，可以把计划分为正式计划和非正式计划。（正式计划一般有一套计划书。）

计划的作用：1. 计划是管理者进行指挥的依据

2. 计划是管理者实施控制的标准

3. 计划是降低未来不确定性的手段

4. 计划是提高效率和效益的工具

5. 计划是激励人员士气的武器

日常运营计划：1. 制定计划目标与评估可获得资源

2. 估量现状与目标之间的差距

3. 预测未来情况

4. 制定计划方案

5W2H 法：要清楚地告诉人们做什么（What ）、何时做（When ）、有谁做（Who ）、何处做（Where ）及如何做（How ）

5. 实施和总结计划方案

项目计划：项目不同于一般的常规性工作任务。项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源。

a. 项目的界定b. 行动分解c. 行动统筹（网络图）

标杆瞄准：基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及时间措施为基准，树立学习和追赶的目标。

标杆瞄准的类型：1. 内部目标标杆瞄准2. 外部竞争标杆瞄准

3. 优秀职能标杆瞄准4. 工作流程标杆瞄准

标杆瞄准的步骤和程序：1. 筹划

阶段2. 分析3. 综合与交流4. 行动5. 标杆瞄准的成熟运用

组织的构成要素：

有形要素：1. 人员（核心）2. 职务3. 职位4. 关系5. 生存条件

无形要素：1. 共同的目标2. 协作意愿3. 信息沟通

组织设计的原则：1. 任务目标原则2. 统一指挥原则3. 管理幅度原则4. 分工协作原则5. 责权对等原则6. 沟通顺畅原则7. 有效性原则【P152--153】

组织设计的影响因素：

1. 环境的影响2. 战略的影响3. 技术的影响4. 组织规模的影响5. 生命周期的影响

组织设计：是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是有效实施管理职能的前提条件。

A. 劳动分工-------------------------是组织设计的前提和关键。

B. 部门化-------------------------------职能部门化，过程部门化，产品部门化

C. 管理幅度与管理层次-----------扁平/垂直式组织结构

D. 协调---------------------------------协调的目标在于是管理者的工作方向保持一致并确保整个组织过程有助于组织目标的实现。

【P162--164】

职权：职务范围内的管理权限。

职责：就是接受职务的管理者去尽职务的义务。

授权：指组织中各级层的员工、管理人员或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策。

A. 直线职权：直线人员所拥有的包括发命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥

权。

特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，不得自行其是；下级对自己的直线上级负责，并报告工作。

B. 参谋职权：是一种提出的建议或提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。

特点:1.它不能向其他部门或人员发号施令，不能决定只能影响他人或集体的行为，即只能出主意、提建议、做指导，只起咨询作用；2. 在职权范围内执行参谋职权，不是去指挥其他部门或人员如何进行作业，而是帮助工作，予以合作，又对整个企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。

C. 职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。

特点：P171

四类职权配置的基本原则：

1. 维护统一指挥2. 保证责权一致3. 让参谋机构切实发挥作用4. 对职权作出明确规定典型的组织结构：（P173开始）

A. 直线职能制----------企业目前采用最多的一种组织形式。

B. 事业部制组织结构------简称M 型结构（Mulidivisional Form ），亦称联邦分权制。

C. 矩阵式组织结构--------------由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。

优点:具有较大的灵活性、适应性，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。

缺点：双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，对项目负责人的要求较高，参加者都有临时工作的感觉而导致人心不稳。

D. 网络组织结构

非正式组织是指人们因情感交流、兴趣爱好相近而组成的非正式团体，成员遵守团体内自然形成的行为规范，作用是组织成员行动一致并互惠互利，携手对付外在人员干涉，人际关系好，增强组织的活力。

官僚制（科层制）的优点：等级分明、明确分工、制度严密、生产效率高。

人员需求分析过程：1. 评价现有的人员2. 预测和评估未来的人员需求量3. 制定人员需求计划人员配备的主要工作包括：1. 人员需求分析2. 员工聘任3. 员工培训

内部招聘的优点【P186】

招聘的方法：1. 内部提升2. 工作竞标法3. 校园招聘4. 熟人推荐

招聘的程序和方法：1. 填写申请表格2. 面试3. 测试（1. 智力测试2. 专业技能测试3. 个性测试）

4. 情景模拟5. 推荐和背景调查6. 体检

高绩效团队的基本特征：1. 清晰的目标2. 相关的技能3. 相互的信任4. 一致的承诺5. 良好的沟通6. 谈判技能7. 恰当的领导8. 内部支持与外部支持

加强团队管理的技巧：1. 要精于授权2. 要营造积极的团队文化3. 要着力通过提高内聚力来创造组织的高效率

信息发送过程的障碍：1. 技能2. 知识3. 态度4. 社会文化系统

信息传递过程中的障碍：合适的通道等…

信息接受过程中的障碍、信息反馈过程中的障碍

激励【书108页】（可用句子调动积极性，激发热情，把潜力发挥出来）

需求、动机、行为之间的关系：心理学家发现，人之所以会产生某种特定的行为时由其动机决定的。动机是驱使人产生某种行为的内在力量。人的行为时建立在需求和动机的基础上，需求使人产生行为的动机，动机诱发人们采取行动去满足需求。但是，并不是在任何情况下有需求就一定会引发行为的动机。因为一个人可能同时存在多种需求，在不同时期需求也不同，只有当人的需求达到一定的强度时，动机才会产生。个体行为除了由其需求和动机决定，还受到个体的态度、人格、知觉、学习等特征的影响。

激励的基本原则：1. 物质激励和精神激励相结合2. 内在性激励和外在性激励相结合3. 长期激励和短期激励相结合4. 个体激励和群体激励相结合5. 正面激励和负面激励想结合。

内容型激励：主要是对人的需求类型和性质进行研究，帮助管理者考虑给具有特定需求的员工提供什么方面的激励，才能使其产生所期望的行为。1. 马洛斯认为人有五类最基本的需求：他们分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。【上述是由低到高的需求】

2. 双因素理论：【赫茨伯格修正了传统的“满意-------不满意”相对立的观点。】他指出，满意的对立面是没有满意，不满的对里面是没有不满。从不满到没有不满的这类因素称为保健因素（工作环境或条件相联系的外在因素：监督、工作条件、人际关系、薪金、公司的政策等）；从没有满意到满意的这类因素称为激励因素（是与工作内容本身相联系的因素：工作的成就感、工作成绩得到认可和赞誉、工作本身的挑战和兴趣。）书216页

3. 成就需要理论：美国心理学家麦克利兰认为，人的基本需求有三种：成就需要、权力需要、社交需要。

过程性激励理论：主要研究一个人被打动的过程，即研究行为是如何产生、发展、改变和结束的过程。包括：期望理论、公平理论、强化理论。

期望理论可用公式表示为：激励力=效价*期望值P219

公平理论：这种理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工工作积极性的影响。

强化理论：主要研究人的行为和外部因素之间的关系。强化的具体方式有：1. 正强化2. 惩罚3. 负强化4. 忽视

目标设置理论（222）、综合激励理论（223）

领导（概念）：领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。有效的领导往往表现为对其下属较强的影响力，或者说，表现为下属对领导强烈的追随和服从倾向。

领导的权力：就是领导者对被领导者做出一定行为与实行一定影响的能力。领导者权力的构成也就是领导者影响力的来源。

领导权力的来源：主要有两个方面，

一是职位权力、简称职权。这种权力是组织授予的，随职位的变化而变化。它包括[法定权力、奖励权力、强制权力]

二是个人权力，这种权力来自领导者自身。它包括[专长权力、个人影响权力、参与权力。]

授权：是指上级给予下级一定的权利和责任，是下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权和行动权。

影响授权的因素：1. 组织规模

5. 下属的才能2. 责任或决策的重要性3. 任务的复杂性4. 组织文化

领导者品质理论为什么会被抛弃？（缺陷）：

1. 以特征为基础解释领导者，忽视了情境因素。

2. 并不是所有的领导人都具有综合的品质，许多人并不是领导者但也具备大部分必要品质。

3. 对于一个领导人应该具备多大程度的品质特征，没有作出解释。

4. 品质同实际的领导情况的关系不一致。

领导方式的分类：1. 集权型领导2. 参与型领导3. 宽容型领导，它包括放手型、放任型。*权变领导理论：假设两种主要的领导方式类型，一是工作任务导向型，二是人际关系型。而领导方式的选择取决于领导者的个性特征，更取决于所面临的组织环境，一是领导者与下属之间的关系、二是工作结构、三是地位权力。这三种情况的不同组合决定了领导者应当相应地采取不同的领导方式。一般来说人际关系型的领导方式在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高，以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。

X 理论和Y 理论：

X 理论：认为人一般来说天生就是懒惰的，等等。

Y 理论：认为人并非天生懒惰，要求工作是人的本能，等等。

什么叫管理控制：是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。

控制工作的三项基本要素：1. 控制标准2. 偏差信息3. 矫正措施

关系：相互关联、相互依存、缺一不可

管理控制的特点：1. 整体性2. 动态性3. 是对人的控制并由人执行

4. 是提高职工能力的重要手段

控制的功能：1. 适应环境的变化2. 限制偏差的累积3. 处理组织内部的复杂局面4. 降低成本控制工作的过程：1. 制定工作标准2. 衡量实际工作

4. 评价实际工作并采取措施

控制工作的类型：1. 前馈控制2. 现场控制3. 反馈控制3. 将衡量结果与标准进行比较