员工福利的重要性讲解

员工福利的重要性讲解

摘要：福利作为企业激励员工与约束员工的重要管理方式之一，根据调查，员工最关心的是养老和住房福利。对于福利有这样的基本观点。员工福利是除了员工薪资以外，还可享有的利益及服务，可能是金钱给付、保险、休假及企业提供服务等。有些是和工作有关，有些是和生活有关，但不同于薪资、绩效与职务之间直接相关。虽然薪资福利是求才留才的重要因素，对企业而言，如同刀之两刃，往往徘徊于提供福利和节省支出两难之间，取得妥适的平衡点，应是规划员工福利的重要关键。员工的需求常随时间的变化而有所不同，例如员工的年龄、性别及家属的数目。员工既然能够掌握自己的福利措施分配权，即可以配合自己的情况，选择对自己最有利的福利，这种组织所提供的自我控制，对员工的确有激励作用，同时也可润滑员工和组织的对立关系。此外员工因为得到较多的控制权，士气也会有所提升。但是，企业也不能的盲目的设置福利项目，盲目的送福利。因为一旦盲目的送福利，那把双刃刀的反面就会凸显，那时候就会适得其反，产生不良的反应。因此，企业在员工福利这方面要把握好，对员工福利的重要性要深入研究。才能运用好，取得事半功倍的效果。

关键字：企业、员工、福利、盲目、双刃刀

众所周知，福利是企业激励员工与约束员工的重要管理方式之一。因此，对于员工福利的研究，就有其重要性和必要性了。只有做好员工福利的重要性研究，才能够取其利益，避其弊端，真正把握好企业，使企业和员工收到最好的效应，达到真正意义上的双赢。

首先，我们得了解什么是福利和福利的类别等。

福利类别分为经济性福利、非经济性福利和保险福利三种。其中经济性福利包括：额外收入、超时加班费、住房性补助、交通补助、饮食补助、教育培训性福利、医疗保险性福利、带薪节假日、文化性福利、金融性福利、服装津贴等；非经济性福利包括：咨询性福利、保护性福利、工作环境保护等；保险福利则包括：员工意外伤害保险、员工失业保险、员工养老保险、员工住院保险、员工个人财产保险等。

薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，

当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作。一方面提高自己的岗位绩效，

另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实

现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。

不同公司对采取何种薪酬体系（体系也是一个结构性问题）存在许多差异，但基本可分

为两大类，即固定部分和动态部分，在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位

工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素，当然还有其他因素包括：津

贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。

据专家分析，在企业薪酬中，固定成分的比重占到薪酬总额的60％时，薪酬体系具有

一定的激励作用；如果固定成分降到薪酬总额的40％时，薪酬体系会产生强大的激励效果；

不过，固定成分的比重再降低的话，可能会适得其反。

所谓高弹性薪酬，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差距，体现按贡献

分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系， 加大内部分配浮动比例，充分体现“按劳分配”原则。同时丰富物质奖励手段，增强激励效

应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，形成“能者上、平者让、庸者下”的用

人机制，激发出每个员工的内在潜力。

摘要：大家都知道企业文化的建设很重要，却往往忽视了礼品、福利品在企

业文化建设中的作用。国有句老话叫做“礼轻情义重”，因为礼品的价值往往是

不透明的，这就让员工很难准确地用金钱计算自身的价值。于是，简单的用工与

被用工之间往往多了一层情，很多企业口号里总有“用情留人”却往往只浮于口

号，忽略了员工节日福利的重要性。 本文介绍了给员工鼓励的四个注意事项。

关键词：员工/福利/节日福利品/注意事项

一个常年没有福利品的企业，员工工资级别差距很大，而且都有一定神秘感，在员工的

眼里就只有硬性数目的工资，个人价值，个人在企业里的地位和领导的赏识程度都直接跟工

资数目打上一一对应关系，一旦工资降了，员工的全部工作激情，凝聚力，团队合作，个人

情绪全部都降到冰点，工资升了，员工眼中就盯着一个更高的目标，所有的一切都用钱来衡

量，员工的关系更多的是竞争，冰冷的竞争，更严重的是，领导与下属之间的阶级矛盾苦大

仇深。

而一旦有些福利品，那结果就完全不一样了，中国有句老话叫做“礼轻情义重”，因为

礼品的价值往往是不透明的，这就让员工很难准确地用金钱计算自身的价值。于是，简单的

用工与被用工之间往往多了一层情，很多企业口号里总有“用情留人”却往往只浮于口号，

忽略了员工节日福利的重要性。

另外，节日福利品往往还是一剂破除阶级界限的良方，很多企业都提领导与下属打成一

片，同甘共苦，试问，如何打成一片？工资差别，地位差别，办公室差别，连吃饭也有个差

别，关系差别就更不用说了：工作关系是领导与服从关系，就是来个民主讨论，可到了最后

不还是领导来个肯定与否定的决策吗，所以打成一片最多是一句口号或者是个愿望，根本就

无法落地成现实的东西。但如果发放福利品，领导和下属的福利品就完全一样了（除非企业

要坚决把这种阶级差别执行到底，领导和普通职员的福利品也有所区分）这一天，大家在节

日的祥和欢乐气氛中享受平等的待遇，在说说笑笑中拉近了领导和普通职员的距离。

荣誉感和凝聚力。每个员工都不可避免的有三个圈，同事一个圈，朋友一个圈，亲戚家

人一个圈，平日里生活上，跟亲戚朋友谈起来，“我们公司又发福利品了”，哇，你们公司真好，真有钱，效益不错，领导有魄力，你们公司在行业里是第一位吧？羡慕之情洋溢于表，

而你的同事则在一面极力抑制着兴奋，努力谦虚、保持低调再低调的表情下高兴地接受着亲

朋好友对他公司和他本人的恭维，在保障了企业宣传的同时。也增加了他的自豪感和对企业

的归属感，虽然，可能这些福利品加起来也就30元不到，2-3个小时的工资。

福利品好处多多，这里就不能一一赘述，但选福利品最好还是有个讲究，一个好的福利

品不但能做到锦上添花还能引导一种更有利于企业发展的行为文化。

比如：一个身处高端写字楼的企业，节日到了，发了一大堆干货水产，酱油味精，再外

加几大箱水果，一看，没牌子，垃圾货，再看味道不正，颜色灰暗，心理一咯噔，搬得几身

臭汗，可平时一星期加起来做不到三顿饭，搬回去放在家里烂掉坏掉，同时这些日用品价格

再透明不过，搬累了歇在电梯里就开始估算价值了，二三如六，三三赶九，哎呀，这些东西

加起来也就百八十块钱，拿回家也只是放一段然后再费点时间清理掉，一没使用价值，二没

收藏价值，倒是有锻炼身体的价值，算了算了，“小李，这两箱水果你要不要，放假我要出

外一趟，放在家里都坏了”，“不要不要，我自己的还想送人呢。”

这样一送，钱去了，人忙了，管理层死了不少脑细胞，员工死了不少运动细胞外加几个

脑细胞，效果呢，没多大感觉。最多也就是：哎，我们企业送了一堆烂东西，我都懒得搬，

丢了，亲戚朋友无语，不知道是该说企业太有钱了还是说员工太骄奢了。

与之相反的是，一家规模不大，效益中上的企业，他们的口号是“爱生活、爱工作”提

倡员工的主动性、积极性，也就是主人公精神。端午来了，他们给员工男性每人发了一套勃

兰匠记园林工具，一提粽子，女性每人发了一套艾铂赫刀具也外加一提粽子，送出礼物的时

候，领导一脸狡猾的笑意加上一句，希望小小的礼物对你有用。中秋来了，福利有了点简单

改变，男性每人一套勃兰匠记家用工具和一箱红枣，女性每人一套艾铂赫锅具和一箱红枣，

半年下来，发现变了，售后服务出差数量减少了，小问题小麻烦销售人员倒腾几下现场解决， 不需要售后服务委委屈屈听了一通电话然后搭上差旅费赶到现场。一般办事人员牢骚也少 了，不再指着这是谁谁的事情，他不弄好我怎么做，我不做这种事之类的，拉磨子，打太极 现象明显减少，员工交流多了，兴趣层次接近了，凝聚力强了，工作效率大大提高一句话， 动手能力强了，自我解决意识上去了。

什么原因呢？一调查发现：勃兰匠记、艾铂赫都是德国名牌，追溯渊源还颇有贵族血统， 拥有一套自然大显身份，好东西总要显露下，于是，男性职员买回两盘花也回家侍弄侍弄，__修修水管，搞搞冰箱，开始拿在手上还只是为了拿在手上让人看，后来就真就有了些门道，

多了些心得。休息天睡懒觉的少了，回家躺在沙发上看电视看报纸不管老婆在厨房卫生间里 忙得叮当响的人少了，进门就扑在网海遨游的人也少了，而女性呢，要让刀在手上多摆弄下， 菜的花样自然多了，因为花了些心思，味道自然也大有提高，于是，家庭关系也得到改善。 培养兴趣，健康生活，协调关系，锻炼能力，一举数得。

比较下来，会发现，送福利还得有几项注意

1、 忌不相干

首先要看自己需要一群什么样的人，要培养一种什么样的文化，动手文化，狼文化，很

多企业组织登、户外锻炼什么的很好，只是因为过分占用家庭生活时间，同时组织起来麻烦， 费用不低，所以总不能长期组织，所以送些新奇的家用工具，运动工具什么的就很有帮助。 几个节日下来，一套工具齐了，意识效果也就慢慢出来了。如果，不考虑这一层，胡乱送一 气，也许能得个有情有义的好名声，但毕竟效果大打折扣，送的东西再多也没培养到什么。

2、 忌档次不匹配

如果，员工普遍收入都不错，你送个几元十几元的地摊货，那也肯定被丢在一边，甚至

都不愿意拿回家，更别谈他们会用，那所有的力气都白费了，还不如不送。所以，档次一定 要匹配，最好是档次比生活层次略高一点点，这样，员工就有更多向往，员工觉得“噢”原 来大家的品位都比我高啊，我跟他们在一起不错，而且我要多努力。

3、 忌过量或过分少量

礼不需要太多，太复杂，送东西本来就是个心意，送得别人一次拿不了，还费神费事地

想怎么处理，那就在增加负担的同时减少了喜悦。所以，贵精不贵多，2-3件，一次拿回家，

值得并且可以兴致高昂地跟老婆、老公或亲朋好友介绍下，甚至演练一番，那自然让别人刮 目相看，效果也不言而喻

4、 忌价格透明

中国自古就有句话，情义无价，如果一件礼品价格太透明，实在的中国人不免就盘算他

的实际价值，太高了企业吃不消，太低了，效果一下就见底，弄个适得其反，所以，礼品最 好是价格不要透明，大家猜肯定是要猜的，如果越猜越神秘，那就皆大欢喜，大家都有面子 了，效果自然就再好不过了。所以，节日礼品、福利品不能总是送那些价格太透明的日用 品。

服务千万家企业造福四亿多劳工

福利也是一种竞争武器

摘要：企业一方面要减少不断上升的员工福利成本，另一方面又要吸引并留住最 优秀的人才，可谓进退两难。有些企业盲目地开展“福利竞赛”，力求提供与竞争 对手相当或更高的福利水平，并为此花费了数十亿美元的资金。然而，这种福利 水平往往既不能反映员工的选择，也不符合企业的发展目标。不过，有些企业正 在改变这种游戏规则。最近出现的最佳实践能将每年的福利成本降低10%20%， 而保持甚至提高员工的满意度，同时将这些支出与企业的目标，尤其是人才投资 更为紧密地联系在一起，以此来获得竞争优势。对全球大多数的成功企业而言， 人才投资对于企业盈利增长的重要性正与日俱增：从1995 年到2005 年，每位员 工创造的利润从35000 美元跃升至83000 美元，而员工数量增加了一倍以上。在 这项支出中，福利开支占据了绝大部分：美国企业每年在员工身上的投资达2

万亿美元。但是，尽管福利开支，尤其是医疗保险成本不断攀升，这些企业也并 不像审查其他投资那样严格控制福利开支。

关键字：福利成本/福利水平/员工/福利政策

企业一方面要减少不断上升的员工福利成本，另一方面又要吸引并留住最优

秀的人才，可谓进退两难。有些企业盲目地开展“福利竞赛”，力求提供与竞争对

值得并且可以兴致高昂地跟老婆、老公或亲朋好友介绍下，甚至演练一番，那自然让别人刮 目相看，效果也不言而喻

4、 忌价格透明

中国自古就有句话，情义无价，如果一件礼品价格太透明，实在的中国人不免就盘算他

的实际价值，太高了企业吃不消，太低了，效果一下就见底，弄个适得其反，所以，礼品最 好是价格不要透明，大家猜肯定是要猜的，如果越猜越神秘，那就皆大欢喜，大家都有面子 了，效果自然就再好不过了。所以，节日礼品、福利品不能总是送那些价格太透明的日用 品。

服务千万家企业造福四亿多劳工

福利也是一种竞争武器

摘要：企业一方面要减少不断上升的员工福利成本，另一方面又要吸引并留住最 优秀的人才，可谓进退两难。有些企业盲目地开展“福利竞赛”，力求提供与竞争 对手相当或更高的福利水平，并为此花费了数十亿美元的资金。然而，这种福利 水平往往既不能反映员工的选择，也不符合企业的发展目标。不过，有些企业正 在改变这种游戏规则。最近出现的最佳实践能将每年的福利成本降低10%20%， 而保持甚至提高员工的满意度，同时将这些支出与企业的目标，尤其是人才投资 更为紧密地联系在一起，以此来获得竞争优势。对全球大多数的成功企业而言， 人才投资对于企业盈利增长的重要性正与日俱增：从1995 年到2005 年，每位员 工创造的利润从35000 美元跃升至83000 美元，而员工数量增加了一倍以上。在 这项支出中，福利开支占据了绝大部分：美国企业每年在员工身上的投资达2

万亿美元。但是，尽管福利开支，尤其是医疗保险成本不断攀升，这些企业也并 不像审查其他投资那样严格控制福利开支。

关键字：福利成本/福利水平/员工/福利政策

企业一方面要减少不断上升的员工福利成本，另一方面又要吸引并留住最优

秀的人才，可谓进退两难。有些企业盲目地开展“福利竞赛”，力求提供与竞争对

手相当或更高的福利水平，并为此花费了数十亿美元的资金。然而，这种福利水 平往往既不能反映员工的选择，也不符合企业的发展目标。

不过，有些企业正在改变这种游戏规则。最近出现的最佳实践能将每年的福

利成本降低10%20%，而保持甚至提高员工的满意度，同时将这些支出与企业的 目标，尤其是人才投资更为紧密地联系在一起，以此来获得竞争优势。对全球大 多数的成功企业而言，人才投资对于企业盈利增长的重要性正与日俱增：从1995 年到2005年，每位员工创造的利润从35000美元跃升至83000美元，而员工数

量增加了一倍以上。在这项支出中，福利开支占据了绝大部分：美国企业每年在 服务千万家企业造福四亿多劳工

员工身上的投资达2 万亿美元。但是，尽管福利开支，尤其是医疗保险成本不断 攀升，这些企业也并不像审查其他投资那样严格控制福利开支。

福利并不只是一项运营成本那样简单，但很多管理人员并未意识到这一点。

在许多企业中，都是由首席财务官下达每年的福利成本目标，再交由人力资源部 门加以实施。最终，业务部门主管只会看到福利开支不断增加，但看不到相应的 回报。

我们建议采用一种更为主动的方式：雇主应根据员工的选择来定制自身的福

利投资方案。一些领先的企业已经在实行这种模式。如今，企业在推出新产品和 服务之前，往往会使用先进的工具来进行市场调研。与此类似，企业也应该运用 这些工具来定义员工这一“客户”群体，再按照员工的需求定制福利待遇，并加以 推行。如果将这种做法连续推行几年，并根据投资回报（ROI） 目标不断加以 调整，将有助于企业为知识型员工提供更高的报酬，同时最大限度地降低因雇用 大批一线工人而带来的成本，从而实现日益重要的人才投资目标。

视员工为客户

当企业可能调整福利政策的消息在员工里不胫而走时，员工往往会表现出担

忧和惶恐不安。企业应该像对待消费者那样采取谨慎的态度，同时，采用市场调 研的方法来了解员工队伍并对其加以细分，再评估每一个细分群体对可能的福利 变化的反应情况。企业在改进福利政策时，应该使用调研所揭示的员工重视的主 题，对福利调整措施进行“品牌”立意。接下来，企业应利用不同的品牌主题有的 放矢地去针对相关的员工群体，积极解决那些反对调整的员工所关心的问题，同 时，强调受到其他群体欢迎的福利调整的各种好处。

这些工作也应该像企业推出新产品时那样，采取营销宣传的形式，着重强调

政策调整中为员工所看重的各个方面。电子邮件、网站、印刷品信件以及公司新 闻稿，均应以简洁明了CloseDi的语言，说明政策调整的性质、调整的理由依据以及调整 所能带来的改进。这些宣传沟通的内容还应当直言不讳地指出某些员工群体反对 服务千万家企业造福四亿多劳工的方面，同时列举大多数员工所支持的积极方面，从而对政策调整加以综合说明。

此外，还应设立一条福利“热线”，通过电话和网站，让员工有机会提出问题并倾 诉担忧。这一重要的工具有助于企业实时获得员工反馈，及时发现问题，并有效 地加以解决。

福利待遇不仅应对内推广，对外也应当进行宣传。对于那些在社区中较为活

跃的公司，若福利政策调整处理得当，将有助于奠定或增强其作为首选雇主的地 位。而处理不当，则可能触怒当地的激进分子和立法机构。

从投资回报看福利政策

企业应将福利视为对员工的一种投资，其目的是激发员工队伍的工作热情，

进而实现甚至超过企业的发展目标。那些按照这种方式定义福利，而不是将其视 为一项运营成本的企业，将在吸引、激励和留住最优秀的人才方面获得显著的竞 争优势。

为制定有效的福利战略，需要首席执行官、企业高管甚至董事会共同确定福

利开支的投资回报目标。这些目标因公司而异，但一般都包括员工的生产效率与 福利、人才管理、社区认知、工会关系和成本等若干要素。

从严格意义上说明福利投资与回报之间的因果关系并非易事，且通常无法做

到：两者之间牵扯到很多可变因素，而且回报远远滞后于支出。最近对雇主的一 项调查表明，对福利的投资回报进行某种定量的评估，总比没有评估好得多，而 这正是大多数公司的现行标准所缺乏的。

例如，这种指标和目标有助于企业评估其福利投资多年来的总体效果。员工

满意度可通过年度调查加以考量。同样，管理层也可以制定生产效率和员工挽留 方面的目标，前者如每位员工因健__________康状况不佳而缺勤的天数，后者如重要员工团 队的更替比率等。

服务千万家企业造福四亿多劳工

与福利指标一样，企业还得重新审定评测基准。例如，一家大型工业企业对

评测基准的方法提高了成本，降低了工会员工的工资增长速度，降低了员工的满 意度和工作热情，尽管该企业的福利水平实际高于市场的平均福利水平。在认识 到问题所在后，企业高管为福利投资制定了更为清晰的目标：支持并奖励效率。 该企业的高管还与工会领导开展对话，指出企业的总体薪酬在利润中所占的比重 比较稳定，随着时间的推移，如果福利成本不断攀升，工资水平将相应地降低。 在此之前，工会领导并不明白这场零和游戏的特征，也不清楚它与企业利润水平 的相关联系。通过这些讨论，工会更好地理解了企业发展的制约因素及其目标， 更清楚地了解了工会成员的选择偏好，并明白了以前的谈判为何没有给工会、工 会会员和公司带来最佳结果的原因。现在的福利政策综合考虑了上述因素，使各 方都获益：降低了成本，改善了劳资关系，提高了生产效率。

多年规划

利用前面这些有用的信息，企业可以为自身的福利政策制定清晰的目标，预

测员工可能需要的福利项目，并为实施相关的战略制定多年规划。而与此相反， 大多数企业都奉行逐年“攀比”的做法，使薪酬从较为灵活的工资，逐渐转向灵活 性较差的福利，结果是，雇主更难奖励有突出表现的员工。鉴于吸引和留住顶级 人才的重要性与日俱增，对上述问题应给予更多重视。

具体的多年战略应取决于公司的发展主次、财务状况、劳资关系，以及公司

在雇佣对象中的声誉。鉴于医疗福利的公开注册周期为一年，这种多年计划一般 为期三年，并逐年增大调整幅度。每年节省的资金通常会在第二年末全部实现。 这种分阶段的多年计划之所以理想，还有其他一些原因。例如，一家大型包

装物品公司即将引入一项福利计划，让员工在财务和决策方面承担更大的责任。 该公司意识到，这些变化可能会引起员工不满，因为调查表明，员工都不愿承担 风险，且对医疗保险知之甚少。因此，该公司决定分阶段进行调整，以便员工有 时间了解更多信息。此过程的第一阶段只需要进行相对较小的调整，比如引入免 赔条件更高但有财务激励手段的医保计划，以提高吸引力。随着员工逐渐习惯于 服务千万家企业造福四亿多劳工

自主做出医疗保险决策，该公司认为，应该可以推行更实质性的调整，比如推出 健康保险储蓄账户和医疗费用报销账户。

如今，人才已成为许多公司最重要的资产，福利则为吸引、激发和奖励人才

提供了大量尚未充分利用的机会。通过在人力资源部门采用新出现的最佳实践， 企业不仅可以以较低的成本激发员工的工作热情，还能以更高的效率朝着自身的 目标迈进。__

摘要：福利作为员工激励与约束的重要人力资源管理课题，目前在咨询领域

的实践并不多，特别是国内咨询的实践就更少了。由于历史原因，大家对福利的 理解也有所不同。作为企业家，牛根生可以提出“培训是最好的福利”的口号， 而事实上根据调查，员工最关心的是养老和住房福利。作为咨询顾问，对于管理 问题的探讨还是要建立在一定的系统性知识基础之上。对于福利有这样的基本观 点。员工福利是除了员工薪资以外，还可享有的利益及服务，可能是金钱给付、 保险、休假及企业提供服务等。有些是和工作有关，有些是和生活有关，但不同 于薪资、绩效与职务之间直接相关。虽然薪资福利是求才留才的重要因素，对企 业而言，如同刀之两刃，往往徘徊于提供福利和节省支出两难之间，取得妥适的 平衡点，应是规划员工福利的重要关键。对于福利制度，目前提法比较多的是弹 性福利，又称为「自助餐式的福利」（Cafeteria Benefits），因为员工可以从组 织所提供的一份列有各种福利项目的「菜单」中自由选择其所需要的福利。因为 员工的需求常随时间的变化而有所不同，例如员工的年龄、性别及家属的数目。 员工既然能够掌握自己的福利措施分配权，即可以配合自己的情况，选择对自己 最有利的福利，这种组织所提供的自我控制，对员工的确有激励作用，同时也可 润滑员工和组织的对立关系。此外员工因为得到较多的控制权，士气也会有所提 升。