中国市场总监/销售经理优秀案例之二

　　互联网泡沫破灭后，一家大公司决定从自己投资的电子商务公司（开普信息公司）中战略撤出，这家公司的员工决定自己创业。别人撤出的业务一定不是好业务，于是这个团队开始重新分析市场机会，决定转行进入电子政务领域。 　　 　　1.问题发生 　　在互联网泡沫破灭的2001年夏，中国的IT产业得了感冒。一个大公司决定战略撤退，把一年前刚投到互联网中的一个软件业务停掉。这个业务在东莞市，名字叫互联信息有限公司，本来是要做E-TOWN，即把把全球最大的电子产品生产基地做成“电子城”。互联信息的员工被告知：公司再运行一个月！就是说，在一个月内，互联信息的总经理汪敏和员工们不得不面对以下问题： 　　（1）这个团队要不要解散？还是继续一起做事？ 　　（2）若继续在一起做事，做什么？那么是继续原来的业务，还是另外开辟一块天地？ 　　（3）若开辟新业务，做什么？远景目标是什么？企业定位是什么？ 　　（4）关键是如何生存：资金从哪里来？能否尽快挣到第一桶金？ 　　（5）然后如何才能基业常青，把公司做大做强做精？ 　　 　　2.面对的环境 　　国家无疑是支持IT行业发展的，以信息化带动工业化，抓住信息化的契机，加速工业化、城市化进程也上升到国策的高度。但软件行业的市场秩序比较混乱，一晚上会有很多公司产生，一晚上又有很多公司消失。所以，竞争的主要形式不是竞标，而是看谁跑的快，可以占领更多的市场。 　　每个软件公司的替代者都有很多，除了微软等巨头的主打垄断产品外，每个公司提供的产品或服务都可能被别的公司用其它方式替代，在国内更是如此。虽然IT处于低谷，但潜在进入者无疑还是很多。 　　互联信息的核心领导：总经理汪敏、销售副总钟勇等人基于蕴藏心中许久的火热的创业激情和对IT行业未来的看好，是坚定的创业派，希望继续把公司做下去，做强做大。但怎么做下去？没有明显的竞争优势，缺少资金、没有自己的上规模的客户群、无力引进高端人才、没有产品积累……机会在哪里？ 　　 　　3.市场机会分析 　　决定自己创业，但做什么呢？继续做电子商务吗？一年多来，发现好看的电子商务大饼并不好吃，自己的现金流还多数来源于软件项目，原先的合作伙伴也开始做战略调整。 　　做电子政务？这一年中，开始涉足政府行业，有了些合作，并且客户满意度很高。国家在大力推进电子政务，各级政府都高度重视，广东省和东莞市的领导更是这方面的专家级先锋。并且自己原先做零售业的技术很多可以用在电子政务领域；触网的一年中还有了一个产品雏形：portal，门户产品，在政府市场潜力很大。但这个行业竞争激烈，是否可以进入取决于自己是否具备或可以具备关键成功因素。分析认为，以下六种因素是电子政务的关键成功因素： 　　（1）政府运作模式和改革方向的深刻理解； 　　（2）精通如何通过信息化帮助组织提高效率和效益； 　　（3）有对市场机会的敏锐把握能力； 　　（4）有过硬的技术和学习性团队； 　　（5）有可以低成本推广的模式； 　　（6）有可靠的政府关系。 　　六种因素中，2、3、4是这个团队的强项，但其它三项还需要加强，尤其第六项，与很多公司相比处于明显弱势。所以，必须走差异化道路，最好找到市场空白点，做无人竞争的领域。 　　 　　4.目标市场选择 　　电子政务行业有分散的、过渡的行业结构，市场有初期和成长期的特点。公司确定要走专业化路线，进入确定的细分市场。这个市场的特征如下：是地市级政府、电子政务在蓬勃发展、政府高度重视电子政务、城市开放程度高或有强烈的开放意愿、是政务改革的大胆探索城市、积极促进本地经济市场化、GDP发展一般较快。 　　公司采取象征性定位：以专注、专家、国际化的队伍服务于以“真实成绩第一”的电子政务市场。 　　这个定位是一个积极的、差异化的聚焦定位。电子政务市场有三类公司比较有竞争力：有品牌优势且主攻中央和省级政府市场的大公司、有技术优势且专注于行业政府的公司、有政府关系优势且专注于区域市场的公司。开普互联的定位避开了与这三种公司的直接竞争。 　　这个定位代表了电子政务的未来发展趋势，一旦在客户中形成概念定位，就会产生强烈的示范效应，形成强大的市场拉动力。届时，在中心城市适当布局，设一些分公司，增强渠道能力，就可以快速扩大市场份额。而做“政绩工程”的城市则不具备这种优势，别人很难借鉴他们的“经验”，搞“政绩工程”的官员自己也不会有大的发展潜力，这样的项目即便做了，公司也无法做宣传，因为宣传只会毁公司形象，也毁客户形象，越宣传越客户越少。 　　这种发展策略的风险是大公司可能会采取封杀的策略，在重点项目上狙击开普互联，不给它机会，导致异常激烈的竞争。预防措施是战略目标的隐蔽性一定要强，在不经意间进攻，速战速决，不给大公司以察觉的机会。 　　 　　5.制定发展战略 　　针对定位，公司制定了发展目标和如下五步市场拓展战略： 　　（1）在珠三角取得初步经验：先在市场化程度高的广东找一个符合目标客户特征的政府，重点做好；（2）抢占营销支点：争取做港澳政府项目，进一步了解市场化经济下的政府运作模式，分析适合中国国情的模式，占领电子政务制高点；（3）进军国内地市级政府市场：把粤港澳经验快速推广。先从广东开始，然后在北京设分公司，南北呼应，扩大市场；（4）进军省级直辖市：占领最大的电子政务市场；（5）进入东南亚市场。 　　经过分析，公司决定靠以下2个战略解决短期现金流： 　　（1）为大公司提供构件OEM产品：优点是成本低、见效快；（2）做行业政府市场：先在珠三角做试点项目，然后通 　　过由上往下推广。优点是成本低。 　　 　　6.营销组合战略产品和品牌战略 　　因为开普互联没有多少产品积累，又没有资金按经典的新产品开发模式来做新产品，只能在项目定制中积累经验、抽象出构件，然后随着业务的发展，通过积累构件、经验和人才，逐步形成产品线。公司决定第一年把推广的重点放在门户产品上。 　　产品事关公司将来的发展，但小公司还必须兼顾当前的生存问题。所以，除了产品外，公司也不放弃一些战略相关的项目，除了挣得必要的现金流，还可以积累行业经验和产品知识。尤其创业的前几年，公司的主要收入还只能是来源于项目；然后再逐步向产品过渡，到2005年争取主要靠产品收入挣得利润；第三步加大咨询力度，2008年争取产品和咨询并重。 　　由于公司很小，第一年的重点又是门户（portal）产品，结合公司的mission，把portal产品命名为： 　　CAP（CooperationApplicationPortal），公司名字也命名为开普，英文名：eCAP（efficiency、Cooperation、Aptitude、Professional），以集中资源，打响公司和产品品牌。 　　 　　定价策略 　　 　　公司定价的首要目标是：获取资金。所以，开始采取渗透定价（这样排列目标可能会在一定程度上影响公司的形象，但也只能这样做。好在电子政务项目的合同都是保密的，并不是所有的客户都能知道他们的价格）。产品定价并不高，收入一方面靠产品，主要靠服务，包括为客户做大量的定制工作、规划、实施、培训、维护等。形成目标市场定位后，采取撇脂定价，用价值定价法，通过提供高可感知价值，取得高价格。 　　 　　分销渠道策略 　　 　　基于行业特点，电子政务软件和解决方案提供商大都是靠自有垂直渠道，开普互联也一样，只有少量现金收入靠OEM渠道。 　　 　　推广沟通 　　 　　针对软件行业特点、电子政务市场特点，不适于采取广告、营业推广等形势的促销方法，公司采取了以人员推销和公共关系相结合为主的推广方式。 　　 　　调整组织结构 　　 　　在公司定位、战略的要求和核心能力的要求下，公司进行了组织结构重组，销售人员向“电子政务顾问”转型，在北京设了产品研发中心、把产品开发从项目开发队伍中分离出来；设一名专职的市场研究人员；高级管理人员负责兼职专家的支持管理。 　　 　　营销战略实施结果 　　 　　战略实施的过程是困难的，但有惊无险。开普互联取得了以下成果： 　　（1）合作伙伴公司为这个公司注入了1000万风险投资； 　　（2）公司成功地在东莞市拿到了第一个电子政务项目； 　　（3）2003年，公司成功地与澳门特区政府签了一个电子政务项目；2004年初，又与澳门特区政府签了第二个电子政务项目； 　　（4）2002年在北京设了产品研发中心； 　　（5）2004年计划在北京设立分公司。 　　 　　7.战略总结，蓄势待发 　　现在看来，公司当时的策划基本上是成功的，战略意图基本实现了，公司已经度过了最艰难的时期。但也存在一些小问题： 　　公司当时没有考虑国家西部大开发战略，对西部市场没有给予足够重视，现在看来，可能这是一个相对竞争不激烈的市场，建议开始关注；另外由于东北老工业基地改造战略的启动，东北市场也会有机会，应予以关注； 　　公司没有料到会拿到很多小项目，这使公司2003年的业绩超过了预期，但同时影响了中层管理人员和技术骨干的培养，导致目前这些人的能力不足；应加强人员的在职训练和培训工作； 　　公司的产品研发工作比计划延期，这主要是当时对难度估计不足所致。而目前公司的形势也不允许投入太多的资源研发产品，否则会影响现金流从而影响生存问题。但产品是公司的战略方向，是解决低成本扩张的根本问题，是关键成功因素，所以，必须解决。目前，公司计划在2004年再融一笔风险投资用于产品研发工作。