林肯电气公司管理模式的理论分析

作者：刘广灵

中国软科学 2010年03期

　　一、引言

　　企业在市场竞争中总是面临许多机遇、风险，偶然因素对企业短期的兴衰成败往往影响很大。不少企业在新兴产业发展潮头上应运而生、把握巨大的市场机遇顺势而上，迅速扩张崛起，但因为没有形成可持续性的核心竞争力而后劲不足，甚至昙花一现；也有许多辉煌一时的企业耽于成功经验而昧于行业中涌动的变革暗潮，在技术、市场巨变的前夜痛失良机成为落伍者，给弱小的竞争者通过创新脱颖而出、后来居上的机会，形成产业结构和竞争格局的逆转。这类故事中攻守角逐、起伏跌宕的情节，加上其领袖人物的独特魅力而在实际演变中表现出强烈的戏剧化色彩令人心驰神往，因而广为传扬，但其中规律性的成分少，艺术化的比例高，因而难以学习。在长期持续的经营中，那些能够经过市场的潮起潮落、始终挺立发展潮头的百年老店无疑更显英雄本色。这样的企业往往通过独特的管理模式聚合各种资源形成的难以模仿的核心竞争优势，历经各种风险而能化险为夷，体现了成功背后的必然性。因此，企业的持续发展既是管理者希望达到的境界，也是管理方法更富有可靠性的检验，显示了实践理性和纯粹理性一体两面的内在统一性。这一点也正是那些历经社会的沧桑巨变仍然长盛不衰充满活力的百年老店受到社会尊敬的深层原因。这些企业的业务因为形成了稳定的规律性也许显得平淡无奇，但是作为典型案例却更能反应管理规律。因此，梳理那些持续发展企业案例的内在逻辑，无疑是管理理论发展的实践源头。

　　与人们通常印象中规模宏大、实力雄厚、花样翻新的百年老店式企业不同，美国林肯电气公司的发展历程显得单调而另类。它110年如一日，扎扎实实地专注于弧光熔接设备制造行业，心无旁骛地从事制造业。然而，正是这样一个不显山、不露水的企业，创造了美国乃至世界制造业的许多奇迹。其发展模式呈现出鲜明的特点[6]。

　　首先，林肯公司的管理模式长期坚持不变。林肯的战略非常简单：以越来越低的价格为客户提供越来越好的产品，使企业能以越来越高的报酬来回报职工和股东。林肯公司坚定不移地执行这一战略，创造了巨大的效益和社会价值，成为行业标杆。第二次世界大战期间，因为熔接技术对战争的重要性，政府要求熔接设备生产厂商增容。总裁林肯先生基于爱国激情，主动到华盛顿和政府有关部门沟通，指出只要同行无偿分享林肯公司独特的制造方法和设备设计技术就会产生足够的制造能力满足政府需要。政府接受了他的提议，顺利解决了国家战时的紧迫问题，但令人惊奇的是战后不久林肯公司的绩效继续提高，又象以前那样远超同行。可见，林肯公司“以不变应万变”的战略确实有其过人之处，这在强调“唯一不变的就是一切都在变”的信息时代甚至有悖常理。

　　其次，林肯公司持续运用计件工资制，因而显得过时。曾经有人预言林肯公司过分依赖金钱激励的方法可能难以为继。1947年的哈佛商学院关于林肯公司的案例中，用一个工会领导者的预言结尾：对林肯公司真正的检验将在状况变坏时到来。……林肯先生太依赖金钱的激励，如果有一天他们不能继续为人们提供高额的红利，或者说他的雇员认为生活中除了拼命挣钱以外还有更多，林肯公司将会碰到困难。然而此后60多年中，林肯公司的实际情况与这些预言相反，林肯公司在其发展过程中，曾经经历许多困难，但始终能化险为夷持续发展，进入21世纪的林肯公司已成为全球化企业，计件工资仍在美国的林肯工厂中有效运用。

　　第三，林肯公司的雇佣承诺、员工持股所形成的有效劳动合作机制极为罕见。员工们认为在林肯公司工作，自己就是老板，创造了远低于同行企业的离职率。上世纪80年代后期，林肯公司推行了跨国扩张策略，陆续兼并了多个海外企业。由于经验不足，兼并企业管理不善，造成90年代中期的财务困难，公司不得不进行大规模重组，将生产业务集中到本土工厂，并将企业面临的困难和措施向工人说明，兑现诺言贷款为工人发奖金。在危难关头，林肯员工们充分理解了企业的困难，以高度的“主人公”责任感与管理层同舟共济，共克时艰，为了企业订单的按时完成自愿推迟614周的休假加班加点，创造了生产、销售的新纪录，企业最终转危为安。

　　林肯公司创造的记录带有一定的传奇色彩，与许多流行的观点似乎格格不入。几十年来，林肯公司吸引了成千上万的企业家和管理者参观学习。哈佛商学院两度开发作为案例，成为世界各国的MBA和管理者们广泛讨论、经久不衰的案例。林肯公司的管理模式持续的有效性和稳定性，不仅使企业家、经理人感到神奇，其内在逻辑也引起了理论家们的重视。探讨林肯公司的管理模式的内在逻辑为理论研究提供了富有刺激性的话题。

　　计件工资制在林肯公司持续的成功运用引起了很多的关注。因为一般而言，计件工资制可以调动员工的积极性，但在应用中存在不少问题，常见的如“棘轮效应”，如同Levine(1992)所描述的，工人为了防止企业“鞭打快牛”提高定额、降低报酬率，事先有意控制产出[5]；Zahavi(1988)则证实了计件工资制会导致关注产出数量而忽视质量的现象[12]；工人还可能为防止报酬率的降低而反对新技术、新设备的采用，等等。从历史发展看，计件工资制的这些弊端使得其在美国产业界的应用逐渐减少。以林肯公司所在行业中，林肯公司所采用高强度的计件工资激励机制，同行企业一般采用低强度激励甚至固定工资，所以林肯公司计件工资制的有效性就显得饶有趣味。

　　Matutes，Regibeau和Rockett(1994)认为不同激励制度在同行业中并存的现象说明激励制度有特定的适用范围[7]。他们构建模型，将固定工资、计件工资制是企业在劳动市场的竞争策略。在劳动者对自己的能力拥有信息优势的条件下，企业采用差别化的薪酬策略，可以引导工人的自我选择，实现劳动市场的细分，降低劳动市场的竞争。构成子博弈完美纳什均衡(Subgame Perfect Nash Equilibrium)。这样，企业以计件工资制为特点的高强度激励机制，实际上是优秀企业向劳动市场发出的信号，吸引高素质员工加盟企业，为员工、企业的双赢奠定基础。林肯公司持续的高效益和员工长期的高收入、高满意度也证明了这一点①。

　　林肯公司因为有效的劳动合作机制而形成的企业和员工之间的和谐关系更是现代管理中一个核心问题。从理念上讲，员工和企业的利益是一致的，只要双方相互信任、通力合作，形成企业的竞争优势，就能够实现工人收入和企业利润的共同增长。因此，员工应该把自己在工作中积累的改进效率、减低成本的点子，和其他员工、管理层共享，推动技术进步。但遗憾的是，这种情况在实际中很少发生，更为司空见惯的是员工对自己的工作经验和秘诀的保守，以及对企业技术革新措施的软磨硬抗②。可见，美好的理念要变成现实是不容易的，林肯公司通过有效性的机制设计实现了这一点。

　　保守秘诀、合作关系难以形成的原因首先在于员工对自身竞争优势和职业安全的考虑。在员工看来，节约劳动的革新思想会减少对自己和同事技能的需求，增大失业、下岗的风险。解决这些问题的直观途径自然是公司向员工提供长期雇佣或固定目标的承诺。但困难在于这种承诺是不可置信的，因为一旦技术创新实现，企业可以用各种方法来规避先期承诺，使员工的利益受损。这样，推动创新和员工利益就成为难以先后兼顾的两难选择。这种困境也是许多企业理念上高调提倡创新、实际中却难以落实的原因。

　　Carmichael和Maclood(1993)证明了对于低端岗位工作的工人进行多技能培训，可以促进节约低端岗位劳动力的技术革新[2]。这就说明林肯公司通过培训实现员工技能多样化，导致创新以后劳动需求变动时通过岗位轮换保证员工的职业安全，从而解除员工对创新的后顾之忧，是打破推动创新和员工利益之间的两难选择建立有效劳动合作关系的关键。

　　阻碍劳动合作的另一个原因是“棘轮效应”引起的劳资之间互不信任，而林肯公司企业和员工之间的和谐关系的一个关键在于解决了“棘轮效应”问题。“棘轮效应”涉及到劳资双方信任关系的可靠性问题。以往的“棘轮效应”研究一般是在两阶段的框架中讨论公司承诺在第二阶段能够自我强制实施从而保证信任关系可靠性的条件。通常显示，管理层的行为如果足够短视，就为了更多利润而宁愿失去劳动合作。如Gibbons(1987)证明如果不能为工人提供第二阶段的雇佣承诺，那么工人必然会隐瞒工作的真实难度而虚报信息[4]。但是，将“棘轮效应”归因于管理层的短视缺乏足够的说服力。因为实际上工人和公司的关系是长期的，绝大多数管理者都明白由劳动合作推动的技术变革是一个持续的过程，为了短期利润失去工人长期合作是不经济的。因此，这种短视的态度背后应该有更深层的原因。

　　Carmichael和Macleod(2000)对公司和员工人之间的动态依存关系作了更加深入的研究，表明“棘轮效应”的深层原因在于产业中创新知识的扩散程度[3]。在林肯公司的具体产业环境中，主要表现为工人引发的技术变革成果对本公司的特定性程度。在一个同质性强、动态的高度竞争环境中，“棘轮效应”的产生是必然的，林肯公司的“固定比率计件工资率和劳动合作”不可能实现。因为工人创新工资和利润增长后，这个公司的创新将会流传到其它企业，该公司由工人发起的创新在另一个企业变成由管理层发起的创新，从而使原创公司在竞争中落伍。

　　当然林肯公司工人的技术变革成果对本公司的特定性程度很强，“寄生”公司难以模仿，这是有效的劳动合作机制和相互信任得以可靠持续的内在原因。在考虑到后发企业竞争的条件下，任何可持续的计件工资制都应该包括对工资率进行重新谈判，前提是双方在平等基础上充分沟通，保持员工信任。

　　Milgrom和Robert(1995)运用战略与激励机制有效匹配分析等方面的成果对林肯公司管理模式各因素相互促进形成的良性循环作了分析，提供了深刻洞见，尽管没有给出具体证明[9]。管理模式描述了企业活动的利益相关方在价值发现、资源提供、规避风险、利益分享等方面进行合作的角色和流程。在管理模式的有效作用下，企业内部的个人、职位、部门等各种要素分工协作，实现各种资源、活动、流程的动态集成，形成一个相互依赖的有机整体，实现“整体大于部分之和”的协同效应。

　　在对管理模式内在逻辑的模型化研究中遇到的一个基本的困难是，管理模式需要企业各种要素、资源、部门、活动的良好匹配，但处理多种因素之间的有机组合关系的技术方法缺乏，使得研究工作的深入力不从心。为此，Milgrom和Robert(1990)等人将“超模函数”表示的互补性数学原理引进经济、管理领域，并在技术方法上进一步发展[8]。这一方法在对多因素、非连续等复杂问题的研究中，显示出较大的优势。本文第三节将沿着这一思路，运用超模函数方法建立理论模型，证明林肯公司的管理模式多种因素之间互补相关、相互促进形成的良性循环。

　　本文在对林肯公司管理模式介绍的基础上，总结林肯公司管理案例讨论中相关的理论问题，分析林肯公司管理模式的内在逻辑并讨论其对中国企业发展的启示。具体安排为，第二节简要介绍林肯公司管理模式的主要特点；第三节分析林肯公司管理模式的内在逻辑，第四节结束，讨论林肯公司管理模式对中国企业发展的启示。

　　二、林肯公司发展历史和管理特点简介

　　林肯电气公司由约翰·林肯1895年建立，生产马达和发电机。1907年约翰的弟弟詹姆士·林肯加盟。他们的技能和兴趣互补，约翰天纵其才，一生获得过50多个发明专利。1911年生产出了第一台弧光熔接机器，后来发展出便携熔接机器。约翰的天才使公司一开始就在熔接机器领域处于高端位置，至今仍保持领先地位。詹姆士则长于管理，从做销售开始，不久就变成综合管理者，林肯公司的管理模式是在他的观念下建立起来的。主要特点在于：

　　(一)管理理念与战略

　　林肯战略数十年不变，包含两个基本理念：一是拥有越来越大的客户群体，生产价格越来越低的高质量商品。二是工人的报酬和提升与其对公司的贡献成正比。公司战略根源于詹姆士的管理哲学：人们在各方面的发展都是无限的，竞争和足够的刺激能够激发出人的全部潜能导致效率的持续提高，由此产生的竞争性销售利润将永远超过常规回报或工业增长所产生的需求。

　　管理部门执行这一战略取得了令人羡慕的成绩。一个多世纪里，这一策略不但扩大了市场份额还增加了社会对焊接设备的基本需求。

　　林肯电气公司生产率增长、成本、价格下降一直是同行业最好的，以至于GE这样实力强大的竞争者后来都选择了退出。

　　(二)独特的激励机制

　　林肯公司认为“激励管理”思想是其管理模式的关键内容，由三个部分构成：

　　1.工厂内可行的岗位都采用计件工资制 林肯公司几乎的所有工人都是没有基本工资或小时工资的直接计件工资，每个产品都有一套价格体系。管理层不会因为工人的工资高而改变这一体系，只有当一个特定工作的工作方法发生改变时其计件工资数目才会发生变化。

　　2.年终奖金可以等于或超过全年工资收入 由于专注于降低成本，年初公司在低成本的基础上定一个有市场竞争力的产品价格，保证股东的目标回报率，也给员工一个一般能达到工资100％的奖金。个人奖金的数量取决于质量、产量、合理化建议和合作程度等方面的评估。

　　3.所有工人不会被解雇 这个被视为林肯公司所有管理模式执行基础的政策及其细则是在1958年正式建立的。实际上自从1951年以来还没解雇过工人。在70年代前期美国的“滞胀时期”，由于严重通胀、能源成本突然上升和全国性的经济危机，林肯公司的销售额一度下降40％，面临严重的危机，林肯公司管理层带头降薪，通过减少单个员工劳动时间的方式使雇佣承诺制度经受了严峻的考验，增强了企业的信誉。在林肯公司看来雇佣承诺是公司激励计划的基本内容，否则，工人可能因为担心失去工作而没有积极性去提高生产与改进效率。

　　(三)参与管理与平等文化

　　强调平等是公司的基本价值观，促进了激励制度发挥作用。公司的停车场、餐厅没有为总裁、管理层保留特殊位置。公司门口楼梯底部巨大的青铜匾上，镌刻着8位为公司服务超过50年的员工的名字，以及350多位为公司服务了25年或超过25年的员工姓名(四分之一世纪俱乐部)。

　　办公室简单、朴素，很少有现代化的办公设备。办公室的设备开支和工厂的设备开支是一样的。大部分的部门办公室都是宽大而开放的，桌椅紧密配置着。因为“林肯先生不喜欢墙，他觉得墙会阻碍交流和文书的传送。”高层管理人员保持了詹姆士·林肯对所有员工敞开大门、关心员工的作风。基层员工每个星期至少有两次机会直接和总裁交谈。

　　由詹姆士·林肯1914年发起成立、由选举出来的职工代表组成的咨询委员会在管理人员和员工之间坦率、开放的交流中起到重要作用。该委员会每月召开两次会议，将职工关心的问题向高层管理者传达，或者对公司政策提出质疑、修改意见。咨询委员会会议要么由董事长、要么由总裁主持，通常，二者都在场。提出的问题有的当场解决，有的则分配给主管部门，责成会议后落实。委员会会议纪要张贴公示。

　　(四)组织与人力资源政策

　　林肯公司的组织结构是扁平的，从底层到最高层之间没有几个层次。主管销售的副总经理1975年有37个区域销售经理。即使是基层员工的变动，都要经总裁认可。长工资、提拔要事先核准，随着公司的不断发展壮大，员工们升迁的机会很多。公司对员工的内部晋升有严格政策，保证公开、公正。

　　员工培训提供学费，保留一定的工资、奖金。培训员工首先在电焊学校集训7周，像座军营一般。员工都要多面手，即使是全新的技术总有人会干好。例如：70年代是引进电脑，需要的程序、系统分析员都是内部培训的，因为他们了解公司和业务，所以上手很快。

　　产品设计一直以成本为基础，诸如工具、运输、库房等因素在设计阶段已经考虑了。从产品构思时起，产品设计工程师、生产部门之间保持紧密协作，有时设备工程师也加入，这是减少成本和生产合理化时一个关键要素。

　　工厂没有物料或工作过程中的储存中心。所有进入工厂的物料直接转移到工作间。单个工人或小组高效工作，经目视库存控制。工作流程尽可能从入厂端到出厂端沿着一条直线进行。

　　许多设备是自动化操作，很多生产设备都是由林肯独自设计、建造或更改，使得运行速度提升2-3倍。

　　在整个生产线上，林肯公司无人可与匹敌。林肯另一竞争优势是顶尖的供销队伍，销售人员首先要学会有关的工程技术，然后再进行为期7个月的培训，学习焊接，观察所有设备的操作、冶金、设计生产线如何运作，最后在上岗前要把董事长作为一个客户演示。所以客户使用产品遇到麻烦时，销售可以和客户共同合作解决问题。

　　这些在管理实践中逐步建立、完善的管理政策，经过长期磨合匹配，形成一个相互依赖、完美运转的整体，就是林肯公司独具特色的管理模式。

　　三、林肯公司管理模式中的互补性模型

　　本节将在Milgrom和Robert(1995)分析的基础上，运用超模函数方法建立林肯公司管理模式的互补性模型。

　　(一)超模函数与互补性数学原理

　　

　　

　　性质5的结论意味着，随着参数值的增加，优化集合“上涨”，这就是超模函数的比较静态分析。显然，超模函数严格地表达了“整体大于部分之和”的协同效应，而且并不要求变量、参数的连续变化，可以包容离散问题的代数研究，这使我们能够对企业问题优化方案的本质，及其与各种参数的依赖关系进行明确的描述。超模函数与函数凸凹性无关，对于目标函数域是非凸的(某些变量只能取整数值)、以及目标函数非凹、不可微、甚至在某些点不连续的最大化和与不可分性有关的非边际决策问题都可以处理，同时可以得到严格的相对静态结果，所以在经济、管理问题的研究中有广阔的应用前景。

　　(二)林肯公司管理模式的互补性模型及分析

　　考虑一个企业，可能是垄断或垄断竞争者，也可以看作针对寡头垄断市场模型的组成部分。公司面对一个对为产品定价p向下倾斜的需求曲线Q(p,a,m)模型。其中，a为员工素质，m为市场规模。由于员工素质决定质量和服务，所以-p、a、m是互补的。

　　企业进行两阶段决策，第一阶段劳动关系的建立过程中各管理政策变量的互补，第二阶段激励机制和企业市场竞争战略的匹配。

　　第二阶段，企业实现的运营利润为：

　　π=(p-c-r)Q(p,a,m)

　　取决于定价p、生产的直接边际成本c、计件工资r。可以证明，需求曲线价格弹性较大时，最优定价和运营利润为c、r的减函数。

　　

　　这样可以得到：

　　命题1 需求曲线价格弹性较大时，雇佣承诺、合作推动革新、降低成本、价格优惠、市场扩大可以形成互相促进的良性循环。

　　第一阶段，企业的利润为运营利润扣除各种资源和管理成本的剩余。这时决策选择变量为雇佣承诺s、员工水平a、计件工资r、革新要求α、互助要求h、员工培训t、平等的沟通渠道e等。

　　雇佣承诺带来人力资源灵活性降低的成本S(s，r)，显然-S是超模函数，因为计件工资填堵了雇佣承诺的漏洞；招聘员工的管理成本为A(a，s，r)，-A是超模函数；计件工资的协调成本为R(r，h，e)，-R的超模函数表明计件工资的不足需要互助、平等沟通来弥补；激励革新的费用B(α，a，s，t，e)，互助奖金H(h，t)，培训成本T(t，a，e)，显然-B、-H、-T是超模函数；还有建立平等沟通渠道的成本E(e)。

　　所以企业的利润为

　　

　　命题2 当市场规模扩大时，雇佣承诺、员工水平、计件工资、革新与互助要求、员工培训、平等的沟通渠道等因素互补匹配，形成系统性变化。

　　因此我们证明了，在技术相对稳定，市场规模扩大的行业中，立足于既定先发优势，通过雇佣承诺、合作推动革新、降低成本、价格优惠、市场扩大形成互相促进的动态的良性循环；并实现雇佣承诺、员工水平、计件工资、革新与互助要求、员工培训、平等的沟通渠道等因素的互补匹配成为不可分割的体系是林肯公司的管理模式的两大关键。

　　四、对中国企业管理和发展的启示

　　林肯电气公司的管理模式涉及到的战略、薪酬激励、职业发展、培训、现场管理、领导风格和企业文化等方方面面及对这一问题的理论探讨深化了人们对激励机制、劳动合作与创新机制以及管理模式各要素互补性的认识。结合实际，林肯公司的管理模式对中国企业的管理提升和转型发展有很多的启示。

　　1.重视管理模式的内在逻辑 企业在短期内迅速发展获得巨大收益可能源于行业机遇，随后由于众多企业的进入竞争加剧、风险增大、利润迅速下降。通过管理模式聚合各种资源形成的独特优势就成为企业能否持续发展的关键。因此，管理模式对企业的长期发展意义重大。

　　管理模式的研究，一方面需要对管理情境的要素、状态进行准确描述，归纳有针对性的管理方法。另一方面需要研究各种要素变化的因果关系和相互作用，通过理论模型分析管理规律的内在逻辑，从而针对不同情况而作灵活的变通。

　　这实际上涉及到管理模式“道”与“术”两个层面的关系。“人不可能两次踏入同一条河流”，历史不会简单重复，过去的事件不会再次发生，管理模式研究的目的不是照搬成功企业的管理方式，而是要揭示规律，提高管理者处理不确定性问题的能力。管理方式的具体情节属于“术”，管理模式背后的原则、规律是“道”，中国改革开放30年来，企业蓬勃发展，“术”的层面非常丰富，而“道”的层面相对缺乏，这反映的正是中国管理理论的贫乏和对管理基础理论研究的忽视。这种过度的实用主义倾向是不利于企业管理进步的，只有在深入研究把握管理的逻辑规律基础上，洞见复杂实际中的关键因素，才能具备在具体的管理实际中思路清楚灵活运用创造新模式的基本素养，达到“运用之妙存乎一心”的境界。

　　管理模式要关注战略的有效区间。在产业趋势相对稳定的条件下，领先企业竞争优势的可持续性一方面来源于竞争优势适应于行业发展趋势而形成的产业空间，另一方面领先企业的管理模式在多长的时间里能够保持不可复制性。这两方面的因素会决定稳定战略的时效，或者叫战略的有效区间。在产业趋势发生重大变化的条件下，领先企业竞争优势的可持续性取决于对于新技术、市场的快速反应抢占先机，并组合企业资源进行转型，实现跨越式发展，战略的有效区间比较短。

　　以林肯公司为例，电气设备制造行业技术稳定，市场持续扩大，生产出比对手价廉物美的产品这一竞争优势有很大的产业空间。林肯公司汇集了行业中最优秀的技术工人，长期积累的技术优势加上不断创新的机制，使得技术扩散的难度较大，形成了明显的技术壁垒。而林肯公司几代决策者清醒地看到产业发展的基本趋势，同时他们意识到，只要持续创新林肯的管理模式在可以预见的将来仍然保持不可复制性。所以，林肯公司战略的有效区间很长，他们几十年持之以恒地坚持这一简单而稳定的战略，这种表面上的僵化固执其实是出于高瞻远瞩的产业远见和知彼知己的优劣分析后作出的明智选择，是大智若愚的智慧。

　　战略与激励机制匹配是战略有效执行的关键环节。战略强调完成组织任务的思路，只有通过有效的激励机制将战略分解，落实到各部分、个人，才能保证战略的有效执行。林肯公司战略有效执行的关键在于如何打破推动创新和员工利益之间的两难选择，培训实现员工技能多样化，建立自我执行的劳动合作机制。从而解除员工对创新的后顾之忧，和管理层通力合作，实现企业战略的良性循环。

　　设计激励机制时要注意的是，激励本身也是信号机制。面对拥有信息优势的劳动者，企业可以通过差别化的激励机制，通过自我选择机制实现劳动市场的细分，吸引合乎自身要求的人才，降低劳动市场的竞争。林肯公司以计件工资制为特点的高强度的激励机制，吸引了高素质员工加盟企业，为员工、企业的双赢奠定了基础。

　　2.创新主体分析与执行性 面对市场竞争和环境变化，企业必须持续创新，这已经成为管理界的共识。但创新理念如何在实际中落实，不同企业大相径庭。有的企业并没有太多口号，但创新成果不断涌现。有的企业也确实重视创新，投资巨大但效果不佳，甚至造成了一些假成果、“腐败项目”劳民伤财。导致这种现象的原因可能很复杂，诸如体制原因等，但一个常见错误在于创新主体错位，激励失效。

　　企业创新活动可以分两类，一类属于“流程创新”，依赖于对服务、生产和运作中细节信息的积累以形成经验，如改进服务、减少浪费、节约劳动力、优化工艺流程等。在这类创新中，一线工人比管理者和所有者了解更多的细节，因此，就“流程创新”而言，从思想形成到实施的成功，工人的主动性、热情和支持至关重要。因此，如果“流程创新”成为企业成功的关键，那么选用保证“流程创新”的高技能员工、建立有效的劳动合作机制和创新激励机制就成为企业发展的应有之义，可以视为“草根智慧导向”的业务模式。

　　当然另一类创新活动，通常称为“产品创新”，更多地依赖于相对独立的科学实验和理论知识，管理层(包括专家学者)对这类创新的价值更为了解，在没有工人们明确支持的情况下也能够推动和实施这样的创新。依赖于“产品创新”的企业，相对独立的研究开发活动更为基本，专家的地位也大大提高，可以视为“精英智慧导向”的业务模式。

　　创新活动的性质决定了组织内部的治理结构。高科技项目的创新，“精英智慧导向”的成分多一些，需要激发学者的创造激情，厉行“学术民主”，反对以学阀门派等资历形式表现出来的等级制。而制造业、服务业的发展，“草根智慧导向”的成分更大，因此技术、管理与一线业务的平等参与、取长补短、相互结合极为重要，其中关注基层组织的建设和员工培训，提高员工的自主意识，反对以身份形式表现出来的等级制极为重要。只有这样才能保证员工的自主性、能动性，才可能从业务中发现问题，总结提供，推动创新，使得创新机制具备可执行性落到实处。

　　当然，成熟制造业“草根智慧导向”的业务模式并非林肯公司独有。以“人财”观念形成员工参与管理和“团队组织”为特征的日本“丰田管理方式”和“全面质量管理”与林肯公司有惊人的相似之处，正是这样的企业在各自的行业中显示了克难犯险的持续竞争优势。在这次全球金融危机中，美国制造业风声鹤唳，一片萧瑟，而林肯公司逆势而上，保持了良好的绩效，2007年销售额比上年增长15.67％，净收入增长16％，投资收益率16.8％。2008年继续发展销售额增长9.12％，净收入增长4.4％，投资收益率18.8％。而创造了“丰田管理方式”的丰田公司以小克大，继70年代形成对美国汽车企业的竞争优势后，到2007年丰田公司的利润超过美国三大汽车公司福特、通用、克莱斯勒，加上德国奔驰宝马利润的总和。充分显示了“草根智慧导向”的业务模式在成熟制造业的优势。

　　相反，美国成熟制造业的优势则在70年代以后随着日本企业的崛起不断衰减。全球金融危机中，通用、克莱斯勒走向衰亡，不能不与日本汽车的崛起有关。是什么造就了丰田的神话？对于今天的中国企业来说，我们很接近当年的日本。比如吉利，比亚迪等一批公司，面对丰田，就象当年的丰田面对美国通用，福特一样，不知如何着手打败对手。出路在哪里？回答是：把人当成“财”，这就是“人财”的意思，在丰田管理体系中，人是最大的“财”。在我的印象中，中国许多企业家也把人才是最大的资本挂在嘴边，我们天天都在讲“以人为本”，但丰田的“人财”与中国企业的人才有什么不同？丰田“人财”的意思，用两句话来概括，就是“把人当商品，把商品当人。”什么叫把人当商品？丰田模式的入口，就是把员工当成特殊的商品，员工之所以是特殊的商品，是因为人这种商品与其它商品最大的不同，就是员工有脑子有智慧，一个人进入公司，如果我们付了两千元，购买了他的劳动，但他的产出是多少？这是一方面，即如果我们懂得如何善待员工，如何使用员工，那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。另一方面，员工作为一种特殊的商品，这种商品可以通过“培训”来增值，如果我们在培训上的投入是一千元，他的产出可能远远超过一千元，这是任何其它商品无法比拟的。丰田“人财”的意思就在于这两点：第一，善待员工，激发员工，员工的产出会是公司付出成本的若干倍；第二，投资员工，员工产出会是培训投入的若干倍。这就是丰田管理与其它所有管理模式的不同，丰田管理的起点是人，而之所以是人，是因为丰田所处的资源环境与面被归因为员工(工会)与公司对立造成居高不下的人力成本，造成公司与员工的两败俱伤。深层原因则在于创新主体错位造成的治理结构和业务模式失效。与林肯公司相反，美国多数企业由于历史文化因素形成“精英智慧导向”的治理结构，有利于高科技发展，但不利于成熟制造业发展。美国制造业企业多数起源于早期的科技创新，容易形成“精英智慧导向”的治理传统，这在福特、通用等汽车企业表现极为明显，在行业发展初期“产品创新”主导的条件下是适合的，随着产业发展、成熟度提高，“流程创新”成分增大，但“精英智慧导向”的治理机构没有与时俱进，造成精英阶层高高在上、脱离基层、对企业实际贡献下降而薪酬不断攀升的现象，员工为了自己的利益必然通过强大的工会与公司谈判，形成精英、草根阶层的薪酬福利水涨船高的格局，导致公司成本居高不下，形成美国成熟制造业竞争力的衰减，结果是公司与员工的两败俱伤。

　　由此分析中国制造业的发展现状发现，多数中国制造企业依靠劳动力成本的优势，在低端产品领域发展，在“重视知识”、“重视人才”的口号下形成了“精英智慧导向”的治理机构，忽视基层员工的合法权益，难以推动企业有效的技术进步。因此，中国制造业的升级换代提高国际竞争力是一个需要深入探讨的问题，要从林肯、丰田和福特、通用等企业的发展中吸收经验和教训，逐步建立“草根智慧导向”的业务模式，通过激励相容、劳动合作的和谐关系调动员工积极性、提高员工技能，推动技术和管理的改进。不然，中国制造业一个潜在的风险就是可能陷入劳资互不信任、技术创新乏力、低端竞争的恶性循环。

　　3.管理政策的互补配套 任何一个管理措施，都是利弊混杂的，有效的管理模式，在于通过各种管理政策的合理组合实现优势互补，形成制度，达到协同效应。就林肯电气公司的管理模式而言，孤立地看每一个政策，都是有利有弊，但互补匹配、有机结合就可将弊端降到最低，这是林肯公司管理模式的神奇之处。例如，雇佣承诺政策解决了员工创新的后顾之忧，但可能带来人浮于事；因此就用计件工资解决雇佣承诺可能带来的人浮于事漏洞，但计件工资也带来新的问题，如“棘轮效应”，通过科学测算和员工参与决策，计件工资也带来合作问题则用绩效评估决定的奖金来平衡。这就是体现制度科学性的地方。

　　许多组织的管理，在这一点差距较大，或者随意出台政策，它们漏洞百出，很快失效，或者不考虑约束对象的反应无的放矢，造成“上有政策，下有对策”的现象。对组织发展带来很大风险，也降低了管理层的信誉。

　　林肯电气公司管理模式的理论分析在一定程度上体现了案例分析与理论逻辑的统一。案例分析继承注重从实践经验材料学习的悠久传统，希望在课堂教育中结合“实践”操作。案例分析要达到预期的效果，就必须通过案例情景的描述，模拟大量实际问题的逻辑，举一反三，以小见大，这就要求与管理的基本理论结合。从这一点上讲哈佛大学案例为主的模式与芝加哥大学注重理论的模式背后的东西是一样的。芝加哥大学强调的理论，正是根据案例现象总结出来的理论，所以案例分析与理论模型并不矛盾。

　　林肯电气公司作为经典案例所揭示的问题极具有典型性，而寻求典型问题的解决方案正是理论模型的目标。高质量的案例能够深入浅出地凸现典型问题与解决方法而给人以深刻启示，提供深层分析，具体而微，因而在本质上与理论模型有异曲同工之妙。因此，从中国企业管理和发展中发现典型案例的管理模式，并分析其内在逻辑，无疑具有重要的理论和实践意义。

　　注释：

　　①实际中这样的证据很多，Pencavel(1977)提供了一些例子说明计件工资制的员工收入比同类的固定工资员工高7％[10]。Seiler(1984)发现高强度的激励机制下员工收入高14％[11]。中国企业中，华为在招聘员工时，也是以高强度的激励筛选符合企业需要的高端人才。

　　②Bok和Donlop(1970)叙述了工人反对、敌视技术革新和发明的许多历史故事，工人们作为很大的群体一直在反对科技的进步，通过引述变革带来的就业负作用，声称他们是这个过程中彻头彻尾的损失者[1]。

　　③即使在工人革新只节约劳动这样严格的条件，只有企业的市场竞争力强，劳动合作关系仍可以成立。当然，工人革新还可以降低生产成本c，劳动合作就更有保障。这符合林肯公司这样的领先企业和情况。

作者介绍：刘广灵(1966-)，男，陕西富平人，清华大学经济管理学院讲师