房地产商业模式研究 (800字)

房地产商业模式研究

任何企业最关心的核心问题就是如何组织好企业的内部和外部资源，为市场提供高质量的产品和服务，在实现企业目标的同时，提高最终客户的满意度。这一过程反映了一个企业的战略取向和这些战略的实现途径以及基本的经济效益，并最终形成企业稳固的价值链。房地产企业的价值链通常分为研究、规划、设计、开发、销售和服务这几个类别的主要价值活动；还有一些是属于辅助的基本价值活动主要是通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能提供相互的支持。这些活动有机联系，构成了房地产企业价值链。

虽然同一产业的企业具有类似的价值链，但企业在价值链各个环节中资源禀赋能力和竞争能力却有所不同，这就表现为不同企业对某一个环节或几个环节甚至价值链整体实施方法上的成本效益关系，也就是说企业既可以依赖单项活动的竞争力，也可以通过各项活动的有机联系后的整合竞争力取胜。从目前中国房地产企业的发展现状和发展阶段来看，开发、经营、服务是最受关注的三个环节，也就形成了开发、经营、服务三种有代表性的商业模式。 根据开发客体的不同，开发模式又可以分为土地开发模式和物业开发模式。

土地开发模式：土地开发模式同中国土地政策密切相关，先后经历了政府主导的土地开发模式、政企合作的土地开发模式，并最终发展到目前的企业主导的土地开发模式，这种模式以同政府关系密切的陆家嘴、外高桥等上市公司为代表。这一模式借鉴自香港的土地批租制度，是以土地所有权和使用权相分离为前提的，有偿、有期限、有条件的出让土地使用权。以陆家嘴为例，由一个整体公司以经营土地以及开发为主，通过规划成片的土地出让，同时与土地开发结合，集中在一个很小的地区（主要是在综合金融、贸易、商业开发为一体的这样一块土地上）进行开发的一种模式。陆家嘴每年的营业额实际上很少，但是利润很高，主要是土地出让的收益非常大，土地增值的巨大潜力在公司业绩上得到充分体现，这也是土地一级开发模式的一个显著特点。

可以看出，进行土地开发主要需要三种资源：一是大量的土地储备，而且这种土地不是零散的，而必须是城市重点成片规划开发区，在进行土地整理之后能产生较大的土地溢价收入，如：城市cbd、规划中的新城等；二是政府关系，土地一级开发是同政府经营城市的一个重要环节，因此这种开发是同地方政府紧密结合在一起的，进行土地一级开发不仅仅要考虑到企业行为的商业价值，还要综合考虑企业行为所产生的社会影响；三是需要丰富的土地规划、区域规划、城市规划等方面的专业人才和团队。

物业开发模式：物业开发也就是我们通常所说的房地产开发，为消费者提供住宅、商业、办公楼的房地产产品。其中住宅产品是物业开发的最主要部分，占物业开发总量的80%左右。住宅产品在环境、物业管理、建筑风格、景观、社区功能等方面存在较大的差异，也就形成了产品的功能价值（有形的、实物的、实用的基本价值）和文化价值（无形的、品牌的、附加的价值）上的区别。

住宅产品模式的选择主要归因于两个因素，一是市场定位取向，即通过对人群结构和细分市场的分析，确定“我的房子是为哪类人群造的”， “他们的价值观、世界观如何”，由此并结合土地的固有属性来确定产品的功能价值和文化价值；二是长期物业开发经验的积累，由此判断市场需求的指向和赋予产品相应功能的方式方法。

根据物业经营业务的不同，物业经营模式可以分为专业物业经营、混合物业经营两种模式。 专业物业的经营：专业物业经营的典型代表就是万达，万达商业地产已经和世界500强企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、欧倍德、百脑汇电脑城等签订了联合发展协议，每个项目均有5-8家不同业态的主力店进驻。

这种“订单地产”模式是物业经营中非常有挑战性的，其优势是客户稳定，长期收益也很稳定；但是这种模式的运作需要有相当大的资金规模作为支撑，且资金回报率并不是很大。 混合物业经营：混合物业经营是一种稳健型的地产投资模式，在物业开发的同时也进行物

业经营，物业经营既作为保持企业长久稳健发展的一种保障，也是企业整合资源实现利润最大化的重要环节。房地产开发周期性强，受宏观市场影响大，而作为企业来说，追求的是平稳发展和持久生存，混合物业经营的模式可以在住宅需求不振、房地产销售市场萧条时，依靠出租经营业务的收入维持企业运营，有效地支撑企业的营业额和利润。香港和记黄埔在香港房地产萧条时出租经营业务收入占整体收入的30%甚至50%，华润置地、世茂集团、中远房地产等都在积极调整其开发业务和经营业务的比重，预计这些企业利润中的租金经营收入的比重将会越来越大。

可以看出，混业经营模式是专业房地产公司规避市场风险，保持长期发展能力的良好选择。但是混业经营模式的施行门槛相对较高，需要企业首先具备物业开发的能力，同时还需要企业具有维持物业经营的资金保障，因此，这种模式对一些已经有相当规模的、有一定物业开发经验或者物业经营经验的非房地产企业的产业转型有较大的借鉴作用。 服务模式包括传统的物业管理服务，以及最近几年形成的顾问服务和房屋制造服务。 物业管理：物业管理不仅仅只是狭义的居住社区和商业物业的管理，广义上讲，物业管理是一种资源的支持系统，它可以拓展为一个大的产业，包括军营管理、工厂的后勤系统管理、医院的病房管理等等。 顾问服务：顾问服务包括中介、评估、经纪、咨询服务外，还包括相关的金融服务。目前比较受关注的是美国的reit模式，即大众分散的资金通过信托方式集合成一个公司，通过税收减让促使民间的投资来参与，然后拿这笔钱投入长期物业，获得稳定收益。 房屋制造服务：以房屋的定制、项目管理、工程管理、获取服务性收入，国内的万通开发出的独立住宅定制和服务系统，万科的住宅标准等等。此外房地产制造中的运营管理模式也是一种技术输出的盈利模式，房地产项目的具体运作者应用其成熟的管理经验、先进的开发理念、丰富的专业知识、综合的资源整合能力以及项目执行能力等，使被服务对象迅速拉近与一流发展商的距离，弥补其经验及人才的不足，保证其开发项目的品质。这种模式事实上是从常规的中介或顾问向运营和管理的延伸，从策划和理念向操作和成果的延伸。

此外，模式的选择并不是唯一的，而经常是几种模式相互交叉的，在房地产市场发展的不同阶段和企业发展的不同阶段，房地产企业的商业模式也随之发生调整甚至完全改变。企业必须根据现有的资源状况、资源的整合能力、企业中长期的发展战略等因素来选择适合自己的经营模式，并结合企业的结构和经营现状对模式进行不断调整和创新。 经过2008年市场滑坡和2009年市场火爆的“**考验”，很多房地产企业家开始检视自己习以为常的企业运营中所蕴含的巨大系统风险，进而开始认真思考自身商业模式的创新问题。传统商业模式下企业利润被严重侵蚀

房地产上历来津津乐道于自己的商业模式。已故黑马顺驰宣称采用“从现金到现金”的商业模式，鑫苑坚持“零库存”的商业模式，河南建业坚持“省域化”商业模式??虽然具体涵义有所区别，但上述房地产开发模式大体都可归于“传统商业模式”，其核心环节是：

1.企业基于关系、资金或其他核心优势取得土地；

2.通过开发活动兑现土地增值和产品增值；

3.土地出让方利用开发项目示范效应推高周边地价；

4.企业将经营所得投入高价土地，实现滚动开发。

在这个模式中房地产开发企业相当于价值链上各类资源的总包商、整合商，背上了沉重的资产包袱，承担了产业链最大的风险，但其利润却被不断上涨的土地重置成本大量侵蚀。号称“暴利”的开发企业实际上是产业链条中的弱者。

这种传统商业模式的形成和房地产企业一直以来面临的土地供应模式和资金环境密切相关，并且是伴随着土地和金融制度逐渐形成的。

房地产开发企业创立初期，由于地方政府不断推动地价上涨，手中有地的开发商得以坐享土地增值带来的额外收益，他们就像刚进入温水中的青蛙一样快乐游弋，浑然不知锅底的烈

火正在熊熊燃烧。 在滚动开发过程中，由于地价不断上涨，“面粉”涨价加速，甚至比“面包”涨价更快，企业利润被严重侵蚀——以至于有不少开发商抱怨，自己在购得的土地上费心费力开发两年之后，所得收益算下来还不如直接转手卖地所得。这种情况下即使加强管理，也只能是治标而已，难以逆转企业的弱势地位。这个阶段房地产企业虽然还没有性命之忧，却已经逐渐感觉到了传统模式的沉重负担。他们在逐渐加温的汤锅中快乐并痛着。

有些痛感强烈的企业开始思考如何跳出旧模式窠臼，他们做了很多尝试，比如持有物业、加强成本管理、加快操作速度等。不断的试错中虽然知道了很多条路走不通，却依旧没有找到走得通的路。以加快操作速度为例，虽然资金周转率加快，但也无形中减少了土地增值空间的兑现能力，实际上这种模式对于产品增值能力提出了很高要求，但“萝卜快了不洗泥”，快速开发之下质量难免有所下降。对于部分开发商来说，盲目加快操作速度反而压缩了他们的利润空间！

由于企业整体理念落后、创新人才不足、融资渠道不畅、财务成本过高、自有资金实力弱等诸多原因，很多房地产企业家推动商业模式创新的雄心壮志最后都落在了对传统模式的小修小补上。

倾听创新商业模式的胎动

走过有惊无险的危机之后，房地产企业家们更加关心企业内生能力和价值链整合能力，期望跳出传统框架思考资金不足、风险积聚、扩张受限等 “宏观”问题。

我们欣喜地看到约束房地产商业模式创新的众多因素正在向好的方面转化。

首先，这几年企业在战略聚焦、管理提升、人才培养和创新试错方面所做的努力正在开花结果。优秀的管理能力是商业模式创新的基础，从建业的聚焦河南市场到龙湖的聚焦战略执行力，资本市场的成功是对他们持续努力的肯定。

其次，融资环境正在取得突破性进展，私募基金、夹层融资、reits、创业板、保险资金等新的融资工具层出不穷。虽然其中有些在房地产行业尚未进入实操阶段，但可以预期未来一年房地产企业的融资环境将继续优化。

第三，专业服务环境持续改善。房地产行业正在由一个个单枪匹马的开发商变成一个真正的“行业”，一个参与多元化的利益共同体，价值链上的各个环节都有专业服务提供者，即使为房地产提供信息服务也能成为很大的生意——中国房地产信息集团的上市就从一个侧面说明了这点——这就为房地产商不断提高专业能力奠定了更好的基础。

房地产企业商业模式创新n部曲

有些房地产企业奠定了很好的商业模式创新基础，有些还在为此努力。在基础稳固之后要找到并用好适合自己的商业模式创新，我建议这些房地产企业应考虑如下内容。 第一，跳出传统套路，探索改变盈利结构的可能性。

跳出区域、产品、价值链的战略套路，回到企业利润创造的原点，重新检视企业的定位、资产组合、合作政策及风险转移机制。

房地产企业通过为终端消费者提供住房获取利润，一般而言其利润来源可分为如下四块：

（1）土地自然增值 （2）开发活动导致的土地增值

（3）附加在土地上的产品增值 （4）附加在产品上的服务增值

在传统商业模式中，土地自然增值及与其同步的物业市场价格普涨是核心利润来源，即使对于所谓的“标杆企业”也是如此。根据《中欧商业评论》最近发起的一项研究，万科在环渤海湾地区城市(北京、天津)的利润几乎都由市场价格普涨带来；在长三角地区的上海，万科六成的利润由市场价格普涨带来。

但对于永续经营的企业来说，将获利寄希望于漂浮不定的宏观政策和地方政府的土地政策显然是不可靠的。所以商业模式创新的一个重点是：调节盈利重心，增强盈利的稳定性和可控性。

假设我们选择（3）和（4）作为主要赢利点，那么就不难发现，开发商完全不需要自己拥有土地的权益，完全可以引入期望获得稳定较高收益的机构投资者（如保险基金、未来可能的社保基金等）作为土地购买者，开发商作为专业的开发服务提供者。土地购买者得到土地增值（1）+（2），开发商得到（3）+（4）。当这个思路打开以后，开发商的专业能力就不再被束缚在自有资金可取得的土地上了，通过这种创新专业能力可带来十倍于过去的回报——这就是商业模式创新的魅力。

绿城最新发布的“商业代建”模式实际上是对上述分析的很好的注解：通过充分降低土地占压资金中自有权益部分的比例，绿城充分减小了企业在重资产端的资金沉淀。

通过在非自有土地上从事开发增值活动，绿城实现了自身专业能力的放大，同时实现了与土地方的利益共赢。这是绿城对传统模式的自我否定和破茧出新。在过去的咨询工作中我曾接触过绿城的不少土地合作方，他们从与绿城的合作中获取了益处，愿意继续并扩大这类合作。

当然绿城模式还处于一种过渡状态，终极模式下开发公司可以没有任何资源投在土地端，实现完全轻资产化运行。而这种轻资产模式对于想实现上市的公司来说是一个很有讲头的故事。通过这类业务上市，资本市场又将企业价值呈数量级放大。也就是说，通过商业模式创新房地产企业可能获得10~100倍的增长空间！

基于专业开发能力的 “轻资产”运营创新是房地产企业商业模式创新思路中比较典型的一种，这种模式下高效管理能力成了企业最大的核心资源——这就是为什么绿城要强势介绍自己计划将回款周期缩短到9个月的原因——这种模式有可能成为一部分领先企业未来发展的终极模式。

第二，关注企业价值，防止短视效应。

我们一直强调以价值创造为导向分析商业模式创新。当我们讨论企业利润结构时，实际上潜台词是将利润作为杠杆的支点撬动企业价值，正如同央行以利率为支点其实是想撬动货币量。企业在实际操作中常见的一个问题就是过程绑架结果。当年终奖与利润挂钩时，经营层即使破坏企业价值而保证当期利润。

但不顾企业价值的利润冲动迟早会受到惩罚。我曾亲眼看到一家企业为了保证利润而任由各地的山大王们买了分散于广大地域的一堆盈利能力不佳的地块，干了两年下来发现一半以上的项目出了问题，在前几年房地产市场高速发展的状况下企业的经常项目收益项下居然常年亏损。

解决的方法就是在常规考核指标之外加强roic、ep、eva等价值指标。新的价值判断指标应用过程中可能出现财务处理、考核周期等诸多新问题，需要提醒企业注意。

第三，建立完整的创新发起、试错和退出机制。

今年以来金地在营销方面发起了一系列创新：人员培养、一二手联动、物业提升、旧房换新房等。由于这些项目是在去年底金地与麦肯锡合作完成战略调整之后陆续发起的，我们可以假定这些项目是基于系统的商业模式创新。管理这类创新是一项既科学又艺术的工作。 商业模式创新虽然是一个自成体系的完整思路，但一旦创新方向确立之后落地过程必然会牵涉到众多部门、众多项目的大量具体创新点。如何对这些创新点进行管理，保证“正确”的创新其得以培育并使其不脱离商业模式创新的大方向呢？

白立新博士曾举过ibm管理创新的经典案例，他们对所有来自企业内部和外部的创新点子交由经验丰富的专人筛选，筛选通过的点子ibm公司将提供创业资金支持并交由资深人士领导，设定明确的期限和考核指标，若考核不能通过，就及时止损放弃，通过则从“实验室”毕业转化为企业常规项目。 第四，绘就商业模式创新路线图，稳步推进。

过去几年有一种人云亦云的舶来商业模式创新：增加持有型资产比例。可经过一轮危机房地产企业终于发现这项创新并不像他宣称的那样可以有效对冲市场风险——特别是对于高杠

杆、长周期运行的传统商业模式来说，持有资产虽然市场上升期充分兑现土地升值空间和获取稳定收益流，但在市场进入下降通道时持有型资产较差的流动性反而成了急需现金的房地产企业的累赘。

对于这类已经被证实有效或无效的创新，企业有必要对其前因后果进行分析，为我所用。商业模式创新不可能一蹴而就，充分尝试，吸取经验，稳步开展，是房地产企业进行商业模式创新的不二法门。当下最现实的立足点还是筑实基础、局部尝试和加强研究，在价值理念和商业模式创新的大图景之下绘就商业模式长期创新路线图，稳步推进。

这方面万科做的不错。2009年底郁亮向媒体展示了其住宅80%+商业20%的产品结构战略，有些人惊呼万科“战略变局”。实际上万科的商业模式大方向从未曾变——万科过去专注住宅是因为住宅符合其快速扩张做大规模的战略，而现在适度增加地标性商业是因为基于未来几年商业物业市场将加快发展进行提前布局，同时也是在企业规模基本到位的基础上通过持有物业充分兑现土地和产品增值以提高“质量和效益”的布局举措。可以预期未来两年万科在业态布局、价值链整合、资本运作、对外合作等方面还将有一系列变革，但所有这些战略变革实际上背后隐含着一以贯之的商业模式思维：先做大再做强，控制风险，均好发展。 从万科的这个案例我们也可以理解为什么商业模式被称为“战略的战略”，一个优秀的商业模式可以统领企业发展过程中的一系列战略选择和战略变革。

第五，建立推动商业模式创新的领导力和执行力，巧借外力。

有高效执行力的企业不一定能推动商业模型升级创新，但没有高效执行力的企业一定不能推动任何创新和变革。

从领导力方面看，商业模式的创新从根本上说是人的思维创新。我们看到很多企业领导人有创新的愿望，但苦于企业没有创新的氛围，庞大创新计划最后不了了之，企业继续扎在平庸公司堆里，为数不多的创新者显得鹤立鸡群。这时领导者需要借助外部管理顾问的帮助。一方面外脑可以提供专业经验，另一方面外力可协助领导者推动企业各层面转换思维，做到“不换脑子就换人”。

从执行力角度看，当我们推进商业模式创新时高效的管理体系将发挥不可替代的作用，因为所有的创新最后都要由员工来执行。谈到商业模式创新时，最容易走入的一个误区就是光想着“出奇”而忘了“守正”，忽略了自身管理基础提升。

第n，下一个商业模式创新标杆案例。

正如郁亮所言，真正意义上的商业模式创新对于房地产行业来说才刚刚开始。

大家都在谈楼市进入“下半场”，我认为这个半场划分的依据就是商业模式的变化。 在这个半场市场参与者将不再是大锅饭式的千人一面。不同量级、不同背景和不同理想的开发商将在商业模式创新这杆大标尺下逐渐分化，而锐意创新的你，将成为竞争中的胜利者，你的商业模式将被人称道、模仿，成为新标杆。

房地产企业可以通过提高自身的融资能力和经营管理水平来提高企业价值。

价值链优化是成本控制的重要手段,通过价值链优化进行成本控制的方式方法散见于各种研究文献的字里行间。对基于价值链优化的成本控制策略进行系统归纳和提炼,勾画基于链优化的成本控制策略体系有重要理论和现实意义。包括流程再造策略、组织再造和文化变革策略、业务外包策略、产业链整合策略、供应商和零售商协同策略、顾客联盟策略及竞合策略等。

持续盈利，稳定增长，是企业实现长远价值的必然追求。