三星人才培养及其启示 作者:李淑妍

《三星人才培养及其启示》作者：李淑妍 （作者：李淑妍 深圳市投资控股有限公司副总经理）

美国通用电器前任CEO 杰克. 韦尔奇说过：“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。”最近为期一周的董监事培训使我对这句话有了更全面和深刻的理解，并促使我更系统地了解三星人才培养的做法和特点，还启发了我对研究建立企业大学的若干思考。

一、三星人才培养的主要做法

（一）三星历任社长把培养人才和重用人才放到所有工作的首位

三星公司一直以来都非常重视对员工的培训。前任社长李秉喆本人将80%的时间都花费在为三星公司育人选贤上，他对人才培养的执著心情比杰克·韦尔奇有过之而无不及。李健熙同样热衷于培养人才，他认为“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。”三星历任社长不遗余力建立的三星人力开发院、地域性专家培养制度等一大批人才培养机构和培养制度，最终构成了一套立体的、全方位的人才培养体系，有效保障了各类人才源源不断地输入三星公司。

（二）投入巨额培训费用

三星在人才培养上从来不吝投入，这是该司永续成长与强大竞争力的关键。以三星电子公司为例，该司每年纯粹的培训支出达500亿韩元（约6300万美元），若加上来自集团层次的培训费用和教育设备投资，那么年均培训支出达658亿韩元（约8200万美元）。该公司职工人均年受培训时间为186小时，人均培训支出额为145万韩元（约1800美元），相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国、西欧大中企业的2倍。三星公司下属拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人，仅深圳三星SDI 就有专职培训讲师3-4人。

（三）建立著名的三星人力开发院

三星人力开发院是三星公司培养人才的重要基地之一，每年开办数十种课程，数百个班次，数万名学员。其主要目的是传递公司经营理念，培育核心人才，尤其是具有国际化视野的人才。主要任务是为三星公司培养能够引领未来趋势、富有创造力而且乐于奉献的优秀人才。人力开发院由5个研修院组成，分别负责领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理技能培训以及高新技术培训等工作。三星人力开发院实行分层教育，对不同层次的人新员工、中坚员工、经营管理者分别施以不同的教育培训，并采用不同的方法。在接受培训的时间上，公司规定：每名员工每年都必须参加

人力资源开发院的培训学习，时间不得少于15天，而且还必须学习两门外语。对在学习过程中有所提高的员工，公司还会给予一定的奖励。比如，如果一名员工已经学会了一门外语，那么他的薪水将自动上浮10%-15%。三星公司每年花费在人力开发院的资金都超过了6000万美元。

（四）创办独具一格的总裁学校

三星集团还开办了“总裁学校”。三星的所有高级管理人员都要在总裁学校接受6个月的培训：前三个月在本国接受培训，后三个月在海外学习外语并了解当地情况。通过这一培训，努力使高级管理人员具有国际眼光，适应国际竞争的需要，以在国际竞争中取胜。

（五）持续开展新员工培训

在三星公司，所有新员工在正式开始工作之前都要接受为期4周的入职教育，以树立正确的人生观、企业观、职业观、国家观，从而更深刻地理解三星经营理念和三星精神。培训地点往往在偏僻的培训中心内。4周的训练课程常常被安排的满满当当，早上5点50分起床，一直要到晚上9点才能结束训练，而且周末也得参加培训。每一名新员工在培训结束后都发生了很大的改变，脱胎换骨成为所谓的“三星人”，深深地打上了三星人的烙印。对于外国的分支机构，三星公司要求一旦吸纳了当地的人才为其员工，必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育，灌输三星的团结协作精神。我司推荐任职深圳三星SDI 的副总一上任就被派往韩国总部的偏僻培训中心受训，从早到晚，不分周六周日照常学习。

（六）员工必须进行再培训

三星公司明文规定，从董事到员工，每人每年至少受训两周，员工每隔数月都要接受培训，更新知识，提高技能。三星内部的管理能力培训部门、业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构及其下设的各类分院，负责对职工进行有针对性的教育培训，同时还经常聘请许多国内外的著名专家到三星开办讲座，轮流将各公司的负责人派往海外著名大学或机构，进行国际法规、专利、金融等方面的进修，培养他们的海外工作能力。2001年开始实施的“海外优秀人才韩国留学课程”培养计划已经累计为500多人提供了学习机会。三星公司还大力推行“海外人才三星化”战略，与国外许多著名大学合作培养高素质的各类管理人才。与此同时，他们还在全球各地建立各种培训机构，对当地的三星员工进行深入而系统的教育，以帮助他们理解三星公司的经营理念和企业文化，进一步增强他们对三星公司的认同感和荣誉感。

（七）推行地域性专家培养制度

三星集团从1991年正式实施国际化人才培训制度“地域性专家培养制度”，把国内学习和国外实践有机地结合起来。根据这项新的制度，三星公司每年派遣350名左右的国内优秀人才（一般需要5年以上工作经验）到国外进行考察和研修，以备将来在需要时将他们派遣到海外市场接管三星公司在那里的相关事务。目前，三星公司已经拥有了近4000名这样的地域专家，而且以后每年派遣出去的人数还会增加到1000人左右。如今，这些地域专家活跃在世界各地，在三星全球市场的开拓中发挥着越来越重要的作用。他们个人素质的提高，最终转换成为企业的竞争力。

（八）实施技术经营管理硕士制度

李健熙认为，理工科人才要在将来成为最高经营者，不仅要懂得技术，还要懂得经营。1995年“技术经营管理硕士”实施以来，已经为三星培养出500多名海外知名大学毕业的管理硕士。

（九）公益活动成为员工必修课程

三星管理者的长期目标是要使三星成为世界上最受尊敬的企业之一。如今，公益活动已经被列为三星新员工入门培训的必修“课程”，主要是灌输三星公益理念，体验三星的公益活动，这是三星员工必须承担的义务，必须经历的一个阶段。

二、三星人才培养的主要特点

（一）三星人才培养完全服务于公司发展战略

三星人才培养的目的性很强，主要是为三星成为超一流的国际化公司服务。

（二）三星人才培养充分体现了国家观、职业观的使命感和责任感

三星不怕人才流失，自信企业培养了人才就是为国家尽到了义务；离开三星的人才也会对三星心存感激之情，从而有利于三星在全球业务开拓。

（三）三星人才培养为展示其良好的企业形象起到了独特的作用

三星人才培养最重要的平台是三星人力开发院，而后者正是世界上最为成功的企业大学之一，它为提升管理层与员工技能、公司与客户沟通，树立公司品牌做出了卓有成效的贡献。三星人力开发院的培训经验，尤其是严谨的培训令外来学习者和参观者无不肃然起敬。

（四）三星人才培养通过互动性课程提高培训实效

三星人才培养特别注重针对性和互动性。每个下属企业都有若干内训师，随时针对实际情况开发培训课程，注重解决现实问题。

三、若干启示

（一）充分认识传统的企业培训模式的弊端

从三星的经验可以看出，“请进来，送出去”的培训方式在有明确目的的前提下是有效的，但仅仅通过这种方式进行所有类别所有人员的培训显然已越来越显示其局限性。具体理由包括四个方面：一是“请进来”的学习方式由于成本高、一般尽可能在同一时间安排尽可能多的受众，难以进行个性化、互动式的学习安排。二是“送出去”的学习方式，一般游离于企业文化与发展战略之外，难以衔接公司的业务和绩效，往往只能着眼于个人技能的提高，更谈不上团队学习和系统思考。三是上述两种学习方式在时间上均难以进行科学调剂，普遍存在培训成本过大的现象，也难以通过量化指标评估学习效果。四是培训与职位晋升体系不匹配，所聘讲师缺乏系统性和连贯性。

（二）有必要通过建立企业大学的方式提高人才培养成效

从三星的人才培养经验可以看到，与被动、分散和以一系列公开课程服务于公司全体员工的传统培训方式不同，企业大学是为企业内部每个岗位而设计的，与企业发展战略密不可分的培训系统工程。对于达到一定规模和进入成熟发展阶段的企业来讲，建立企业大学有利于弘扬企业文化，提高企业核心竞争力，有针对性地解决企业的实际问题，系统并持续地提升管理团队和各类员工的职业素养，以较低的成本运作高质量的课程并保证学习的连贯性，可以用一定的评估系统衡量培训投资与成效之间的关系，有利于管理团队的沟通与经验分享，并产生无限的商业智慧，从而实现培养内部人满足企业未来发展需要的目标。

（三）适时开展企业大学战略规划和人才培养研究

建议我司指定专门部门和人员，广泛了解国内外已建、在建、拟建企业大学及相关培训中心的现状和发展趋势，研究企业大学与人才培养，企业大学战略定位与业务规划，企业大学系统构建与架构配置、企业大学经营与管理、人才发展与课程体系建设、讲师队伍组建与管理等问题，把三星人力开发院作为国外的典型案例进行研究，必要时组织专门的团队进行考察，以达到解剖麻雀、学以致用的目的。

（四）人才培养应该成为公司发展战略落地的有力支撑和重要手段

公司发展战略落地的前提之一是有一个好的人力资源战略。而人力资源战略则与人才培养、企业文化等密不可分。不管公司网罗到的人才多么优秀，都有一个持续培养和知识不断更新的需求，而且只有适应和促进公司发展战略实现的高管和员工才是真正有用的人才，正因为如此，我司必要学习三星等世界许多著名大公司的做法，把人才培养作为公司发展战略落地的重要抓手。

（五）旗帜鲜明地树立“培训不是福利”的人才培养理念

对于培训是不是福利，不同时期不同企业有不同的解读。在三星等世界著名公司，培训不是福利，而是一种职业技能提升的手段。培训之所以不是福利，主要源于培训在企业是一种促进公司发展的资源，而资源总是稀缺的，只能优先配置给公司内部的稀缺人才公司内最能创造价值的20%的人。理由是：企业80%的贡献来自于20%的优秀员工，管理者必须牢牢抓住这些最能为公司创造价值的20%的人才。因此，有必要找到对于公司最为重要的20%管理层级和员工，再找出对这20%的管理层级和员工来说最重要的20%的课程，再针对特定的专业类别进行课程需求调研、开发和培训。能够得到此类培训的优秀员工由于公司资源的倾斜而能力提升，进而为公司的发展作出更大的贡献。这种培训理念不排斥人人都要培训的做法，但在资源配置上有别于人人普惠式的传统培训模式，目前已经成为国际著名跨国公司的通行做法。

（作者：李淑妍 深圳市投资控股有限公司副总经理）