酒客红酒销售模式
酒客模式的全新设计
“酒客酒庄"是淮南第一家专门经营进口洋酒和葡萄酒销售的企业,以往的
销售模式,是通过建立一支的销售队伍,到各个机关事业单位上门直销,关系、回扣、小广告等等手段,该用的都用上了,但销售仍然没有什么明显起色。 公司也想过其他一些办法,譬如建酒庄,让客户来品鉴;送酒柜、送酒具,搞促销,吸引顾客消费,也没多大效果。
事实上,国内市场十多年的经验教训表面:进口葡萄酒不可能靠品牌和广告占领国内市场,淮南更是一样。
进口葡萄酒的品牌和种类繁多,葡萄酒知识匮乏的消费者根本搞不清楚,加之不具备本土强大的销售网络,无法使产品铺货达到一定广度和深度,因而那些建立在广告基础上的所谓品牌,都在市场的长期选择中被无情的淘汰。 因而一方面,葡萄酒很难通过广告、营销、策划等手段市场,只好回归价格竞争,可消费者对于低价格又不能接受,他们认为便宜无好货。
广告战、价格战都不行,那么,渠道战、终端站呢? 通过研究发现,葡萄酒消费具体有以下特点:
1、公款消费:40%属公款消费,政府机关、企事业单位和上午团体的团购是大头;
2、送礼消费:22%属于送礼消费,关系营销成为关键;
3、面子消费:进口葡萄酒跟多地是体现一种面子,价格定低了还不买账; 4、跟风消费:消费往往都是一窝蜂,没有什么理性可言,别人喝啥咱喝啥。 销售商如果不想在酒楼、卖场、夜场与其他葡萄酒拼价格,也不自建专卖店与其他进口葡萄酒经销商拼实力,怎么办?
我们来看葡萄酒销售中的价值实现。
传统的销售模式,是简单的将红酒卖出去、货款收回来,只是实现了“物质商品价值”是一次性利润。而像拉菲、卡斯特等一部分知名品牌则还能实现“精神文化拟价值”及一次性超额利润。
而如果要想实现更多的价值,包括企业价值最大化(其实就是资本价值,譬如企业上市),就需要“销售变投资”、想“销售变经营”,亦即:“喝酒合成股东”。
在具体设计上,就需要将原来的:“物质商品价值变换环节”分解成三个环节,增加:“精神文化拟价值变换环节”分解成三个环节,增加“精神文化拟价
值实现环节”和“资本价值实现环节”。也就是说,企业和消费者之间的联系方式,既有物质商品销售,也有精神文化粘合和股权关系锁定。
考虑到酒客具有以下优势: 1、红酒文化的深刻理解; 2、物美价优的进口酒; 3、初具规模的关系销售网络; 4、试行电子酒柜搭售; 5、自建的贮藏酒庄等等
我们怎样设计出一种可行的商业模式设计方案?
“终端到客户” → “客户变股东” → “合伙加盟制” → “公司平台化”
“终端到客户”,是指面向企事业单位和中高端人士,植入电子酒柜,把销售终端一竿子做到底,做到客户办公室中、家中、网络下单、定期补货,把目标客户掌握在自己手中。
“客户变股东”,是指共建连锁酒苑,并以此为依托,实行会员制,把销售渠道一链子拴到死,拴成酒苑的股东,共享酒苑、共享服务、共享收益,通过会员介绍会员、关系拉拢关系、口碑传播口碑,把销售渠道牢牢地掌握在自己手中。
“合伙加盟制”,达到会员限额的酒苑,可在总公司组织与协调下,由合伙人牵头建立新酒苑,成为新的苑主,将部分会员转移到新酒苑中,从而实现酒苑裂变、复制和繁衍。总公司持有一定股份,把销售网络牢牢地掌握在自己手中。
连锁酒苑集展示、销售、服务、物流、品鉴、聚会、休闲、投资等功能于一体。为了鼓励初始投资,初始投资加倍计入股本,经营管理由初始投资者负责。
“公司平台化”,是指总公司从市场销售为主转向平台调度为主,统筹运营,掌握从国外采购到分销等完整产业链,以及为各酒苑提供信息、采购、贮藏、物流、文化、推广、管理等各项服务,把产业链条牢牢掌握在自己手中。
新的商业模式实现之后,“酒客”公司计划花了三个月建立第一所旗舰酒苑,原来的销售散户逐渐转为会员,接下来,自然分裂和繁衍出其他个酒苑,在公司直销不断减少的情况下,销售额持续增加,最终完成合作持股的销售模式。
“酒客”公司不单把红酒当做一个商品,更是一种品位和身份的结合,使它成为了一种精神文化的价值体现,在品酒和洽谈中寻求更大的合作契机,从而谋求更大的商机。
会员可以得到以下相应赠送和折扣
1、会员享受免费使用会所,会所消费均按本会员折扣价格计算。
2、会员对外介绍或销售酒水均按本会员身份折扣价计算,累计销售到更高一个档次相应给予更低折扣。
3、会员介绍新会员可给予10%会所现金消费券
股东入股办法
酒苑按照100万投资,每股10元,投资股东可以按照以下认筹相依股份:
1、股东享受优先预定和会所签单权。 2、股东按照5折进价购置消费红酒。 3、股份分红按照一个季度一次分红。
注:(分红按照财务核算出盈利减去费用和装修折旧,按照股东相应的股权分配)。
会员成本核算
红酒进价必须按照进价*3,.3的价格体系才能满足以上销售获利。
股东支出成本
股东销售成本最低可以控制在获利%23以内。
以上算出的成本不计运营费用和投资折旧等其他费用。